2.2　企業家精神：馬云、任正非可以模仿嗎？

2018年5月14日，劉傳建機長率領川航3U8633機組執行從重慶至拉薩飛行任務。飛機進入青藏高原區域時，駕駛艙右側風擋玻璃破損脫落，寒冷氣流沖擊造成了很多設備損壞，一些儀表已停止顯示。這時，飛機駕駛艙已經完全暴露在1萬米高空，溫度從20℃驟降到-40℃，并且高空嚴重缺氧。兩位機長和副駕駛只穿了短袖襯衫，副駕駛半邊身體被吸出窗外，另一半身體依靠安全帶暫且維系在飛機座椅上。萬幸！經歷了驚心動魄的34分鐘，完全依靠“英雄機長”劉傳建的全手動操作，飛機成功備降成都機場，全體機組人員和乘客安然無恙。

企業就像一架飛機，為了排除成長過程中遭遇的各種艱難險阻，更需要一位“英雄機長”。

1997年9月，喬布斯回歸陷入經營困境、距離破產只剩下兩個月的蘋果公司。接著，他砍掉了蘋果90％的產品線；下調了員工期權價格，為大家重塑工作動力；推出了贏得年輕人好感的iPod，創造性地構建iPod＋iTunes（硬件＋內容服務）產品組合；不顧眾人反對建立了蘋果線下零售店；重整了Mac電腦系列產品；推出了改變世界的iPhone系列產品，并最終為蘋果建立了具有iPhone＋iOS＋App Store（硬件＋系統＋內容）產品組合的贏利“飛輪”商業模式。這一系列重整、創新與變革的結果是，喬布斯剛回歸時，蘋果公司的虧損高達10億美元，一年多后卻奇跡般地贏利3億多美元。

將企業帶出“泥潭”并再次偉大，或將一個創業公司做大做強，都需要企業家精神。究竟什么是企業家精神？綜合一些理論研究成果來看，企業家精神大致是冒險精神、創新精神、創業精神、寬容精神等的排列組合，再疊加一些對敬業、講誠信、執著、學習等概念的闡述。但是，從一些成功企業家的經營及管理實踐來看，要么重塑團隊使命，要么創新商業模式，要么戰略聚焦歸核，具體且實在，看得見摸得著，所以企業家精神不應該空洞無物或過分抽象。

近些年流行講領導力。如果在當當網或京東上搜索“領導力”，相關圖書有上千種，每個作者都會提出一個領導力模型。領導力理論創新特別多，需求似乎也很大，因為人人愿意當領導，這也算是一種供需平衡。將眾多的領導力模型再概括后，可以抽象為一個“中心—四周”結構，居于中心的是“領導力”，環繞四周有一圈領導力的構成元素，像感召力、前瞻力、影響力、決斷力、控制力、溝通力、關系力、學習力等。有的領導力模型構成元素少一些，大約6個；而有的領導力模型構成要素就多一些，甚至超過了21個。

管理學原理講，領導是一項重要的管理職能，所以企業家掌握一些領導技能很有必要。但是，花樣百出的領導力理論，一旦背離了領導職能的范疇，就會讓企業團隊誤入歧途。學習力、溝通力、關系力等可以屬于領導力，一些企業領導者熱衷于參加各種各樣的“圈子”、活動。高管都成了對外者，企業更缺乏思考者和行動者了。影響力、決斷力、控制力等也可以屬于領導力，一些老板更喜歡一權獨大，嘴上跟著講賦能、授權、共享，實際上骨子里“獨裁”思想很重。

領導力畢竟是一種力，我們不能總是期望“亂拳打死老師傅”吧！企業家精神畢竟是一種精神，它也不應該脫離企業實體系統而“懸空”地存在。

暢銷書《賦能》中有句話：“還原論思想深入社會肌理。”何謂“還原論”？笛卡爾認為，如果一件事物過于復雜，以至于一下子難以解決，那么就可以將它分解成一些足夠小的問題，分別加以分析，然后再將它們組合在一起，就能獲得對復雜事物的完整、準確的認識。解剖學、數學、物理學、化學及其復合或衍生學科，都代表了還原論在哲學方法論層面的巨大貢獻。不可否認，還原論已經是近代科學研究的“標準操作”，對于推動科學發展及社會進步功績卓著。

但是，從局限性看，還原論這種無限分解、不斷拆分的方法，很容易讓我們“只見樹木，不見森林”。尤其在企業商科領域，經營管理既有科學性的一面，也有藝術性的一面，還有人性化考量穿插其間。企業是一個不斷與環境互動而進化成長的類生命有機體，屬于非線性復雜系統。如果不斷用單一還原論方法線性分解、孤立拆卸、拼接組合，那么碎片式知識或創新不斷涌出，以至于我們應接不暇、無所適從。最終，我們卻付出了巨大的代價，好學不倦者變成了碎片思考者，不僅失掉了認識整體與系統的能力，而且也不了解自身行動所帶來的一連串后果。

與還原論相互取長補短的是系統論。企業贏利系統是探索企業系統以便實現前人所期望的系統思考的一個理論嘗試。通常來說，企業家精神或核心領導職能都是針對企業系統發揮整體作用的，所以要謹防單一還原論“土壤”上開出的領導力之花，結出的企業家精神之果。

