第一節(jié)　企業(yè)實際運營中的溝通狀況

一、從兩個70%說起

溝通的第一個70%是指企業(yè)管理者工作時間的70%實際上都用于溝通。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通方式，各類拜訪、約見也是溝通的表現(xiàn)形式，所以說管理者將70%的時間花在溝通上。

溝通的第二個70%是指工作中70%的問題是由溝通障礙引起的。比如，常見的效率低下實際上通常是出了問題之后，大家沒有進行及時溝通或者不懂得如何去溝通而造成的。執(zhí)行能力差、領(lǐng)導力不高的管理者，歸根結(jié)底都與溝通能力欠缺有關(guān)。比如，在績效目標達成方面，管理者對下屬總有“恨鐵不成鋼”的想法，一旦下屬沒有達成設定的目標，對其失望就大于期望。

如圖1-1所示為溝通的兩個70%。

管理者將70%的時間用于溝通，那么因溝通產(chǎn)生的這70%的問題如何解決，就必須加以分析，找出因溝通不暢而導致企業(yè)運營低效的解決辦法。

二、溝通漏斗：溝通中產(chǎn)生的信息衰減

溝通漏斗，是指隨著溝通的進行，在溝通過程中最后能被執(zhí)行的信息僅僅為期望表述信息的40%，兩三個月后信息留存不足表述信息的20%，呈現(xiàn)的是一種由上至下逐漸減少的趨勢。根據(jù)溝通漏斗所顯示的，能透視出一些因溝通引起的管理問題的信息（見圖1-2）。

對于溝通中的說者來說，如果心里想的信息為100%，那么在眾人面前、開會時用語言表達這些信息的內(nèi)容，就已經(jīng)漏掉20%了——你說出來的只有80%了。而當這80%的內(nèi)容進入聽者的耳朵時，由于文化水平、知識背景等原因，聽者只接收了60%，然而，真正被理解、消化的信息大概只有40%。等到聽者遵照所領(lǐng)悟的40%執(zhí)行具體行動時，信息已經(jīng)只剩20%了。

第一個被漏掉的20%的信息是說者在表達時就漏掉了，只表達出了全部信息的80%的內(nèi)容。溝通需要說者掌握一定的信息表達技能，爭取讓所表達的信息盡可能少地遺漏。每一個任務、目標、計劃和指令都是要由要素、要點組成的，在溝通開始時，說者要對這些所要表達的要點進行梳理，并通過適合的工具，在溝通時把這些要點清楚、準確、簡潔地表述給被溝通人即聽者。

第二個20%的信息衰減是因為聽者受資歷、知識層次、工作經(jīng)驗、理解能力等局限，沒能完全聽清楚、聽明白，進而造成了20%的信息遺漏。這就更需要說者在闡述問題時有邏輯、有層次，用聽者已經(jīng)掌握或易于理解的表述邏輯與方式把要溝通的內(nèi)容精準地說給對方。

第三個20%的信息衰減問題是能夠有多少內(nèi)容真正被聽者吸收。這里有兩個層次，一是聽者聽到的、說者傳遞的信息有多少，二是在明確聽到了的內(nèi)容中有多少被理解、領(lǐng)悟。那么怎么判斷溝通后聽者的理解是不是對的，如何確認聽者領(lǐng)悟的內(nèi)容與說者要傳遞的內(nèi)容完全一致呢？這就需要聽者按照說者的溝通邏輯來聽，在說者沒有表達清楚的地方要進行詢問，再次溝通直到清楚為止，對于理解與領(lǐng)悟是否正確，也可通過提問、討論、確認的方式進行核對，并且通過適當?shù)姆绞綄崿F(xiàn)聽說雙方予以確認。

第四個20%的信息衰減問題是雙方溝通的信息有多少能夠落實到行動中。這是管理工作的核心訴求。工作中大部分的溝通都有明確清晰的績效目標導向性，也就是說溝通的最終目標要落實到行動上，落實到實際工作的績效上。企業(yè)經(jīng)營效率與效益的表現(xiàn)是衡量溝通效果的唯一標準，這要求說者在傳遞信息時要有明確的行動。因此，我們在工作中應加強對管理事項的日常規(guī)范督查并制度化、常態(tài)化，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使整個企業(yè)（組織）的工作向既定戰(zhàn)略目標推進。同時，要求管理者督察督辦、跟蹤工作進程、合理監(jiān)控工作進展、及時處理工作難點、提高管理工作質(zhì)量、提升項目成功概率與績效幅度。

