第二章 價格的力量 / 顧客價值為導向的定價

兩個月后，John 給我打來了電話，說已經和Paul簽訂了收購協議，他占70%的股份，Paul 變成占30% 股份的小股東，不過作為咖啡連鎖店的一員店經理，還繼續管理這家咖啡店。我先恭喜 John 又收獲了一只潛力股，然后笑他如果再不出手，我可要出手了。

John 打電話，其實是想我幫忙把這家店扶上正軌。他向我表示他已經在協議中預留了一筆資金，是把這家店進行翻新的預算。

“你想咋整就咋整吧。”John 干脆利落地說。

“先不用吧。”我說，“這家店我們先別忙著大改，我們可以先把客人贏回來，之后再將利潤推高。”

“我記得你上次說的精妙之處，就是朝這個方向想嗎？”

“是的，我的建議很簡單，我們將目標鎖定在那棟寫字樓中的白領，每個客人的消費標準還是設定在40 元左右，并且先從午餐著手。”

“就這么簡單嗎？午餐有足夠利潤嗎？”

“這是第一步，目標是建立人氣，對于這個店的位置來說，最容易建立人氣的時段是中午，而中午最聚人氣的是午餐，午餐最聚人氣的是性價比。”

“你是想降低售價嗎？”

“可以說是，也可以說不是。我是想發揮價格的力量。”

“價格的力量？好吧，電話講不清楚的，我們見面詳談吧。”

我約 John 在那棟高層寫字樓的大堂咖啡店喝咖啡，而且是在中午的時間。

“你是嫌我店里咖啡不好喝還是怎么的？要到這家咖啡連鎖店喝，而且還是我的競爭對手。”見面第一句話，John 調侃道。

“知己知彼嘛。”John 其實是了解我的用意的，我說，“你看看這家店所供應的餐食，我們來分析一下這家店午餐時段的消費。”

“都是些帕尼尼（Panini）之類的西食，這些東西中國人吃不慣的，而且也吃不飽，不可算是午餐。”

“哦，既然你這么說，我們就沒有必要坐下去了。”我們拿起紙杯咖啡，起身走向手扶電梯，去大樓負一層的商鋪區域。

“這里我之前來過了，中午飯也在這里吃過，選擇很多，有貴的有便宜的，白領常去的還是便宜的茶餐廳和快餐店，你看那家自助式的快餐店，以價位取勝，現在已經排起了長長的隊。”John 說。

“難怪的，這家店二十幾元就可以吃到很豐富的菜肴，比茶餐廳還要便宜。”

“現在你開始猶豫了吧。之前你這么快就決定要針對午餐來打這場仗，我們的優勢在哪里呢？如何將這些排隊的人吸引到我們的咖啡店呢？你看剛才的咖啡連鎖店，中午時段客人也是寥寥無幾，而這里卻是人潮涌動。”John 似乎對 我之前電話中的斷言有著不同的看法。他也許不明白我為何只去過一次他的店，就有了初步整改的意見。

“你覺得這些食肆，包括剛才的咖啡店，它們有何共同之處，和你的店相比，除了地點的不同，還有何差異？”我問John。

“他們都是在大廈里面，形成針對這棟高層建筑的商圈，我的店在居民小 區里面，而且是獨立的一家。”

“對的。他們還有個共同點就是同樣享有昂貴的租金和管理費。而你的店，租金水平只是略微的高于住宅的水平。”

John 點頭說：“是的，之前這家茶餐廳要轉讓，”John 指著我們路過的一家茶餐廳，“我來看過并了解過這里的租金水平，每平米日租是我的店的10倍 以上，這讓我取消了在這里開店的念頭，也讓我下了決心去收購 Paul的店。”

“如果要打午餐的主意，這里的飲食店就會是你的競爭者或者假想敵。我們現在已經擁有了與這些競爭者不一樣的地方。我們就在這個10倍差異的租金 上面做文章，將這種差異變成我們的優勢。”