企業贏利系統屬于非線性復雜系統，包括經營體系三要素——經管團隊、商業模式、企業戰略，管理體系，杠桿要素——企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革，共三個層次至少八大模塊。每一模塊還有自己的構成要素及進一步細分的內容。并且，從系統整體上說，還有各模塊之間的連接關系、相互作用及諸多系統特性。德魯克在《管理的責任》這本書中特別強調，管理者應該花精力做別人不能做的、更重要的事情。中國典籍《傅子》中有句話：“秉綱而目自張，執本而末自從。”意思是說：抓住了提網的總繩，漁網的網眼就會自然張開；抓住了根本，其余的細節就會自然跟從。為此，企業家精神落實在企業贏利系統上，應該重點關注哪些內容呢？

筆者認為，應該重點關注企業贏利系統中的“使命、愿景、目標客戶、奮斗者、核心價值觀”五個方面內容，并將它們構造在一個圖示化模型中，取個好聽的名字叫作“追光燈模型”，如圖2-2-1所示。追光燈模型就是企業贏利系統的“迷你型”綱要版，屬于企業家的“第一要事”。

企業家是經管團隊的領導者，經管團隊的使命就是企業使命；愿景是企業戰略模塊的重點內容。企業為使命而生存，以愿景為方向。使命和愿景組合起來，自始至終、以終為始地往復貫通，就是企業家精神的“浩然之氣”。

所謂使命必達，耳熟能詳，在于使命根植于企業的業務定位，以利他為目的。阿里巴巴的使命是：“讓天下沒有難做的生意！”阿里巴巴主營淘寶、天貓電商平臺，服務于中小企業商戶及廣大消費者，這是企業使命在指導業務定位方面的意義。馬云提出“客戶第一，員工第二，股東第三”，這是企業使命在利他方面的具體闡釋。大家廣泛學習稻盛和夫的敬天愛人、利他經營，其實通俗地說，就是企業如何分錢，如何分配價值。站在企業所有者（或股東）的角度，“客戶第一，員工第二，股東第三”構成了一個利他因果鏈。如果一個老板，處處把個人利益放在第一位，搞產品偷工減料，無視客戶利益，對員工“講奉獻”來代替升職加薪，那么這個利他的因果鏈是倒置的——實際是利己的因果鏈。企業經營是重復多次的無限博弈，利己的因果鏈將導致系統越來越封閉，最后將逐步到“熱寂”狀態，企業經營必然陷入困境或倒閉破產。

阿里巴巴的企業愿景可以簡要表述為：追求成為一家活102年的好公司。這個愿景很收斂，并非“成為××行業領導者”“××領域世界第一”那樣張揚。中國企業的平均壽命也就5～7年，阿里巴巴要活102年，橫跨三個世紀，確實這個愿景是很偉大的。企業愿景的第一個作用是讓企業注重長期戰略規劃，不被短期投機性機會所誘惑。正像黑石集團創始人彼得森所說：“當你面臨兩難選擇時，永遠選擇長期利益。”另外，愿景與現狀之間通常有一條巨大的“鴻溝”，它可以激發經管團隊的創造性張力，持續進行商業模式創新及引進行業高端人才。

參考第1章的圖1-3-1，目標客戶及奮斗者都是商業模式的重要參與主體，奮斗者不僅是指企業所有者，也包括團隊骨干、重要員工、關鍵供應商等合作伙伴。奮斗者就是決定商業模式成敗及企業贏利多寡的那些人。其他企業向華為學習什么？以客戶為中心，以奮斗者為本。兩句話說說容易，長期如一地做到并做好，其實是很難的。

在20世紀90年代，華為曾出現了以客戶單位的領導及搞關系為中心的經營趨勢。任正非及時糾正，并痛下決心引進IBM（國際商用機器公司）管理體系，然后長期真正堅持“以客戶為中心”，才成就了今天偉大的華為。“以客戶為中心”是個綱，綱舉目張！然后引申出價值主張、產品組合、增值流程、支持體系、營銷組合等一系列商業模式創新內容。“以奮斗者為本”之所以難做到，是因為職場總有套路、捷徑、論資排輩及關系遠近，精致的利己主義者一茬又一茬地出現，所以大部分的“奮斗者”總是吃虧的。任正非是華為最重要的奮斗者，持股比例只有約1％，所以他貫徹“以奮斗者為本”是有底氣的。

“追光燈模型”的最后一項是企業價值觀，它屬于企業文化的重點內容。就像前面所講，企業家只能抓重點，很多事不能親力親為，通過培育企業文化，重點是貫徹價值觀，保障企業走在正確的道路上，并消除一些經營管理的盲區。阿里巴巴有著名的價值觀考核，且馬云是阿里巴巴價值觀的“守護神”。即使阿里巴巴CEO、總裁層面的人才出現了價值觀問題，也會被“揮淚斬馬謖”。大家學習馬云，模仿阿里巴巴，但是僅僅堅持貫徹企業價值觀這一點，有多少企業能做到呢？

以上“使命、愿景、目標客戶、奮斗者、核心價值觀”五方面內容，以點帶面，是企業家精神落實到企業贏利系統的具體體現。另外，之所以叫作“追光燈模型”，是因為筆者曾有15年照明行業的從業經歷，這也可看作向那段工作經歷的一個致敬！追光燈是舞臺演藝照明的一種設備，同樣屬于“人—車—路”系統，它重點“關注”舞臺上的核心目標。從這個道理上講，“追光燈模型”這個名字還算形象，且比較貼切。

什么是企業家精神？馬云、任正非等優秀企業家可以模仿嗎？以上“追光燈模型”給出了一些與眾不同的解答。