（二）內涵解析

華夏基石提出了事業合伙制新價值主張32字方針，下面從實踐的角度解讀一下它的內涵。

1.志同道合的“志”與“道”

“志”是共同的抱負，也就是志向，是共同的使命追求、共同的事業追求。道不同不相為謀。要搞事業合伙制首先要找到同道人，選人比培養人更重要。“志”有以下兩個層面的含義。

第一，要選富有激情、有理想、有追求、有抱負的人。因為有理想、有追求、有使命感的人能夠自驅動、自我管理，能夠全身心投入事業。我們所講的“志”，首先就是指這個合伙人的選擇標準，是要有理想、有志向、有追求，能夠自驅動的人。

第二，要選理想追求目標相一致的人。

不僅要找有理想、有追求、有自驅力的人，還要找事業追求一致、目標一致的人。因為有的人有理想、有追求，但是跟你的想法可能不一樣，所以要選“志同”，即首先是有理想、有追求，然后對未來的目標追求有共識，是同道人。這是講目標追求的契合度，要有共享的事業目標，對產業、對事業有深度的理解。

既要“志合”，也要“共志”。合伙制是一種自驅動管理機制，有理想、有追求、有抱負、有事業激情的人，就是使命驅動，充滿了奮斗激情和奮斗精神。為什么說事業合伙制的組織可能不需要權威型領導？這是因為合格的事業合伙人本來就有自我驅動、自我領導能力。“共志”，即對未來的事業有共同的認知，有共識。如果各有各的價值主張、各有各的追求就沒法“志同”。

搞合伙制，志向是第一位的。有共同的理想、共同認知的目標事業追求，這是“志”的含義。在實踐層面，“志”是對事業目標的認同，對產業的理解，對企業未來發展趨勢的洞見是一致的。大家之所以能碰到一起，是認為這種商業模式沒問題，大家才會很興奮，這是第一個關于“志同”的解讀。

“道”也有以下兩個層面的含義。

第一個層面：“道”是共享的價值觀。大家的價值取向是一樣的，能夠共同遵守自己的核心價值體系，這就是有共享的價值觀，大家的價值觀是一致的，價值取向是一致的，可以減少內部交易成本。不僅要有共享的價值觀，大家能夠達成共識，還需要大家遵守這種價值觀，堅守這種價值觀。

有了共享的價值觀，企業才會有戰略定力，才能堅守。事業合伙制不是一種機會主義動力機制，而是長期的動力機制，需要大家有足夠的戰略耐心，需要合伙人有長期的戰略思維，要有戰略定力。有共享的價值觀、共同堅守的價值觀體系，企業的領導團隊就會有戰略定力，遇到困難、挫折，就會不拋棄、不放棄。

合伙制強調“志同道合”，就是為了避免企業一出現困難、挫折，大家就作鳥獸散。因為大家有共享的價值觀，能夠堅守，有戰略定力，尤其是在一個企業轉型變革、突破成長的時期，更需要戰略定力。

第二個層面：“道”是共同的規則和經營的道德底線。不僅在價值觀層面，在制度層面上大家也有共同遵守的規則。事業合伙制是一種新的制度體系、規則體系。所謂“始于信任，守于規則”。一方面，是大家能夠遵守規則，認同規則；另一方面，是守住企業經營的底線。

現在為什么會出現那么多的不安全、不環保、不健康的產品？因為很多企業沒有經營的道德底線，真正的合伙制企業要有經營底線。事業合伙制之所以適應需求升級、品質消費的時代，就是因為合伙制的企業有共同的規則，能夠守住經營的道德底線。

可以說，一家企業如果是合伙制，這家企業就不至于翻船。中國很多企業之所以出問題，就是因為大家不講規則，守不住經營底線。

華夏基石公司這些年來也不是沒有碰到過誘惑，雖然我們是靠咨詢服務營收的，但我們堅持選擇有價值的客戶來合作，即那些守規則、有道德底線的企業。正因為如此，很多客戶企業都在與我們的合作中實現了突破性成長，而且在良性健康地發展，這是華夏基石感到驕傲的地方。

