1.4　角色定位：角色錯(cuò)位會(huì)讓管理變得無(wú)效

小團(tuán)隊(duì)管理者作為沖在第一線的骨干，在企業(yè)中扮演多種角色，既是兵頭，又是將尾，既要?jiǎng)谛模忠獎(jiǎng)诹Γ趫F(tuán)隊(duì)工作中是導(dǎo)演，在企業(yè)整體管理中又是配角。

但作為小團(tuán)隊(duì)管理者，尤其是新晉小團(tuán)隊(duì)管理者，容易犯以下五種角色錯(cuò)位：“土皇帝”“好好先生”“救火隊(duì)長(zhǎng)”“傳話筒”“自然人”，如下圖所示。而這五種常見(jiàn)的角色錯(cuò)位，很容易讓你陷入無(wú)效的管理狀態(tài)，既不能有效達(dá)成團(tuán)隊(duì)與組織目標(biāo)，又可能使你管理起來(lái)很累，員工心態(tài)失衡，吃力不討好。

其實(shí)，作為小團(tuán)隊(duì)管理者，在職場(chǎng)中要扮演好五種正確的角色定位，這樣才能快速地找準(zhǔn)角色定位，讓小團(tuán)隊(duì)管理變得方向清晰、工作高效，如下圖所示。

1.團(tuán)隊(duì)愿景的塑造者

共同愿景是源自團(tuán)隊(duì)全體成員內(nèi)心的未來(lái)希望實(shí)現(xiàn)的愿望或景象，建立組織成員的共同愿景是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在團(tuán)隊(duì)管理中所要追求的最高境界。《孫子兵法》曰：“上下同欲者勝。”團(tuán)隊(duì)制勝的核心法寶是，上下同欲，凝心聚力。

團(tuán)隊(duì)愿景的塑造是實(shí)現(xiàn)上下同欲的有力手段。安東尼·德·圣·埃克蘇佩里在《小王子》一書中寫道：“如果你想造一艘船，不要抓一批人來(lái)搜集材料，不要指揮他們做這個(gè)做那個(gè)，你只要教他們?nèi)绾慰释蠛＞蛪蛄恕！?/p>

優(yōu)秀的管理者一定是造夢(mèng)高手，即使是小團(tuán)隊(duì)的管理者你的境界一定要比下屬高，你的夢(mèng)想一定要比下屬更大。正所謂：夢(mèng)想大者吸引夢(mèng)想小者。劉備正是因?yàn)橛锌飶?fù)漢室的偉大夢(mèng)想才能吸引關(guān)羽、張飛、諸葛亮等一批人才。

2.上傳下達(dá)的執(zhí)行者

作為小團(tuán)隊(duì)管理者很重要的一個(gè)角色是承上啟下，上傳下達(dá)。優(yōu)秀的管理者一定是上級(jí)和下屬之間的“橋梁”，而不是密不透風(fēng)的墻。但要做好“橋梁”的作用，管理者還必須掌握對(duì)待上級(jí)和下屬的一套做人做事的方法和原則。不少新上任的管理者會(huì)抱怨：“上不討好，下不討巧。”新任管理者的身份不但沒(méi)有讓他們開(kāi)心，反而讓他們憂心忡忡。

所以，上傳下達(dá)不僅是一門技術(shù)，更是一門藝術(shù)。在上傳下達(dá)的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)管理者要讓上級(jí)知道自己的團(tuán)隊(duì)做了什么，更要讓下屬知道上級(jí)需要他們做什么。

具體來(lái)說(shuō)，在向下級(jí)傳達(dá)上級(jí)的命令、指示時(shí)應(yīng)準(zhǔn)確、及時(shí)；同時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)管理者，不能僅僅單純地把上級(jí)指標(biāo)要求直接下達(dá)，而要為下級(jí)提供問(wèn)題的有效解決方法。在向上級(jí)傳遞下級(jí)的意見(jiàn)或反饋時(shí)，應(yīng)客觀公正，不要過(guò)多強(qiáng)加自己的意見(jiàn)或者干脆強(qiáng)行壓制下屬的意見(jiàn)不向上報(bào)，這樣做是錯(cuò)誤的。