和 John 沒說上幾句話，我們就穿過商鋪區域回到了街面，再走一小段就到了我們的咖啡店。從門面就可看出 John 已經對這家店開始了整頓。門口的盆栽不見了，更不用說那些發霉的咖啡渣。空酒瓶也不見了，取而代之的是多了一套戶外的桌椅。玄關屏風前的魚缸不見了，孤獨的金龍魚當然也隨著魚缸而去，吊蘭也不見了，魚缸的位置現在擺著新做的水牌。墻畫不見了，書架上面的塵土和翻舊了的書不見了，露出干凈的墻面和層架。

見到了Paul，我立即提醒他，空的架子上要擺點東西，我說咖啡店也是賣場，賣場的架子上不允許空置。空置意味著放棄商業機會，也意味著放棄了顧客對一個咖啡店中的架子本應有的期許。Paul 解釋說是要等我為這家店設定一個主題，然后才好決定在上面擺什么東西。

Paul 穿起了西裝，樣子比起上次那個慵懶的小老板精神多了。他坦言自己很高興和 John 合作，不但有機會收回之前的投資，還可繼續在這家他所創建的咖啡店謀事。

John 和我坐下來后又點了意粉和咖啡，我發現意粉的分量有了提高，咖啡的液體量也比上次多出不少。看來，John 已經改正了之前的一些問題。

等吃得差不多，John叫 Paul 也坐下來，說一起來聽聽我的想法。于是我首先把電話中和 John 談的內容又講了一遍，談到具體問題的時候我建議 Paul 將意粉的量進一步提高，提高到他之前所說標準量的兩倍，也就是比我們現在這碟的量還要多三分之一左右。美式咖啡也同樣增加一倍，也就是12 安士左右的量。套餐包括所有濃縮咖啡系列（美式、拿鐵、卡布奇諾等），而價格則維持在之前的水平，并且，在原有意粉加飲料的套餐基礎上，外加一小碗沙拉，也就是說，一個顧客可以用原來的價錢，在中午吃到原先套餐分量的兩倍，還多了一份沙拉。

看見兩人臉上的表情就知道，他們對我的決定疑惑不解。我進一步說明理由：“之前的問題，我上次來的時候有向你們提過，這家店未能滿足顧客中午在這里 用餐的體驗標準。這個標準是什么東西決定的？John 有問過我。其實這個標準是價格決定的，也就是說，一家咖啡店的價格，決定了顧客想在這家店得到的體 驗標準。如果價格高，顧客想得到的標準自然就要高，如果咖啡店不能滿足這個標準，顧客就選擇不來，如果咖啡店的實際是高于這個標準，顧客不但會來，而且會常常光臨。”

“那我現在不是提高了標準了嗎？”Paul 說，“我的意思是我們已經增加了分量。”

“照你這么說，我們可以降低價格，讓客人降低這個體驗標準從而來我們這里用餐，就像剛才的那家快餐店，客人是沖著低價去的，就算排長龍也在所不惜。”John 說。

“這里帶出一個問題，”我說，“價格根據什么來定的問題。原來Paul 做法是將價格定在40 元套餐的水平上，然后，將分量設定在一個成年男人吃不飽的水平上。然后期待吃不飽的客人會再要多一份其他食物，例如沙拉。是吧？”我問 Paul。

Paul 點了下頭。“我這里畢竟不是那些連鎖咖啡店，我希望客人在一個相對寬松的環境中，舒舒服服地享用他們的午餐。因此，我不愿意調低價格，這樣會馬上降低我的利潤，而且降低檔次，影響其他時段的消費。”

“你說得對，但大多數人是吃飽了才會覺得舒服，如果再要一份東西的話，一位客人有可能消費 60 元左右。這樣的消費無異于高檔的西餐廳了。而這家店的位置，裝修的水平，管理的水準，又不能讓人有高檔的想法。”

“一家咖啡店的裝修水平，所處的位置，出品的品質，決定了它的價格。我這樣說對嗎？”John 問。

“還包括自助還是非自助等等影響顧客體驗質量的各項因素，例如那家快餐店，客人需要拿著盤子自行挑選飯菜后去收銀臺埋單，這就是自助方式的一種。除了這些以外，還同餐食飲料的分量有關，也就是說，部分白領會不介意環境，不介意排隊，但是會介意中午吃不飽，因為如果吃不飽，會影響下午的工作。”