華夏基石事業合伙制的價值主張特別強調：事業合伙人既要堅守共同的價值準則、共同的追求，也要堅守共同的道德底線。

事業合伙制事實上形成了一種相互監督的內在機制，就是大家因為共同的志向和價值觀走到一起，就一定要堅守初心，要賺良心錢。

此外，合伙制都是優秀人才的聚集，每個人的個性都不一樣，而且創新者和創業者都是有欲望的人，人最怕的就是控制不住自己的欲望。一群有追求、有理想又有能力的人，如果守不住道德底線，就控制不住自己的欲望。所以，合伙制的內在要求就是大家必須遵守共同的道德底線。沒有共同的道德底線，合伙制企業的能量一旦爆發出來，不是散伙就是企業翻船。

華夏基石所主張的事業合伙制，除了彼此之間有共同堅守的價值觀，還要把彼此之間的信任作為基石。這種信任是建立在共享的目標追求、價值觀的基礎之上的。

本質意義上，事業合伙制的基石就是文化，是文化認同、文化契合。就像我們在華夏基石強調的是快樂奮斗，不希望天天苦著臉的人在這里，你要奮斗但不要很痛苦地奮斗，這就是我們的文化。我們的文化強調個體，強調獨立思考，但可能別的咨詢公司強調文化統一，強調用老板的思想來統領。文化沒有對錯之分，只有適合不適合。華夏基石聚集的是一批有共同的價值觀和共同的道德底線，但也崇尚個性、不懼競爭，能獨立思考和獨立經營的人。你適合這種文化就進來，不適合這種文化就退出。

華夏基石事業合伙制強調守住道德底線，我們總結為四句話：守住底線，抵御誘惑，控制欲望，把握節奏。

強調一點：“控制欲望，把握節奏”是說要有節奏地釋放欲望，而不是說讓人消滅欲望。人不可能沒欲望，你不能把欲望控制了，合伙人就是有欲望、有沖動、有激情的人，關鍵是你要有節奏地釋放欲望。沒有欲望，事業就做不成，要有沖動、有激情，但是到了關鍵時刻要懂得剎車，一定要有剎車的地方。所以，要掌控節奏。節奏是很重要的，很多人之所以在“彎道超車”的時候翻車，就是因為節奏感沒掌握好。企業成長最重要的是節奏，就是吳春波老師說的“不著急，等得及”。現在很多出問題的中國企業，追根究底是因為太著急、等不及導致的。

2.利他取勢的“利他”與“取勢”

“利他”首先來自產業生態思維。合伙制的核心就是要為人才提供事業發展的平臺。成就有抱負、有理想的人才，這是事業合伙制的第一個“利他”。

“利他”的第一個層次的意思是建立在成就他人的基礎上。利他不是簡單的讓利、取利，或者說是施舍利益。我們認為的“利他”，首先是成就他人。

成就他人，就是成就各相關利益者。第一，成就人才，事業合伙制為人才和事業追求提供廣泛的發展舞臺；第二，成就客戶，要為客戶創造價值，實際上是要通過產品與服務實現客戶價值，所以要成就客戶價值；第三，成就合作伙伴，因為合伙制是實現一種產業生態；第四，成就股東價值，要實現股東價值的最大化，“利他”不是不講利潤，也要實現股東的價值，不過不是唯股東價值、股東價值優先，而是強調股東價值的獲得要基于成就相關利益者，稍后獲得利益。

“利他”是基于生態的利益思維，基于相關利益者價值平衡的利益思維。當然，它還是一種相互成就。為人才創造價值，為客戶創造價值，為股東創造價值，這個基點是不變的。這種價值的創造是建立在成就人才、成就客戶、成就股東、成就合作伙伴、形成生態的基礎上的。這是密切相關的。

“利他”的第二個層次的意思是賦能。“利他”是一種能量的聚集，這個“利”不僅是利益，不是簡單的求利。利益當然是很重要的，我們不否定利益，但是華夏基石事業合伙制主張的“利他”首先是成就他人，成就合作伙伴，創造價值。一定是基于價值創造。創造價值，成就他人，要為相關利益者賦能，為員工賦能。整個組織一定要構建賦能的平臺。

“利他”強調平臺化賦能，能夠使得一線合伙人從平臺上呼喚炮火，這是連接事業合伙人的一個鏈接器。因為每個人借助于組織的賦能可以放大人力資源效能，平臺化賦能實際上是人力資源能力的效能放大器。借助于平臺的賦能，合伙人的能力就強大了。為什么合伙制本質上不是強調單打獨斗？因為它有賦能機制。合伙人在這個平臺上能得到賦能，品牌的賦能、能力的賦能、知識的賦能。平臺是合伙人能力的助推器、價值的放大器。離開這個平臺單打獨斗就干不成事，這就是平臺化+合伙制的妙處。

