新組織模式：企業平臺化、組織敏捷化

蚊子、恐龍曾生活在同一時代，都于幾億年前就存在、繁衍，但在6500萬多年前，白堊紀結束的時候，恐龍突然全部消失，而蚊子則在一代代的繁衍進化中存活了下來，直至今日。

相較于羸弱的蚊子，為什么身居“霸主”之位的恐龍如此“不堪一擊”？

其實，恐龍滅絕的原因一直是個謎，至今仍無人能解。但有一點是可以肯定的，它們體型大、食量大，食物匱乏，對恐龍來說就是生存挑戰，而蚊子體型較小，食物很少也可以維持生存，況且蚊子繁殖速度快，能夠抗寒耐高溫，在惡劣環境中也有極強的生命力，因此存活下來的概率遠遠高于恐龍。

很多企業都像是恐龍，員工眾多，尾大不掉。由特定的部門負責掙錢“養活”所有人，其他部門則負責內部的維護支撐工作，如果收益不好，整個公司都將面臨危機，危險系數大、生存難度高。

在新經濟的時代，企業平臺化、組織敏捷化成為經營管理新趨勢。傳統的科層制已經無法適應新時代的生產和消費方式，扁平化、去中心化、無邊界的敏捷型小組織才能滿足“用戶至上、高頻試錯、快速迭代”的需求，實現高效協同。無邊界的組織摧毀金字塔形組織、拆掉組織的圍墻，構建生態型社會協作組織，企業的整體架構變成“強大平臺+敏捷前端”；同時，平臺與業務單元及個人的關系由之前的管理轉向服務、由控制轉向協同、由激勵轉向賦能，最終用“合伙制、創客化”等機制讓人的價值得以回歸！

組織的管理和人力資本的運作是所有高科技企業運營的兩個基本的條件，在這兩方面，Google（谷歌）有一套可以參考借鑒的整體、系統的方法。首先，找到核心人物進行小團隊管理——找出最有影響力的人物，并以此人物為組織的中心。這樣的組織原則使大量表現出眾的“板凳”隊員更容易被發現，甚至被委以重任擔當領袖，也就是說，這樣的組織原則更便于積蓄起持久的、穩定的人才儲備力量。其次，招聘頂尖的創意精英——丟棄層級制的招聘傳統，招聘結果由同事評估、委員會確定，長此以往，就像英雄惜英雄一樣，組織能夠吸引到更多優秀的人才。同時為了讓頂尖的員工表現得更加優異，就要拿出高薪酬作為激勵。互聯網時代，產品質量是王道，這些創造出卓越產品的人才理應得到最高的酬勞。

扁平化、去中心化、敏捷化、無邊界將是未來企業組織形式的關鍵詞。

亞馬遜“兩個披薩原則”

亞馬遜CEO杰夫·貝索斯是一位杰出的企業家和創新者，對企業發展有著長遠的考慮。貝索斯認為，企業的管理應該是分散的管理，即便企業因此陷入無組織狀態也無妨，因為貝索斯鼓勵獨立思考。他認為，只有這樣的氛圍才會為獨立思考提供成長的沃土，在與集體意見的較量中獨立思考才能占得上風。與此同時，他還認為，要讓團隊盡可能變小，同時適度限制員工之間的交流。關于“多大的團隊才合適”這個問題，就要提及“兩個披薩原則”：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那就說明這個組織太大了。

管理大師德魯克在《管理》一書中指出，“信息革命改變著人類社會，同時也改變著企業的組織和機制”。在傳統企業里，組織結構基本上是層級制的，形狀像金字塔，中間有很多層，市場信息的反饋從基層開始，一層一層，自下而上進行；同時，決策成果是自上而下，通過不同層級的單位逐級下達。在互聯網時代，由于網絡和信息技術的發展，信息的反饋和獲知都可以瞬間到達，市場信息的向上反饋通過互聯網工具可以直接點對點進行，而決策成果的下達可以通過互聯網工具瞬間讓上萬員工獲知。在這樣的環境下，企業的組織結構需要作出相應調整。也就是說，互聯網和信息化發展一定程度上消除了信息不對稱，因此傳統層狀組織結構中作為“傳聲筒”的中間層就變得多余。決策層和一線直接對話，一方面信息不容易失真，另一方面可以提高決策效率，從而使指揮所前移，這樣更有利于贏得勝利。因此，層級化的企業組織結構向扁平化轉變是一種趨勢。

同時，互聯網時代越來越傾向于小眾經濟，人們越來越樂于推崇自己的小眾身份。什么是小眾？“就是以人們的某一個興趣或愛好而被劃分成的小群體”。為了了解和滿足小眾群體的個性化需求，就要求企業伸出更多的“觸手”來感知小眾，這些“觸手”就是企業中的一個個敏捷小團隊，企業組織的敏捷化趨勢成為必然。