第五個20%的信息衰減問題是企業(yè)中的任何一項工作都是有周期的，往往也都是相互關(guān)聯(lián)的。通常是經(jīng)過了一個工作周期后，溝通雙方對所溝通的內(nèi)容都失去了應有的準確性，如在檢查或考核時會出現(xiàn)不必要的管理問題；還有一種情況是所溝通的事情可能會關(guān)聯(lián)曾經(jīng)溝通過的內(nèi)容，或因記不太清楚，或因眼下某些因素對之前的溝通內(nèi)容進行了各自的解讀，從而造成了新的溝通障礙。

以上僅為在溝通過程中因信息衰減造成的問題，而實際工作中因溝通產(chǎn)生的問題遠比信息衰減復雜得多。但是，所有的溝通都必須盡可能實現(xiàn)信息在溝通雙方甚至多方、多層級傳遞時不產(chǎn)生任何衰減。

僅僅是信息的衰減所造成的損失還是在可控范圍內(nèi)的，如果信息在傳遞過程中出現(xiàn)了層級間傳播的偏差就不一定可控了。《戰(zhàn)國策》中“三人成虎”的寓言就闡釋了信息在傳遞過程中產(chǎn)生的偏差。在溝通時不僅僅要避免信息衰減，更要防范信息傳遞產(chǎn)生偏差。

三、別讓溝通能力成為技能缺陷

進入職場后如何進行有效溝通，這個問題曾經(jīng)困擾過筆者。筆者最早從事的職業(yè)是信息化咨詢與管理咨詢服務。眾所周知，咨詢這個職業(yè)對從業(yè)者的溝通能力要求極高，咨詢顧問需要通過客戶訪談、企業(yè)調(diào)研、業(yè)務調(diào)研等獲取客戶真實的經(jīng)營狀況，并對這些狀況進行系統(tǒng)化的分析，從而與客戶溝通并實現(xiàn)項目最終的目標。咨詢服務在簽訂合同后，項目團隊進入客戶企業(yè)進行工作，這期間要進行若干次與企業(yè)的相關(guān)利益方的正式、非正式交流，項目團隊經(jīng)過多次會議討論形成幾套項目的解決策略，與客戶進行初步的方案探討，確定基礎策略方向，再進行方案細化，最后經(jīng)多輪項目匯報直至客戶通過項目方案，這才算完成了項目的第一階段。之后還要對企業(yè)實施方案進行輔導、修正，這期間要舉行多次培訓，解決若干難點問題，進行若干次變更調(diào)整，直至達成或超越最初的項目約定目標，才有希望獲得續(xù)單，并期望客戶對項目滿意后將自己推薦給其他客戶。

隨著職務的提升，筆者需要并行管理多個項目，還要處理公司的各種事務性工作，參與公司相關(guān)的經(jīng)營決策，這對溝通能力提出了更高的要求。筆者最初不善言談更不善交際，到現(xiàn)在也沒有多大改觀，從不與客戶攀關(guān)系，也不善于噓寒問暖，經(jīng)常是項目一結(jié)束就不再主動聯(lián)系客戶，與項目團隊、公司同事也都限于普通的工作關(guān)系，很少參加各類團建，性子還有些急，從沒耐心聽言之無物的長論。筆者因溝通能力差就開會少發(fā)言、工作少匯報，但嚴重的問題是在與客戶的溝通中經(jīng)常出現(xiàn)把自己認為的當作客戶的期望、領(lǐng)導的意圖、下屬的工作內(nèi)容；因表達內(nèi)容不完整、不充分、沒層級，經(jīng)常無法把自己要傳遞的信息表達出來，而又在之后的溝通中認為聽者此前沒有認真聽自己的表述，經(jīng)常打斷其有些凌亂的反饋，但又不會合理引導聽者表述其想法……林林總總的溝通困境幾乎都碰到過。

為了提升溝通能力，筆者閱讀了大量的關(guān)于溝通的書籍，參加了很多的相關(guān)培訓。這些書籍和培訓確實對溝通能力的提升有所助益，其方法要么強調(diào)傾聽、同理心，要么強調(diào)觀察體會溝通對象的情緒狀況等，但這些在實際工作中確實太難做到了。比如，傾聽對任何管理者都是一個挑戰(zhàn)，面對眾多的下屬、應對多項并行的工作，還要拜訪客戶、進行部門間的協(xié)調(diào)等，在時間上就無法滿足傾聽的要求。很多時候，管理者做了很多鋪墊，最后還不一定會表述真正要談的事情。要用同理心來體會溝通對象的情緒就更難了，在實際工作中也難以有充足的時間來感受每個溝通對象的心理狀況，應用一些心理學方面的技巧對溝通能力會有一些提升，但擁有同理心、深切體會溝通對象的情緒對于大多數(shù)職場人士來說是很難的。還有些提升溝通能力的培訓把工作中的各個情景抽離出來，設置一個個特定的情景，針對這些情景設計出溝通技巧，這個方式一開始對筆者來說是最有效的，能開始掌握一些簡單情景中的溝通，但這些僅僅是應對一些特定情景的簡單技巧，并不能貫穿一個完整的工作進程，為保證工作的順利進行，要與團隊中的所有人進行多層級、多層次的交互，這些技巧就很難派上用場了。