什么叫“取勢”？“取勢”的核心是能量的聚集，也就是量子力學里面強調的能量聚集，通過數字化、互聯網鏈接，聚集小的力量可以產生大的能量場。在數字化時代、大連接時代、人工智能時代，可以把小能量、個體能量鏈接到一起，形成大的勢能。我們所講的“取勢”，首先是合伙制所追求的核心目標，是要實現巨大能量場，形成巨大的勢能。這是一個企業整體競爭能力的源泉。合伙制實際上是提升企業的整體競爭能力，是企業凝聚力的源泉。這就是任正非所講的“力出一孔，利出一孔”。通過志同道合，解決力出一孔的問題；“利他取勢”解決的是利出一孔的問題。大家都是在一個共享的利益平臺上，把能量聚集在一起，利出一孔。

“取勢”的另一個含義是相互賦能、相互借勢，形成多中心的能量場，而不是單一個的能量場。既強調平臺化的能量，又強調每個分布式中心的能量的聚集。所以，會形成一個巨大的能量聚集的勢能，這就類似核裂變。組織的能量會產生核裂變、核聚變。未來組織的成長，通過“取勢”首先實現裂變式的成長，可以有無數個中心。其次，是組織的聚變式成長。樂視、小米都在追求生態“化反”。“取勢”首先要產生“化反”，“化反”其實就是通過生態鏈接，產生裂變效應和聚變效應。

未來的組織成長，通過人才、資源的鏈接構建生態，實現生物“化反”的裂變和聚變效應。通過組織的裂變和聚變，企業可躍遷式成長、突變性成長，而不是積累性成長和連續性成長。這是不確定時代、數字化時代對企業組織提出的新命題，即適應性。企業要在適應外部快速變化的環境中實現突破式成長，保持關鍵競爭優勢，就是要換一種成長思維。

未來企業的成長思維，關鍵是“利他取勢”，在產業生態中相互成就，相互創造價值，相互賦能。“取勢”代表著互相、互動、交互。“取勢”的核心是交互，是能量交換，而交互的前提是開放。“利他取勢”一定是建立在開放的基礎上，在開放的前提下才能實現相互成就、相互賦能，它一定不是單向的能量輸出。

對一個組織來說，最重要的不是單向輸出，一定要有輸入。人一旦被稱為“大師”，往往就自帶一個“結界”，就只有輸出沒有輸入了。就像一潭水，如果沒有活水輸入，不再進行能量交換，這潭水就成了死水，就發臭了。

這其實也是禪的思想，禪就反對樹立權威，而是提倡“人人皆有佛性”。打破絕對權威，即破觀念、破物象、回歸人的價值本位，這是禪宗的思想。我們所提倡的“利他取勢”文化，其實就是源自中國傳統文化的禪宗思想，同時又吸收融合了生態思維。

華為的小熵理論，其實就是一種“取勢”。第一，它強調開放，吸收能量，不能封閉；第二，要求打破平衡。“取勢”就是要吸收能量，打破平衡，組織要不斷地打破平衡。合伙制的核心就是要激發活力，整個組織要做功，要有活力。這就是任正非所講的小熵理論。

我一直講的，要堅持與高手為伍、和高手過招，聚集正能量，也是“取勢”。

此外，“取勢”還意味著企業不要追求短期利益，短期可能讓渡了利益，但是獲取了長期持續發展的勢能，這就是互聯網的先讓渡客戶價值。華夏基石合伙制的價值主張恰好是為互聯網經濟解決了一個哲學命題，即為什么互聯網商業模式往往是先免費的？互聯網的免費思維就是先讓渡客戶價值，取得一定的流量和一定的客戶資源以后，再賺錢就是一個自然而然的過程。這里面的“取勢”是要取大勢舍小利，本質上是舍小利求人才大勢、資源大勢、市場大勢，最終形成整體競爭能力。

值得強調的是，在合伙制的操作層面，“利他取勢”其實有一個根本性的前提，就是合伙人團隊一定是高能量個體的聚合體。說直白點，就是每個人都有自己獨特的價值和核心能力，彼此是旗鼓相當的，否則難以“利他”，也難以“取勢”。

