2.3　以組織承諾為載體，畫好高層、中層及基層的三個“同心圓”

2002年的一個周五，谷歌創始人之一拉里·佩奇想在網上搜索一款日本摩托車“川崎H1B”，但是獲得的結果幾乎全是與美國工作簽證“H-1B”相關的廣告。接著，佩奇又試了一些關鍵詞，谷歌搜索返回的結果都讓他不太滿意。這讓他覺得非常有問題。

不過，佩奇并沒有直接找人問責、開會、商討解決方案等，只是把自己不喜歡的搜索結果打印了出來，畫上彩色標記，然后貼在了公司休息室臺球桌旁邊的公告板上，并且寫上“這些廣告太差勁了”幾個大字。

第二周的星期一早晨，佩奇收到了一封由五個工程師聯名發來的工作郵件。他們看了佩奇貼在公告板上的內容，然后花了一個周末的時間，研究出了一個新的方案體系。后來，這套新方案體系就成了谷歌最著名的AdWords廣告解決方案，給谷歌帶來了幾百億美元的收入。

令人敬佩的是，佩奇貼出的廣告問題根本不是這五個工程師負責的范圍，他們只是覺得自己有責任解決這個問題，于是就形成一個臨時項目小組，最終把這個問題解決了。

由此看到，谷歌的工程師很棒！當然，谷歌的待遇也很好，工作氛圍有利于團隊合作和激發創造性。對比一下，我們聽到一些領導這樣抱怨自己的下屬：一幫“豬隊友”！只知道要利益，見事躲著走……

1997年，大韓航空發生了一起嚴重的空難事故，機上254名人員中，共有228名遇難。造成空難的主要責任者是機長。當時天氣非常惡劣，看不清楚地面跑道，但是機長仍然選擇使用“目視”的方法來降落飛機。其他幾位機組成員，盡管發現了機長的問題，但是并沒有及時給出清晰的糾正建議。

在自己的生命也處在危在旦夕時，其余機組成員為什么會這樣呢？當時，大韓航空企業管理中的等級觀念強烈，下級對上級唯命是從。如果企業里長官意志盛行，下屬就會有嚴重的畏懼心態，這在關鍵時刻經常會導致嚴重后果。

常言道：上下同欲者勝，風雨同舟者興！上文列舉了一正一反兩個案例。本章第2節講到企業家精神，谷歌創始人佩奇的企業家精神已經深刻地影響到企業的中層管理者乃至基層的工程師們。本章第1節講到團隊合作修煉，而大韓航空的中層管理者及基層機組也需要團隊協作修煉，才能阻止那些本可避免的機毀人亡的災難發生。

清華大學寧向東教授在他的“管理學”課上，形象地將企業的高層經管團隊、中層管理者和基層員工比喻為三個同心圓，如圖2-3-1所示。圖中，代表高層的圓比較小，處于核心位置；代表中層的圓處于中間，連接高層與基層；代表基層的圓面積最大，處在最外圈。這三個圓的圓心應該始終是重合的，以發揮出各級員工最大的整體效能，共同驅動商業模式產生持續贏利，完善與進化企業的贏利系統。

在一個企業中，不僅需要一個優秀的高層經管團隊，還需要一個強大的中層管理隊伍。中層管理者承上啟下、合縱連橫，既要發揮讓上下級協同一致的縱向連接作用，又要具備與同級部門之間溝通協調的橫向能力。中層的重要任務就是帶動與影響基層，幫助高層實現力量整合與放大，貫徹與踐行領導者的企業家精神及讓全體員工形成一個有機協作式整體。

廣大基層員工處在如圖2-3-1所示的最外圈，他們直接從事具體業務或處于服務客戶的第一線。進入數字經濟時代，為構建敏捷組織，實施管理扁平化，很多企業選擇組織下沉式變革，提倡為基層員工賦能。康德說：“人本身就是目的，并不是工具。”要讓人感受到工作的價值和意義，而不是讓人淪為一種勞動工具。現在也是強個體的時代，有言道，“奴隸造不出金字塔”，企業管理者一定要把基層員工的價值激發出來，通過增強他們的積極性、創造性、協作性，進而再塑企業活力與競爭力。

我們知道，企業是社會中的一個營利組織，高層、中層及基層個體都會受到外部的利益誘惑、噪聲因素的吸引或干擾。那么，如何保證這三個“同心圓”同心協作？

首先，企業領導人通過企業家精神引領、激勵、拉動企業的高層、中層及基層，將三個“同心圓”緊密地連接在一起。上一節講到，企業家精神包括“使命、愿景、目標客戶、奮斗者、核心價值觀”五方面內容。企業領導人通過樹立企業使命，建立共同愿景，以客戶為中心，以奮斗者為本，貫徹核心價值觀等，以點帶面，以身作則，致力于高層、中層及基層三個“同心圓”上下同欲、同舟共濟，將以上企業家精神五個方面落實到企業贏利系統中。