“可是據我的觀察，許多女性白領吃東西的分量很少，吃太飽會長胖，這是她們所擔心的。”Paul 說。

“你觀察到的是你現在的客群，我上次來的時候，也見到客人以女性居多。她們也許真的不介意分量的大小。但是你沒有觀察到，這棟大樓里面更多的白領，也許你沒有像他們那樣要很早起床吃早餐，到了中午的時候饑腸轆轆。你也許也沒有意識到，這棟樓屬于甲級的寫字樓，跨國公司比較多。白領在這里上班，加班是常見的現象，如果中午不吃飽，如何挨到晚上 8 點以后的晚餐？”

“我明白你是想針對那些對分量有要求的白領，可是我們現在不是已經調整分量了嗎？如果分量提高一倍，客人原先的價格可以買到比原先多一倍的東 西，這不就是減價了嗎？而且幾乎是減了一半的價格，幅度也有點太大了吧。另外材料的成本也不可避免地提高一倍，再算上沙拉的成本，我們的利潤會大大地 縮水。”John 說。

“這的確是降低了價格，但我沒有降低人均消費水平。對于咖啡店來說，降低價格和降低人均消費水平是兩個概念。在確保客單價不變的情況下，通過提高分量可以吸引更多的顧客，得到更多收益。剛才的那家自助快餐店，假設 20 元的人均說消費和茶餐廳差不多。但是對消費者來說，價格比茶餐廳還要低廉，因為吃到的東西是不同的分量。在這家自助快餐店可以要求免費加飯，但是去茶餐廳 20 元只是一碟炒飯還讓人不夠吃。自助快餐店和茶餐廳的租金水平差不太多，而食材成本占去 20 元收入比例的快餐要比茶餐高，可是高不出很多，這個做餐飲業的人都知道。由于快餐廳的座位數多，座位舒適度低，采用全自助取餐，收銀臺 埋單的快流程，讓座位流轉增加，使得租金在收入中占比不斷平攤而變低，低的程度勝過茶餐廳的話，在競爭中自然快餐店優勝。因此，茶餐廳不應該在20 元的人均消費額上與快餐店正面的競爭，應該謀取更高的消費水平，做更高端的市場。”

“剛才那家快要倒閉的茶餐廳，它的裝修水平，食品的品質，座位的舒適度，應該是與自助快餐店不同的檔次，而且，我想他們當然是想做高人均消費的，因 此他們的炒飯不會讓你吃飽，而且他們還有快餐沒有的豐富的飲料甜品之類的。這不正是Paul 之前的做法嗎？為何這么多茶餐廳照樣生存，我說的那家卻要倒 閉呢？我看原因有很多，可能是競爭環境的不同，也可能是管理水平的問題，或 者廚師的問題等等。”

“他們沒有做到生意的精妙之處。經營者需綜合考量他所擁有的資源、他所處的環境、他所擁有的市場機會這些左右生意成敗的因素，在這些因素當中找 到最佳的組合是關鍵所在，也就是精妙所在。例如那家茶餐廳，他們可以通過價 格策略來區分白領的市場，找到適合他們生存的的與快餐不同的體驗標準，但是，價格策略只是營銷組合中的一個因素，確定了價格，我們還是要組織好其他的資 源、其他的配置，以求提供高于這個價格區間所確定的體驗標準。”

“也就是說，價格易定，但是定價后用什么方式方法來滿足體驗標準，給 予顧客超于標準的表現，才是關鍵。”