3.共擔共創，增量分享

合伙制價值主張最核心的就是要共擔風險，如果沒有風險共擔就不叫合伙人。合伙制在資金層面上就是要買股票，一定要出錢，不是贈予；利潤分享的份額要實繳，一定要擔風險。因為合伙制就是要選拔具有創新創業的企業家精神的人。企業家精神最核心的是什么？它就是能承擔風險。

落實到操作層面，合伙人首先要擔風險、扛責任，要有責任擔當。合伙制是一個績效責任體系，合伙人要獨立承擔經營責任，這是核心。沒有風險意識就別當合伙人，當職業經理人就好了。共擔風險，除了擔眼前的風險，還要抗未來的風險。不能說一遇到風險，大家撒腿就跑。

其次，責任擔當。責任擔當延伸的意義很多，但最核心的是經營責任。績效就是最大的經營責任。除了經營責任，一是有遇到困難不繞著走、直面問題的責任擔當（最怕的是能共甘不能共苦的合伙人，分享利益可以，一遇到困難和問題就跑）；二是變革創新的責任擔當；三是改變自我的責任擔當（自我負責）。改變自我的責任擔當也很重要，因為人最怕沒有自我批判精神。任正非最厲害的就是能自我批判，自我批判最能體現一個人的自信。人有自信就敢于批判自己，不怕別人超越，沒自信就怕別人超越。

共擔，是指共擔風險，共擔責任。共擔風險就是要能洞見未來，要有風險意識。很多合伙人只看到了機會，沒看到風險。共擔責任，首要的是共擔經營責任，很多合伙制團隊最大的矛盾就是有人占據位置不擔責任，占著位置不作為。在合伙制的操作層面，要把共擔責任細分化，比如是經營責任、解決問題的責任、創新變革的責任、自我完善的責任，還是培養人才帶隊伍的團隊責任，等等。現實中，可根據業務情況、發展階段進行細分。

共創的核心內涵首先是每個合伙人都是價值創造者，創造價值是合伙人能夠在組織中獲得尊嚴、話語權、分享利益的基石。共創實質上是使企業增長，這跟增量分享有關，每個合伙人都要為企業創造額外的價值，帶來企業的增量成長。每個合伙人都是獨立的價值創造者、貢獻者，創造價值是核心。實際上，合伙制產生的前提就是承認知識創新是企業價值創造的主導要素，合伙人得是一個價值創造者，不是價值創造者不能成為合伙人。

共創的另一個內涵是協同創造價值。合伙制除了要發揮每個人的價值創造的能量，把每個人價值創造的能量發揮到極致，還要強調協同產生價值。合伙制產生的思維是生態思維，除了聚合思維、取勢思維，共創也是生態思維：共同創造生態價值，共同維護整個價值生態體系。

因此，共創還強調有共同價值創造的平臺，強調的是共創一體化，平臺是價值創造行動的協調者。我們所講的共創是要共同創造客戶價值、企業價值；圍繞價值的創造，大家的行動是一致的，這一點非常重要。整個組織要形成一種競相激發潛能、創造價值的組織生態。共創也代表互補性的人才團隊，首先合伙人是互補性的人才團隊，要發揮團隊的價值，即團隊互補，能量聚集，資源整合，協同一致。

怎么理解增量分享呢？它的核心內涵是合伙制一定要使組織成長以及客戶價值與企業利潤增長。沒有增長就沒有合伙制，合伙制一定要帶來組織的增長。成長是合伙制的共同目標，如何實現企業的戰略成長，如何為企業帶來增量、帶來價值，是合伙制的核心。價值增量包含四個層面：要帶來組織的價值增量，帶來成長，帶來增長；要為客戶帶來增量的價值；要為人才帶來增量的價值；要為相關利益者帶來增量。所以，首先要有成長，要有增量。組織要實現裂變和聚變效應，實現“變道超車”，其核心就是如何實現企業的增量成長。

分享就是分享增量。華夏基石事業合伙制的特色之一就是增量分享，而不是分享存量。換句話說，合伙制雖然是“利他取勢”，但本質就是要實現增量的利潤，沒有增量利潤的增長就沒有分享，分享就失去了依據。合伙制的目標是企業要有盈利能力，本質上是追求利潤，要提高企業的盈利能力。合伙人要分享增量的利潤，前提是企業必須有持續的盈利能力，否則分享就失去了依據。盈利能力要持續地增長，利潤就是價值增量。