優(yōu)秀的管理者既能將上級(jí)的目標(biāo)任務(wù)、命令指標(biāo)及時(shí)有效地傳達(dá)給下屬，又能將一線的真實(shí)信息、問(wèn)題及時(shí)反饋給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以便領(lǐng)導(dǎo)有效決策與提供資源支持。

3.員工績(jī)效的推動(dòng)者

管理者的主要工作有兩項(xiàng)，一是制訂與分解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；二是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。作為小團(tuán)隊(duì)管理者，更多應(yīng)成為員工成長(zhǎng)的教練和員工績(jī)效的推動(dòng)者。隨著職場(chǎng)中90后、00后員工的增多，小團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)由原來(lái)的管控式管理方式向賦能式管理方式轉(zhuǎn)變。不要把績(jī)效考核作為員工扣錢的負(fù)向激勵(lì)，而要通過(guò)績(jī)效考核來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)績(jī)效面談、反饋說(shuō)明讓員工自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，指導(dǎo)其提升、改進(jìn)，做好員工成長(zhǎng)的教練和員工績(jī)效的推動(dòng)者角色。

4.嚴(yán)于律己的模范者

在一個(gè)企業(yè)組織里面，往往不缺高高在上的領(lǐng)導(dǎo)人，而是少了嚴(yán)于律己的“模范者”。《論語(yǔ)·子路》曰：“其身正不令而行，其身不正雖令不從。”在小團(tuán)隊(duì)管理中，由于沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人那樣高大的職權(quán)威嚴(yán)感和信仰忠誠(chéng)，更多地依靠自己的模范作用和專家權(quán)來(lái)發(fā)揮管理職能。管理界有一句話：下屬不會(huì)看你怎么說(shuō)，而是更看重你怎么做。作為小團(tuán)隊(duì)管理者要先律己，后律人，“律己才能律人”管理者只有身體力行才能樹立權(quán)威，制度才能得到施行。

自律是一個(gè)人成功的標(biāo)配，更是管理者的基本要求。具有這種能力，才能帶領(lǐng)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，做出非凡的業(yè)績(jī)。作為管理者，權(quán)力即意味著責(zé)任，自己先做到才能要求別人做到。華為的任正非堅(jiān)持在食堂排隊(duì)用餐，到下面子公司去視察工作時(shí)，堅(jiān)持不搞特殊化接待服務(wù)，寧愿自己打車前往。同時(shí)，任正非強(qiáng)調(diào)：管理者要到一線去，要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策。

5.會(huì)平衡的協(xié)調(diào)者

前面已經(jīng)講過(guò)，作為小團(tuán)隊(duì)管理者會(huì)平衡是一項(xiàng)重要的素質(zhì)要求，既要能對(duì)外溝通協(xié)調(diào)、整合資源，又要能對(duì)內(nèi)協(xié)商、統(tǒng)籌安排。在這個(gè)過(guò)程中，有時(shí)需要按規(guī)矩辦事，注重“情與法”的維度；有時(shí)需要更多地從“情”的維度來(lái)辦事，尤其是牽涉到跨部門、跨團(tuán)隊(duì)外的溝通協(xié)調(diào)工作。

要做好會(huì)平衡的協(xié)調(diào)者，有時(shí)需要管理者跳出問(wèn)題本身來(lái)看問(wèn)題，讓自己解決問(wèn)題的思維與境界更高。歌德曾說(shuō)過(guò)，“如果你要批評(píng)指點(diǎn)四周風(fēng)景，你首先要爬上屋頂。”他的意思是，只有站得更高，才能看到真正的世界，同理，有時(shí)我們管理者很難解決或協(xié)調(diào)工作中的一些難題，是因?yàn)槲覀兊囊曇安粔蜷_(kāi)闊、站位不高，造成井底觀天的困局。