滿足小眾個性化需求的豆瓣網

豆瓣網是一個典型的以小眾起家并從小眾做大的網站。在楊勃最初創立豆瓣的時候，他希望把豆瓣打造成每個人都可以在上面找到“志同道合”的人、都可以交流任何一部電影、書籍或唱片的網站，實現有相同愛好的人之間的交流。除此之外，豆瓣還可以利用平臺上用戶的打分數據來推測用戶喜好，從而進行有針對性的推送。豆瓣網漸漸成為一個大平臺，吸引了各類小眾群體，門類繁多，數量驚人。根據豆瓣提供的數據，截至2018年年初，豆瓣注冊用戶1.6億，月活躍用戶3億。豆瓣的用戶主要來自國內一線、二線城市，這些用戶以興趣為導向，創造并共享了大量內容。據豆瓣介紹，該網站已有超過40萬個興趣小組被創建。豆瓣這一模式的高度粘性，讓它獲得了一大批忠實用戶，并逐漸對網民的購書、購碟、旅游等消費行為產生影響，其累積的用戶興趣圖譜和UGC（User Generated Content，用戶源創內容）已成為其商業化的基石。根據不同小眾的興趣愛好，豆瓣網可以實現對用戶的精準營銷，目前網站商業精準營銷已涉及圖書、電影、音樂、購物、旅行等多個方面，其盈利模式主要為品牌廣告、互動營銷以及基于電商渠道的分成等。平臺化、敏捷化組織的優勢和趨勢可見一斑。

在移動互聯網時代，客戶的需求越來越個性化、小眾化，企業定位于解決細分市場客戶需求，需要對客戶需求進行敏捷的反應和反饋。這與工業化時代的規模經濟導向已經完全不同，企業必須建立能夠快速對市場進行反應的組織體系，建立一套靈敏的決策機制，賦予一線員工經營決策權，并使決策權向一線轉移。讓真正了解市場，了解客戶的人來作決策，這就要求組織結構必須重心下移，將權、責、利向一線傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變為各個子部門，乃至每個員工。這正是任正非提出的“讓一線呼喚炮火”的組織模式，即徹底將企業的決策體系從正的三角形變成了倒立的三角形。總部與前端人員的角色發生了一個轉變：以前是總部決策、前端人員服務，現在變成了前端人員進行決策和執行，而總部要提供服務和支持。讓聽得見炮聲的人來決策，總部的精力從直接管理中抽出，做好支持、做好服務，打造系統服務平臺。

關于未來組織與個人的關系，阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴先生也曾進行過精彩的分析：“雖然未來的組織會演變成什么樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰。組織的職能不再是分派任務和監工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求員工有自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇用了員工。”

在企業平臺化、組織敏捷化的同時，企業更加重視技術、知識和管理要素的獲得。當對以上資源的需求增大時，獲取成本也會增大，企業擁有者就是在分配過程中逐漸提高各種要素所占的分配比重，按技術分配、按知識分配、按管理要素分配都成了重要的分配方式，企業分配方式的多樣化是生產力發展的必然結果。

如何實現企業平臺化、組織敏捷化？如何實現知識等生產要素的合理定價？這顯然又是一個企業經營管理制度需要面對的難題。

回顧本章，我們可以了解到：人類進入工業革命時期，生產關系發生了一系列深刻的變化。隨著移動互聯網技術的不斷發展，互聯網文明正在全面取代工業文明，生產關系必須適應生產力的發展水平，雇傭社會關系已然成為互聯網文明時期企業向前發展的掣肘，雇傭社會的消失成為必然，取而代之的是共創共享的人力資本雇傭貨幣資本的時代，這就意味著企業經營管理亟須系統的調整和改變。因此，進行企業經營管理的頂層設計，系統性地改變企業的組織體系，從而創造出能夠為員工賦能、發揮員工價值，打造能夠充分激發員工創造性和主動性的平臺成為企業在競爭中制勝的關鍵。

互聯網文明以前所未有的戰術和策略，沖破了諸多行業的界限，打碎了一頂頂王冠，塑造了一個個奇跡。對于“互聯網+”，傳統企業和互聯網企業，有人仇恨它，有人誤解它，有人畏懼它，有人期冀它，有人感覺到它卻又無視它、低估它，甚至還有人千方百計想要借它坐收漁翁之利。

我想，不管外界對互聯網文明的解讀有多浮夸、多可怕。只要掌握了“人”這一企業決勝的關鍵要素，就可以做到“以不變應萬變”。本書所敘述的敏捷經營系統的落地方法論，就是在描述如何使企業經營管理制度頂層設計落地。如果讀者中的企業家能夠按照書中的實踐方法，塑造一大批好的組織生態，復制企業家，以企業家精神煥發市場的活力，這本書就有了真正的價值，因為“市場活力來自人，特別是來自企業家，來自企業家精神”。