增量，一是要實現凈資產的增長、資本的增長；二是實現每年分到錢，也就是分紅。所謂分享增量，一是分享資產的增量（因為資產的價值在增長）；二是分紅。

強調增量的同時也要激活存量，實現存量價值要素的重構，以實現存量資產的增值。另外，還要創造新的利潤。這是兩條路徑：一是在存量資產里面如何激活存量，盤活存量，實現存量資產的價值增值；二是開拓新市場，開發新產品，通過創新尋找新的市場，創造企業新的成長，獲取增量。沒有增量就沒有利潤分享。為什么我們說合伙制特別適合指數型成長的組織？這就是因為沒有增量就沒有分享的基礎，而且增量必須是加速的，只有增量加速了才能給大家帶來希望，所以事業合伙制特別適合任正非說的“胸懷大志，一無所有”的創業者。

從文化理念和規則體系來講，華夏基石事業合伙制新價值主張是16個字——志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享。具體到運營層面，就是后面的16個字：相互賦能，自動協同；價值核算，動態進退。

4.相互賦能，自動協同

相互賦能其實跟利他取勢是一脈相承的。正是因為它是一種利他取勢的文化價值取向，所以到了具體企業的運行層面、操作層面，合伙制就應該要相互賦能。

相互賦能一定要開放破界，這在“取勢”里面我們已經談了。賦能是指在開放式的平臺上，平臺和人、人和人之間，能力的賦予都不是單向的，而是雙向的、交互的。賦能一定意味著開放、破界、交互。通過開放、破界產生交互，通過交互產生勢能，產生新的價值。

在運營層面，賦能的具體含義有：一是組織要構建賦能的平臺；二是領導就是賦能，領導不再代表威權能力，要去威權化，現在叫愿景型領導、賦能型領導，領導方式也在變；三是員工之間的相互賦能。領導跟被領導之間，將來也是相互賦能的關系。它不是單向的賦能關系，而是雙向的賦能關系；不是單向的串聯關系，而是并聯與串聯形成賦能的網狀結構。

要強調的是，賦能不是被動地等待被賦能，而是主動地求助，發起合作。在組織中，不是被動地等待別人給你賦能，而是你要主動求助，主動呼喚炮火，平臺也要主動地為在前方打仗的人提供支持和服務。我們強調，賦能一定不是被動地被賦能，而是主動地尋求賦能，以及給別人賦能。在合伙制的組織體系里面，一定要有求助的意識，不是孤軍作戰，不是一個孤島。我們不強調單打獨斗，而是要聯合作戰。

在合伙制里面，協同產生價值，因為相互賦能、利他取勢。平衡計分卡的創始人卡普蘭和諾頓寫了很多管理工具的書，在寫到第四本書的時候寫到了如何運用平衡計分卡創造企業合力，即組織協同，協同產生價值。阿里巴巴的曾鳴發表了一篇文章，里面提到未來商業文明的DNA有兩個螺旋：一個是網絡協同，另一個是數據智能。什么叫未來企業的戰略？它就是在社會化網絡協同體系里面找到企業的定位。未來的戰略是在社會化高度協同體系之中，找準企業的戰略定位。而推行事業合伙制，就是推行企業戰略、生態戰略落地的一個重要方法手段，因為合伙制的核心內涵就是協同。

在操作層面，“協同”有三個關鍵點要把握：一是主動創造、自動協同，不主張創造價值，不可以產生協同；二是平行協同，不是威權協同，不是上級的指揮命令；三是點、線、面的系統協同，系統協同不是線性的，而是網狀的。另外，系統協同需要精確地控制，沒有神經中樞，就構不成系統，系統就崩潰了。關于如何構建網絡系統、如何在系統中協同是另一個大命題，以后再具體研討。

在高度社會化協同體系中，未來社會就是一個協同社會，協同產生價值，那么所謂的企業的戰略定位，就是要去思考在這個協同系統中企業能干什么，能貢獻什么樣的價值，就決定企業在協同網絡、產業生態鏈中處于什么位置。