其次，通過構建高層、中層及基層員工對企業的共同組織承諾，實現三個“同心圓”的齊心合力。組織承諾是指組織成員對所屬組織產生認同和信任，從而愿意發揮自己的有生力量，積極履行對組織目標、愿景的承諾，遵守核心價值觀，持續推動組織發展、進化與成長。

從合作共贏的角度看，組織承諾并不只是各級員工對企業的單向貢獻行為，也應該包括企業對員工的價值回報承諾。諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙認為，在一個企業組織中，企業向員工提供價值，而員工則對企業做出貢獻（組織承諾）。企業向員工提供的價值包括：地位、權力、資源、信息、機會、名譽、報酬等，而員工對企業做出的貢獻包括：績效、知識、經驗、技術、方法、熱情、智慧、思想觀念等。管理就是要在組織提供的價值與員工做出的貢獻之間保持均衡。如何實現和保持這種價值與貢獻之間的均衡？一個參考途徑是，企業與各級員工共同打造職業、利益、學習分享、平等協作等若干共同體，可參見圖2-3-1。

（1）職業共同體。企業從事的業務價值鏈上有采購、研發、制造、營銷、財務、行政及人事等各種崗位需求，而各級員工需要一份工作來養家糊口，需要一個職位獲得社會認可。因此，供需雙方都希望構建一個職業共同體。職業共同體的主要特征是職業化、專業化、長期化。打造職業共同體的關鍵是人與事之間的相互匹配：企業為各級業務崗位找到了合適的人，而各級員工從事的工作崗位也是自己所喜歡或期望的職業。在共同構建職業共同體基礎上，各級員工愿意對企業進行組織承諾，而企業也甘愿對各級員工提供有吸引力的薪酬、福利，以及學習、成長機會等。

（2）利益共同體。將企業的利益與各級員工的利益聯動起來，是構建利益共同體的核心要義。企業規模擴大了、贏利增加了，員工的職位及收入也應有相應的提升。各級員工要切實為企業創造價值，為企業發展做出貢獻，樹立“大河有水小河滿”的集體主義觀念及長期利益思維。利益共同體通常依靠一套規范的機制來保障，例如：績效考核機制、股權激勵機制、寬帶薪酬機制、職業成長機制等。

（3）學習分享共同體。讓企業成為一個學習與分享的道場，各級員工積極參與共同學習與分享。建立學習分享共同體，有利于自己，有利于他人，有利于企業長期發展。日本學者野中郁次郎提出了“SECI知識管理模型”。他認為，組織中各級成員積極參與共同學習，通過構建SECI知識管理模型倡導的原發場、交流場、系統場、實踐場，將廣泛的知識資源社會化（Socialization）、外在化（Externalization）、組合化（Combination）和內隱化（Internalization），并進一步演變為個體及企業的能力等智力資本。日本咨詢顧問本田直之說：學習他人成功的經驗，加上自己獨樹一幟的應用，是走向成功最快的捷徑！建立學習分享共同體，有利于組織成員形成“交互記憶”及認知優勢，提升各級員工的決策與判斷能力。阿里巴巴“鐵軍”、海底撈的“變態服務”、華為的領先性創新，其背后離不開學習分享共同體的強力支撐。

（4）平等協作共同體。工作面前，人人平等。讓企業成為一個平等協作共同體，有利于激發全員積極進取、勇于創造的奮斗精神。人的創造能力，只有在身心和諧的情況下，才能發揮最佳水平。歷史實踐表明，在獨裁專制、嚴格監管及等級森嚴的環境下，人的積極性和創造性就會被極大壓制，組織中就很難有發明、創新。構建平等協作共同體，也常常是企業文化的重點打造內容。

在職業、利益、學習分享、平等協作等若干共同體的基礎上，一些條件適合的企業還可以構建全員參與的事業共同體及命運共同體，例如：華為的全員持股平臺、永輝超市的全員合伙人體系、稻盛和夫的阿米巴經營模式等。所謂人性化管理，就是在滿足人性需求的基礎上而進行的管理。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求從低到高依次為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。上文提及的職業共同體、利益共同體、學習分享共同體、平等協作共同體等，其核心構建思想就是在兼顧員工各層次需求的同時，保障并促進企業價值的創造與實現。

企業領導人通過企業家精神引領，構建職業、利益、學習分享、平等協作等相關共同體，促進高層、中層及基層員工對企業的共同組織承諾，實現三個“同心圓”齊心協力，為經管團隊持續驅動商業模式提供強力支撐，共同打造有競爭力的企業贏利系統。