- 利潤裂變：新阿米巴×合伙人制×數字運營
- 陳毅賢 袁雋
- 3143字
- 2021-08-03 16:10:33
重生啟示：意識到行為的轉變
我們有很多管理者，包含企業老板在內，都希望有一種短平快的方法可以解決企業遇到的棘手管理問題，但又不想在很多“虛”的事情上花工夫，比如員工意識的培養和轉變、經營哲學的梳理等。殊不知，如果沒有解決意識問題，你花很大財力、物力建立的系統可能就使用不起來，甚至招致很多人反對。
我就接觸過這么一家企業，就稱他為T企業吧，這家企業的環保制造技術在國內首屈一指，70%以上產品銷往國外，目前業務持續發展，然而如何激勵員工的積極性是擺在這家企業面前的難題。于是他們董事長利用在北京出差的機會，和我見了一面。席間T企業董事長眉飛色舞、激情昂揚地描繪著自己的企業規劃和藍圖，述說著自己的管理班子成員如何如何優秀。我真心被這位企業家的精神感染了，崇敬之情也油然而生，畢竟這家優秀的民營企業已經在納斯達克上市，主要產品出口，賺外國人的錢。如果我們能合作，通過協助其建立一套敏捷經營系統幫助這家企業，該多么有意義！
然而，不管我們如何談頂層設計的重要性、如何強調轉變意識以及機制的設計才是組織變革成功的前提，那位董事長依然堅持說那些他都懂，但現在不需要，他需要的是怎么建立經營會計系統。本著對客戶負責的態度，這個項目我至今沒有接，因為即使建立了經營會計體系，又該如何使用？首先，經營會計系統建立的目的是核算清楚每個小組的價值，每個人都懂成本、有核算意識是經營會計體系落地的前提。何況阿米巴建立后各阿米巴之間涉及內部定價，如果沒有樹立利他之心的經營哲學，如何使市場外部壓力正確傳導到每個阿米巴組織呢？再者，阿米巴體制由稻盛和夫發揚光大了幾十年的時間了，在原汁原味的阿米巴模式里，考核結果在稻盛和夫創辦的企業京瓷都不是獎金分配的依據，但這在中國企業可能行不通。一方面中國企業和日本企業的社會環境不一樣：日本企業基本實行終生雇傭制或者很少跳槽，而中國企業員工跳槽頻繁；另一方面在移動互聯網時代必須有創新人才，如果在所有制方面不進行變革就有可能留不住A類員工。因此，企業實行合伙人制勢在必行，這也是敏捷經營系統被創建的原因。更何況，稻盛和夫在拯救日航的時候，就是經歷了從意識到行為的轉變過程，基于頂層設計思維，才使沉疴在身的日航重生的。
日本航空公司“浴火重生”之路
日本航空（Japan Airlines，JAL）是日本的一家航空公司，成立于1951年，是整個亞洲規模最大、全球第三大的航空公司，曾經的世界500強企業。近年來日航跌下神壇，經營困難，5年有4年虧。2010年1月，日航申請破產保護，實施重組，當時日航及旗下公司負債總金額2.32萬億日元（約合256.5億美元）。在日本政府的再三懇請之下，日本經營之圣稻盛和夫于2010年2月正式出任破產重建的日航董事長。此時的稻盛和夫已近耄耋之年，而且對航空業一竅不通，然而讓沉疴在身的日航扭虧為盈（月度綜合銷售利潤），稻盛和夫先生卻只花了短短3個月時間。截至2010年6月，日航總銷售利潤已達1100億日元。[3]
日航為何淪落至此？野村證券分析師的分析比較有說服力，他認為日航經營不善有三大原因：
第一，勞動力成本業內最高，經營效率卻比競爭對手低很多。
第二，經營缺乏效益導向，“大而全”的航線導致超高成本。
第三，管理官僚僵化，已經習慣“大鍋飯”，抵制業務效率化。
日航雖然宣布破產，卻沒有引起足夠的危機感。更令人吃驚的是經營干部不懂經營，經營者并不依據實際數字來作經營決策。重要的財務數據要幾個月后才整理出來，而且只有一些宏觀的籠統數字。他們甚至連核算意識、盈虧意識也相當薄弱，誰對哪個部門的損益該負什么責任都不明確。公司本部和工作現場、計劃部門和操作部門、經營干部和一般員工之間，關系松散，各行其是。這是不是和我們很多企業很像？
然而又是什么原因讓稻盛和夫能妙手回春，使日航迅速扭虧為盈呢？