“超于標準的表現，需要在店鋪裝修、服務水平、出品品質以及分量、價 格等因素中找到微妙的平衡之處。剛才的茶餐廳，首先是沒有在競爭環境中看清 形勢，它的營銷組合是偏向快餐的茶餐廳，而不是偏向餐廳的茶餐廳。就是他的定價過于接近那家全自助的快餐。但是在店鋪設置、流程設計上又未能達到快餐的流轉水平。其次，你剛才說的，茶餐廳通過較小的分量從而希望抬高價格，但是卻未能抬高人均消費水平。因為環境、服務和品質的整體配置不能讓人滿意。我光是看他們的座位設計，已經可以斷言，他們的空間感受未能超越快餐店，因此顧客不愿意在這里過多消費，例如喝上一杯飲料。”

“好吧，按這個道理說，我把這家店設定在40 元的午餐人均消費是對的。我已經清楚我之前的問題所在，現在我們也正在著手解決之前的問題，既然你說的營銷組合我還沒有建立好，那么我們還有更多的選擇，例如可以重裝空間，換 去所有的家具，讓顧客在這里消費 40 元感覺物有所值。為何你不去這樣想，而只是從分量著手？”Paul 問道。

“問得好，我的這個想法，并不是我的直覺，也不是我的武斷。上次見面知道你這家店的情況后，我也對這個商圈產生了興趣，于是我做了一些調查和分析。通過這些調查和分析，我發現這里潛伏著一個商機，萬一John 和你未能達 成協議，我想我會叫 John 在你的店所處的小區再找一個合適的鋪位另起一家。”

“哈哈，好在我還是聰明的。”Paul 笑了笑。

我繼續說：“這個商機就是這棟高聳的大樓里面的白領，對我來說就是金礦、銀礦和銅礦。金礦被這棟大樓內一家市內有名的高級中餐廳采去了。銅礦被那家天天排長龍的快餐店采去了，而銀礦呢，本來是可以被那家茶餐廳采去的，但是他們失當的配置、錯誤的定位，采到的卻是銅礦。當然，還有很多小型的其他類型的店 在采銀礦，例如剛才我們喝咖啡的那家國際咖啡連鎖店。但是，沒有一家在午餐 這個時段是做得出色的。我所說的銀礦，就是40 元左右的消費水平，在這個水 平上，如果茶餐廳倒閉之后，就會形成市場空白。”

“我這家店也是小店，而且地處大樓的邊緣，白領還需繞過小區的大門才 能進來，我們又如何來采這個銀礦呢？”Paul 說。

“我發現另外一個商機，就是你這家店給我的啟示。你的店和大樓其實近在咫尺，在大樓的后街行走就可以看見你的招牌。租金有10倍的差別，便利性卻差別不大，這就是商機。我只需要用某種辦法，讓白領走多幾步路，我們就可以有成本上的優勢。還有一個商機，就是你本人給我的啟示。你上次告訴我你的重點放在晚間的酒水生意，也就是說你基本放棄了這座銀礦，我后來在點評網上看到關于你的評價，我也發現你所采取的營銷手段沒有針對這座銀礦，如果你真的依然可以盈利，那么說明你這家店還有潛在的增長空間。”

“為何你從點評網上的點評看出我放棄了寫字樓里面的白領?” “從內容上看，很多是槍手的文章，我從 John的口中知道你之前在網絡營銷公司工作過，說明你深諳此道，網絡誠然可以帶來消費者，問題是，我們為何 舍近求遠，坐擁在銀礦上我們不采，將目光投向銀礦以外的大地？”

“咖啡店還是要靠常客，這家店不是那種有主題有特色的咖啡店，地方又不好找，那些受網評影響而來的顧客，大多是不會回頭的。”John 說。

“網絡營銷只是手段，我們首先要做好可以吸引評論的內容，做可以讓朋 友推薦給朋友的特別之處，如果沒有這些，靠槍手的杜撰或者粉飾，來的人會失望而歸。”

“嗯，特別之處……”Paul 笑著說，“難道你建議用雙倍的分量，就是特別之處？”

