2.2　國內典型企業開展行動學習培訓的實踐

與行動學習在國外已經經歷了70多年的實踐相比，行動學習在國內作為一種先進的學習方法被引進并應用于實踐只有不到20年的時間，正處于不斷探索時期。隨著21世紀管理理論和實踐的發展，行動學習也開始得到更多企業的關注。根據2017年的調查研究顯示，在被調查的1000多家企業中，有超過70%的企業曾使用行動學習，被訪問的企業包括互聯網公司（占比27%）、制造業（占比25%）、零售業（占比21%）、科技公司（占比14%）以及金融證券公司（占比13%）。在這些企業中，行動學習被應用于領導力發展、團隊績效改善、銷售業績提升、戰略意圖落地以及組織變革等領域。⁽⁶⁾

國內最初嘗試行動學習并取得預期效果的大企業以華潤集團和中糧集團最具代表性。華潤集團和中糧集團打造新國企、實現組織轉型與發展的核心路徑如出一轍，那就是通過行動學習的方式，持續推動組織戰略及重大問題的解決，在行動學習過程中，實現人才發展、組織變革和文化轉型。但是，兩家企業結合自己的實際，都對行動學習培訓模式進行了創新和實踐。

2.2.1　華潤——行動學習的四條主線

華潤是國內行動學習最早也是最好的實踐者。2003年，華潤集團在高層培訓時，首次引入行動學習的概念體系，此后逐步把行動學習應用于破解組織發展難題，并逐漸成為華潤經理人的思維方式和工作方式。華潤的行動學習主要有四條主線：高層培訓、業績導向的行動學習、領導力發展導向的行動學習、組織發展導向的行動學習，見圖2-7。

（1）高層培訓

高層培訓對于華潤的轉型與發展及“兩個再造”起到了重大的推動作用。而給華潤帶來高層培訓的，是華潤集團的前任董事長陳新華，策劃和實施高層培訓的是前國家行政學院副院長陳偉蘭老師。從2001年開始到2007年，華潤的高層培訓持續了九期。這九期高層培訓，涉及文化、戰略、團隊、管控、核心競爭力、風險管理、人力資源等重大議題，開創了全新的團隊學習的方式。

高層培訓的選題，是結合華潤當時最關鍵的戰略或管理主題。題目確定后，通常要花一個月的時間設計研討過程（1∶8原則，召開一天的研討會，要有八天的準備時間）。高層培訓一般都是5天左右，準備一個月也就不足為奇了。高層培訓研討的過程，通常是董事長先做導入發言，說明會議召開的背景、目標及基本要求，然后就是小組成員研討與本次會議議題相關的個人和組織經驗，接下來就是分享集團內部的最佳案例或失敗案例，然后通常會進行特定理論的補充，在充分分享經驗和理論的基礎上，針對幾個重要的問題，由各個小組研討，提出解決方案，然后是各個小組匯報解決方案，小組之間互相點評和質疑，領導最后點評。在這個基礎上，形成本次會議的行動計劃，通常是將問題的解決分配給相關的職能部門，并制訂詳細的時間表。最后由總經理做回顧及關閉發言，通過正式的決策程序促進行動計劃的落實。

系列化的高層培訓，不僅推動了戰略及管理的提升、經理人的發展，更重要的是大幅度提升了集團和業務單元之間、業務單元和業務單元之間溝通的有效性，凝聚了共識，大大提升了團隊領導力和組織領導力。

（2）業績導向的行動學習

業績導向的行動學習，從負面業績問題入手，反思造成業績問題的深層原因，找出解決方案，制訂行動計劃，然后實施計劃，總結評估效果。

業績導向的行動學習，從2003年北京華潤置業開始，2004年成功后在第六期高層培訓會上分享，2005年召開第一期行動學習經驗分享會，行動學習由單點突破進入多點探索階段，2006年在第二期行動學習經驗分享會上，行動學習的效果得到廣泛的認同，行動學習進入全面推廣階段，在2007年第三期行動學習經驗分享會上，行動學習向縱深方向發展。

業績導向的行動學習，不僅帶來了直接的經濟效益（在華潤，超過1000萬元收益的項目是非常常見的），更重要的是大規模的培養人才和進行團隊建設。根據2007年的統計數據顯示，華潤內部累計的業績導向的項目組，有明確記錄的大約500個，按照每個小組8個人測算，累計有4000人次參加了行動學習。這是一個了不起的成就。這對華潤自上而下的組織文化的形成和學習型組織建設，起到了巨大的推動作用。

（3）領導力發展導向的行動學習

華潤董事長是領導力發展導向的行動學習的積極推動者，親自參與課程的設計，并親自選擇行動學習的題目，驗收行動學習的成果。從2008年開始，華潤集團同合益集團合作，為華潤集團設計了60班的課程。60班課程的一個非常大的亮點，就是繼承了高層培訓解決問題的優點，大量集成了行動學習項目，如每次課都針對理論學習，進行主題任務的行動學習，整個學習期間，還要開展管理實踐的系統的行動學習項目，解決業務單元或集團層面的現實難題。