（一）植入經營哲學，轉變思想意識為先
詳細而深入地了解日航現狀和問題后，稻盛和夫開始認真思考變革。稻盛和夫創辦京瓷、幫助KDDI進入500強之時，就將植入“經營思想”作為一系列改革舉措的根本。此時的日航整改，也不例外。
對于長期以來在官僚習氣下形成的自大、盲目樂觀的工作作風，稻盛和夫給領導層開經營會讓他們看清日航的危機，用“空巴”在微醺狀態下“反省”。經營哲學逐漸滲透，高層意識逐漸轉變。與此同時，稻盛和夫到各個機場巡回，與那里的員工直接對話，親自傳授經營哲學，引導員工熱愛自己的工作和生活、發自內心地為客戶著想。有人曾批評破產前的日航“殷勤無禮”：員工內心驕傲自大，表面例行公事、殷勤待客，其實內心缺乏真誠。稻盛對日航重建的努力被員工看在眼里，大家都在討論，為了重建日航，自己該做些什么。
為了表達歉疚和感激，乘務員悉心了解乘客的需求，提供周到的服務；為了保證準點率不惜增加燃油加速飛行，確保乘客準點到達。在準時率世界第一的同時，力求很快做到服務水準世界第一、性價比世界第一。當日航全體員工都愿意為日航的振興、為更好地服務于乘客盡心盡力、獻計獻策時，日航不僅能起死回生，更能煥發新的生機。經過這些努力，經營哲學從高層干部向中層管理者，最終到員工層層滲透。就這樣，人心經營好了，未來騰飛的基礎也奠定好了。
（二）導入機制為第二步，實現全員參與經營
稻盛和夫決定將阿米巴分部門的核算經營體制引進日航。航空事業的收入源頭來自各條航線、各個航班。通過阿米巴分部門核算，將日航每條航線劃分，并和飛機維修、機場的各個部門分成一個個獨立的小集體，在每一個阿米巴經營責任人的帶領下，實現全員參與經營。在分部門核算的管理會計系統中，隨時都能明白各條線路的盈虧狀況。也就是說，每條航線、每個航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。在這種掌握經營信息的情況下，小集體的經營者、甚至每一個成員的經營意識都開始逐漸增強。有關費用明細，小組人員都要掌握，大家出點子、出智慧，為消除浪費、提高效率而努力，全員都投入到經營改善的活動中去。至此，適合日航的阿米巴經營變革真正開始落地。
日航取得的成功有一個特點：進行企業經營的頂層設計，使團隊從意識到行為得到徹底的轉變。就這樣，日航僅用兩年的時間，就實現了從營業利潤率從虧損到17%的大逆轉。我們梳理一下變革的思路和流程：
● 為公司植入經營哲學，使其完成意識形態的轉變，經營哲學被定義為員工共有價值觀的源泉；
● 導入機制，部門核算制度徹底喚醒了一線員工的力量。
在變革的過程中，這家企業的關鍵還在于把握好了自上而下的頂層設計：
● 自上而下：意識的轉變是從高層到中層再到基層的傳遞；
● 頂層設計是意識加機制的整體轉變。
變革成功是因為確定了“從意識到行為的轉變”的頂層設計，且是自上而下傳導式的頂層設計：一方面，在做機制調整之前先植入理念，這是最為艱難、最為關鍵的一步。這兩家公司花了大量的時間在完成這一任務，但是磨刀不誤砍柴工，經營思想得到貫徹后，機制的建立等后續部署就變得相對簡單和可控了。員工理解了變革的必要性，理解了變革是使企業和個人發展獲得雙贏的有效途徑，才會真誠地支持變革，才會上下一心。心齊了，再從微觀上改變經營機制，再去處理變革方方面面的細節工作，才是最為高效的變革設計。另一方面，無論是轉變意識還是導入機制，自上而下這個傳導順序都尤為重要，先去影響高層，高層發自內心認可了，自然會向下傳導到中層，繼而傳導到基層管理者，最終傳導到每一個員工。如果高層都不去主導推動變革，工作將會十分艱難、低效，甚至最終走向失敗。
故，日航重生的啟示是：唯有進行了自上而下的頂層設計，企業變革才能成功，而這一頂層設計就是從意識到行為的轉變。
[1]. 稻盛和夫官方網站：https：//www.kyocera.com.cn/inamori/amoeba/amoeba/amoeba01.html。