事業合伙人團隊是一個協同組織，也是一個高能量個體的集合體。如果你不是高能量個體，或者說你在團隊中、事業中貢獻不了高價值，你就不可能成為合伙人。這也是“自動協同”的前提，即合伙人一定是旗鼓相當的，一定是都有各自的核心能力和價值的，否則能量輸出就不對等，就沒有辦法協同。

自動協同、相互賦能都有一個基礎，你是有能力的、有價值的，才能進入合伙人團隊。在合伙人團隊里沒有辦法搭便車、混日子，一旦你在協同體系里不能貢獻與團隊整體相匹配的能力和價值，就要自動退出。

個體是這樣，企業也是如此。在未來的社會化網絡協同體系和產業生態中，一旦企業不能貢獻與系統相匹配的能力和價值，就等于自行退出產業生態了。未來的協同，從產業生態的角度來講，一是要強調跨產業協同的思維、跨行業協同的思維、跨團隊跨職能的協同思維；二是強調自動協同、平行協同、系統協同；三是強調你的協同價值來源于你有多大的能力、能夠提供什么價值、能夠創造什么價值。未來企業的戰略定位核心就在于你在社會化協同體系中的價值定位；能產生多少協同價值，就有什么樣的位置。

這就是相互賦能、自動協同。這里之所以講自動協同而不是社會協同、系統協同，更多的是針對合伙人團隊、組織內部講的。如果從企業組織層面講協同，就要強調系統協同、社會協同。

5.價值核算，動態進退

價值核算，動態進退是具體的制度、方法。比較好理解。

為什么要強調價值核算？因為合伙機制強調要基于你為組織創造了多大的價值。合伙機制是創新創業機制。創新創業機制一定要獨立核算你為組織所創造的價值。價值創造是增量分享的前提，要分享價值就必然要先衡量你為組織創造了多少價值。所以，要建立基于數據和事實的價值核算體系，要獨立核算，自主經營。

合伙制的核心就是獨立核算，自主經營，獨立承擔經營責任。要獨立承擔經營責任的前提就是建立核算體系，沒有核算體系就沒法衡量每個人的價值創造，沒法做到增量分享、公平公正。華為的人力資源管理的核心就是價值管理循環；價值管理循環的核心就是價值評價、價值核算。合伙制是建立在增量分享的基礎之上，分享不是平均主義，所以包含了價值評價、價值核算、價值分配。它是一個完整的價值管理循環。

整個價值管理的核心其實就是核算、評價。合伙制要重構一套價值管理體系；重構一套價值創造、價值評價、價值分配體系。這里面的核心就是價值核算。沒有價值核算就沒法實現價值管理的有效循環。

價值核算包括績效的價值核算、崗位與價值觀的評估、經濟效應的核算等，實踐中可以量化為具體的指標。需要強調的是，價值核算要做到客觀公正，一定是數字驅動，用數字說話，用事實說話，用你的貢獻說話，更強調貢獻導向、結果導向。

動態進退講的是整個合伙機制不可能是固化、僵化的體系，它一定是動態的、有活力的。動態進退的關鍵點是：第一，不斷引入新的合伙人，要開放，它不是封閉式的體系；第二，當你沒有持續貢獻的時候，要有退出機制，只有實現“動態進退”，才能使得整個合伙機制充滿生命力，充分保證價值創造的活力。這與任正非的小熵理論相符，就是組織永遠要保持熵減，要實現合伙人團隊的熵減就必須動態進退。

第一，一定要建立動態進退的標準。

第二，要有動態進退的流程和合法程序。中國很多企業的團隊矛盾就是進退程序不合法。合伙人的進退程序必須合法。

第三，要有退出保障。要保障退出者的基本權益，要有合理的出路安排，要充分協商。不是直接把人“干掉”，否則大家就都沒有安全感了。

在動態進退中，設立分層退出機制比較關鍵。比如阿里巴巴的合伙人團隊，只有蔡崇信和馬云是終身合伙人，可以永遠不退出；還有榮譽合伙人，就是他退出團隊了但可以進入榮譽堂，有榮譽獎金保障。阿里巴巴的這個實踐很有案例解析意義，里面的一些設計很有借鑒意義，我們可以作為一個案例在這里點評，比如蔡崇信和馬云作為終身合伙人，他們是不拿獎金的，只分享利潤。

動態進退作為一個機制，要有一套標準、程序來評價和保障進退，而不是簡單地進來或退出。

（本文由尚艷玲根據彭劍鋒教授的講話錄音整理編輯）