“是的，你剛剛問我為何不建議重新裝修這里的空間，我的回答是，生意的精妙之處，就是根據我們的實力、我們所擁有的資源、我們的競爭環境等因素來制定營銷組合，在最有效的環節重點出擊。我們當然可以發揮創意讓這個空間煥 然一新，但是，靠空間取勝不一定是我們的優勢，這樣等同于我們要與樓內那些 有資金實力的大型連鎖店正面競爭，我們應該斗不過他們，他們在空間設計方面 擁有充足的資金和足夠的經驗。而且，本身這家店所處的小區環境，也決定了我們不能用空間環境來吸引顧客。我們要利用我們最強的優勢，就是將租金成本的優勢充分發揮，而要將這個10倍的差異變成優勢，必須做大流水。比如說，我們的店租平攤到中午的金額是100 元，寫字樓內同樣面積的店是1000 元。樓內

的店大概要做到約 4000 元營業額，租金占比才合理。同樣的占比我們店是400元的營業額，和租金的差異才300 元，再扣除食材成本、人員開支平攤到中午時 段的成本，300 元的空間顯然是入不敷出，可這300 元的窘迫，正是我們現在的經營狀況。如果我們可以做到 4000 元的營業額，就變成我們用 100 元租下的店產生了同樣的營業額，人家卻要 1000 元租金，我們的租金優勢高達 900 元，如果我們將這 900 元用在食材分量的增加上，我們就可以開挖銀礦了。”

“多增加 900 元的食材成本，真的可以為我們帶來4000 元的營業額嗎？這樣的話我們要賣 100 份套餐嗎？現在我們是40 個餐位，如果整改一下，可以擴大到 50個餐位，就算每個餐位都坐滿，也要兩輪才可賣到 100 份。”Paul 說。

我說，“我們要發揮價格的力量。讓價格成為我們的特色，成為我們拉動客人的力量。”

“此話怎講？”John 問。

“定價是營銷組合中最為直接影響收入和利潤的因素。可是經營者往往在定價的問題上無計可施，很多時候，就完全根據某個原則來進行定價。例如根據 總成本相加利潤所得出的售價，也有根據競爭者的價格水平來定價，再有就是根據顧客所認為的你的產品和服務的價值制定價格。在我做啤酒公司營銷工作的時候，我和我們的一位餐廳客戶在談經營的時候，他提及想提高啤酒的售價，例如從 8 元一瓶提高到 10元一瓶，問我的意見，他擔心提價會影響啤酒的銷量。我告訴這位客戶說，定價是一種策略，并不能單一地看提價之后的結果，而是看顧 客在你這家店喝啤酒所認為的價值，還要看你實現這個價格的能力。我建議他做一個市場調查，就是調查在他的餐廳吃飯的熟客，他們可以接受比一般中餐廳多 付多少錢去購買啤酒，并且說明理由。得到的結果，除去那些希望還是價格不變 或者甚至說要更低價格的顧客，我們從愿意多出錢的顧客身上找到的理由是，他們覺得這家餐廳地處河邊，靠近河提，露天的設計很有露天吧的感覺，原來很多 顧客將這里當作是可以吃飯的酒吧。我建議店老板大幅提高價格至15元，然后在餐廳的配置增加酒吧的元素，這樣一來，利潤提高 3 倍，銷量有增無減。事后 我和這位店老板分析，一開始他只是想提高價格，然后希望顧客的價格敏感度不高而維持之前的銷量。而用顧客價值為導向的思維，我們分析的是如何提供更多的價值給顧客，讓顧客更加愿意付出金錢，顧客主觀認為的價值成為我們定價的主要驅動因素，而為了實現定價又驅動我們重新配置我們的產品和服務，這就是營銷思維所在。”

“這就是你說的價格的力量嗎？”John 問。“對。價格成為我們的特色，特色所在是高性價比的西餐產品，在實現這個高性價比的定價能力上面，我們有別人不具備的優勢。價格成為拉動客人的力量，意思是我們通過高性價比的產品，找到我們可以采挖的銀礦，這些銀礦有一定的收入，對生活品質有一定的要求，對西餐有一定的喜好，同時他們也不是高 收入的金領，他們對性價比會比較在意，他們是屬于公司中層的職員，工作壓力 卻是公司中最高的層級，工作時間也是最長的。因此，他們中午很想吃飽，很想 喝杯咖啡提神。于是，他們會很喜歡來我們這里。”