因此，筆者把“為提升工作情景下的溝通能力找到一個相對通行的方法”，作為一個必須解決的課題來探索。

四、實際工作中的溝通都有約束條件

溝通在不同的背景中、對于不同的溝通對象、在不同的結(jié)果要求下，其方式、方法、目的及期望達成的結(jié)果和目標都會不一樣。為了便于討論及掌握溝通方法，就要對溝通的適用范圍、應用情景、涉及對象等要素做個界定。在掌握基礎方法后，再延展其在更大的范圍內(nèi)、針對不同的對象拓展使用。

（1）把溝通的應用情景設定為在日常工作中。

（2）溝通雙方以管理者為說者，被管理者為聽者，作為基準角色。

（3）在工作委任、承接、過程管理、達成結(jié)果及績效考核這個完整的過程內(nèi)，需要溝通雙方前后連貫、多次持續(xù)交互地執(zhí)行溝通，產(chǎn)生結(jié)果，并對結(jié)果予以考核激勵。

這樣的設定基本符合溝通雙方的真實工作情景。這樣的溝通就如同所有工作一樣具有績效目標導向性，必須圍繞如何高效率完成工作、實現(xiàn)更高效益的績效價值展開，溝通的信息內(nèi)容不僅不能衰減，還必須可操作，約定好的資源和資金都要確保到位，約定的目標和激勵要前后連貫、一致。溝通雙方要注意以下幾個方面。

1. 溝通是說者和聽者的組合，溝通一定是在一對組合之間展開的

不能僅單方面要求聽者去理解說者的意圖，溝通雙方需要共同提升溝通的能力，在一個完整的溝通過程中達成一致。

2. 在管理過程中，溝通通常是圍繞如何解決某一個管理問題而展開的

在企業(yè)中，很多時候我們沒有把溝通納入系統(tǒng)的完整工作情景之中，而是就溝通本身而談溝通，離開一個完整的工作情景，溝通的效果往往會被遺漏或曲解。

3. 溝通必然要形成某種決定，從而需要調(diào)動和配置企業(yè)相應的資金、資源等

溝通結(jié)束以后必然要形成一個雙方或者多方都共同承認的協(xié)議，只有形成了這個協(xié)議才算完成了一次溝通，才是一次完整的溝通。如果沒有達成協(xié)議，那么這次溝通不能被稱為溝通。因此，溝通是否結(jié)束的標志是：雙方是否達成了一個協(xié)議。在實際的工作過程中，經(jīng)常是大家坐在一起溝通過了，但是最后沒有形成一個明確的協(xié)議就各自去工作了。由于對溝通內(nèi)容的理解不同，又沒有達成協(xié)議，最終造成了工作效率的低下，雙方甚至會增添矛盾。如果溝通雙方達成協(xié)議后，管理者會在關(guān)鍵節(jié)點配備下屬需要的資金和資源，以達到最佳的工作效果。

4. 對目標和計劃的要求常常因競爭環(huán)境等變化而被改變或調(diào)整

在工作過程中，因為市場等變化，項目的某些指標和工作任務會出現(xiàn)變化，這時需要再次進行溝通，溝通雙方就變化的內(nèi)容和任務進行確認，沿著最后確定的方案繼續(xù)工作，直到項目工作完成。

管理者與下屬進行溝通后，要先將溝通雙方形成的可確定方案和關(guān)鍵時間節(jié)點記錄下來，從而有利于下一步工作的開展和督導，便于事后追溯，還可消除信息孤島，減少扯皮，責任分明，避免出現(xiàn)問題時溝通雙方互相推諉，而不清楚到底是哪一方的責任。

從溝通的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及工作中的實際經(jīng)驗可以得知，我們并不缺乏溝通意識，也有充足的溝通意愿，更不缺乏傾聽、同理心這樣的高階溝通技巧，而是缺乏一個溝通系統(tǒng)的規(guī)范方法。如果企業(yè)內(nèi)缺失統(tǒng)一的溝通機制，沒有建立和培育起科學的溝通規(guī)則與溝通流程，溝通雙方就根本不存在統(tǒng)一的溝通基準，各說各話不會產(chǎn)生理想的溝通效果。