“哈哈，這就是你的如意算盤。”John 說。

“但愿如此。”John 向著 Paul 說，“我們先試試看吧。”

John 輕輕拍了下臺面，說道：“就這么干吧，除了提高分量，我們還要做一些空間配置上的相應調整，還要考慮制定相應的營銷組合。例如針對大廈的白 領進行宣傳推廣，把這個舉措傳播出去，并且大力來宣傳，還要……”

之后，我們繼續商量具體的一些做法，具體到那個空置的書架上面應該擺放什么東西，來配合即將發生的由價格帶來的轉變，也就是剛才所說的定價之后的價格實現。

一個星期后，分量調整。半個月后，所有的價格實現措施落實展開，一個月后，客流開始明顯地增加，一個半月時，Paul 給我電話說他還是有點懷疑這個措施。“營業額是提升了，”他說道，“午餐時段有時會有超過千元的收入，但是遠遠 沒有達到預期的目標。而且我聽到很多客人的意見，有人問套餐為何不可以送其他的飲料，老是咖啡不一定人人都喜歡。有些女孩子說意粉的量實在太大了，可 否小一點的量，然后送點其他東西。最多的意見是可否調低價格，然后量可以小一點，或者推出兩種分量、兩種價格任顧客挑選。”

我給 John的留言是這樣的：

1. 營業額超過千元，已經是你之前的一倍。

2. 用提高消費體驗、增加供應給消費者的價值這樣的方法，需要注意消費者是慢慢贏回來的，而不是一下子贏回來。

3. 要贏來顧客，不但要靠提高標準，還要靠營銷推廣。我們提供了有特色的性價比高的產品，我們有沒有告訴我們的受眾呢？

4. 關于咖啡，我們還是要堅持，如果我們要進一步提高更多的價值給消費者，

意味著我們要集中資源。集中資源、集中精力、集中推廣做好做大咖啡，就會提高咖啡出品的效率，從而反饋到顧客消費體驗的提高。不排除有不喜歡咖啡的顧 客，因為沒有非咖啡飲料的套餐而選擇不來我們這里。請注意，我們不是要做所 有人的生意，我們要做“合適”的生意。

5. 關于分量，我們還是要堅持。我們從來就不指望要挖走整座銀山。例如某些注意身材的女孩子，性價比從來就不是她們的菜。

6. 關于價格，我們也要堅持，40 元的銀礦也不會天天來我們這里吃午餐。如果他們覺得 40 元還是貴，我們要先問問自己，我們除了分量，還有什么東可 以提高顧客的體驗，另外，我們也要計算一下，材料的分量成本提高以后，我們 還可不可以進一步提高材料的質量成本。我的意思是，那 900 元的差異我們用盡了嗎？

一周后，店鋪外面打出天天低價 39，日日團購 39的條幅；兩周后，推出披 薩 + 沙拉 + 咖啡 39 元套餐。三周后，促銷到來，39 元套餐外送店家自制掛耳咖啡，針對女性顧客，消費 10次送毛公仔。

兩個月后，Paul 告訴我他的店開始爆滿。三個月后的某天下午，John 打電話興奮地說有人大量訂購外送套餐，像是為了會議的需要，到了下午，他算了一下，光是中午的總銷量已經突破 4 千元。

John后來說，中午的旺場，也帶旺了下午和晚上的消費，讓這家店的利潤貢獻是他所有的店中最好的一家。他原先以為要投入到這家店的資金，現在他已經抽走。

我說：“我們開店的目的不是要建立一家店來賺錢這么簡單，而是要照顧那些我們要照顧的人，然后才可以在這些人身上賺到錢。這家店所采取的營銷策略，無非就是找到那些饑腸轆轆的人，讓他們吃得好，吃得快。因為他們肚子餓了，但原因不是因為窮，而是因為他們忙，忙得沒時間，忙得胃疼。你如果對他們好點，他們也會對我們好點的，這樣看來，40 元一頓的午餐算什么？”