在60班的基礎上，華潤集團又開展了業務單元的70班，行動學習仍然是重要的發展手段。在融合60班和70班的核心理念的基礎上，培訓中心開發了基于行動學習的個體領導力發展項目和基于行動學習的組織領導力發展項目，并在九個利潤中心展開中層領導力發展項目。

領導力發展導向的行動學習，是華潤行動學習的升級。在領導力發展的行動學習中，不僅關注業績提升，更關注領導者心智模式和行為模式的轉變。而轉變的方向，就是華潤集團素質模型要求的素質。

（4）組織發展導向的行動學習

組織發展導向的行動學習是華潤行動學習的第四條線，就是以行動學習的方式推動戰略研討和戰略落地。其目標確定為：一是開發“戰略”“管理”“領導”管理評估模型，二是提高戰略策劃與執行的領導藝術，三是提高篩選平衡計分卡關鍵指標的能力。

2007年華潤整合華源和三九的過程中，行動學習成為華潤重要的整合手段，促進企業的戰略轉型和組織轉型。主要有兩個規范的項目，一個是紫竹藥業戰略落地及平衡計分卡項目，另一個是三九醫藥戰略研討和平衡計分卡項目，這兩個項目都取得了理想的效果，用行動學習來研討戰略，通過戰略地圖、平衡計分卡等實現戰略落地。這種將行動學習和管理密切結合的模式，直接改變了華潤集團的戰略管控流程。

行動學習方法是制定華潤戰略的工具，也是執行華潤戰略的手段，行動學習塑造了華潤文化，加速了人才成長。

2.2.2　中糧——團隊學習

積極創建學習型組織、有效加強培訓工作，是多年來推動中糧集團改革與發展、提高經理人專業素質和技能的重要方法。2005年，中糧集團在寧高寧董事長的引進和親自帶動下，將行動學習法運用在集團運營、團隊建設、領導力培養和企業文化建設等方面，形成團隊學習模式，使行動學習基本理念與方法根植于組織血液中，收到了較好效果。

（1）中糧開展行動學習培訓的背景

早期的中糧是一家外貿公司，業務完全壟斷。2005年，中糧集團向全產業鏈糧油食品企業轉型。在實現了產業化經營后，更進一步地提出“全產業鏈”的發展戰略，將業務再進一步整合，以此確定“全產業鏈”的核心競爭力。這是一個浩大的工程，不僅涉及業務調整，還有整個商業模式、組織架構、管控模式的調整，甚至人的思維方式、企業文化都將面臨巨大的轉變，要讓這樣的一艘巨型航母轉身，難度巨大。

中糧集團把培訓作為推動整個企業轉型的最好切入點，以此形成中糧團隊學習的大背景。培訓并不是傳統意義上的培訓，而是將培訓當成一種工作方法，意在培訓團隊的決策方法和團隊建設的方法。

（2）解決問題六步法

中糧集團的行動學習是從解決企業發展中的實際問題出發，以團隊為單位，在統一的邏輯結構和思維框架下進行集體學習和集體研討，提升團隊能力，達成團隊共識，解決實際問題，同時推動團隊融合、塑造團隊文化的完整過程。

中糧集團行動學習最重要的形式之一是“解決問題六步法”，即把問題的解決分解成“有什么—是什么—為什么—如何解決—制訂行動計劃—實施計劃”6個步驟，完成所有步驟可能歷時幾周或幾個月，這是由問題的復雜或難易程度決定的，但不管耗時多久，成功解決問題主要依賴團隊的有效合作和扎實工作。

團隊學習是人類解決問題的一個基本邏輯。團隊成員一起反思，分析問題產生的根源，制訂解決方案和行動計劃，然后實施，這一過程遵循的就是這個基本規律。

（3）團隊學習流程

基于解決問題的統一的邏輯結構，中糧集團將理論學習與實踐相結合的樸素道理發展成了一套科學的培訓方法，即團隊學習。基本程序和步驟，見圖2-11。

在熱身階段過后的導入階段，導入的內容可謂多種多樣，可以是理論理念、領導講話、方法工具、經驗教識等等。研討階段整個團隊必須在一起，研討是行動學習的催化劑，通過凝聚大家的智慧和共識來提升認識水平，領導則對研討起催化作用。研討中，大家需要根據現象找出組織需要解決的問題，準確認識問題，在經歷改變思維模式、創新、收獲的階段后，要有一個反思整合，并且提交下一步的行動計劃。

這一工作流程的實質還是從問題出發，集體研討，制訂解決方案，落實方案，既是一個工作的過程，也是一個解決問題的過程。中糧很多的培訓、會議甚至于很多研究工作都采用這一結構。中糧在團隊學習中還引入一些重要的行動學習的工具，如頭腦風暴、活動掛圖法、團隊列名法、魚骨圖、結構樹、帕累托分析、系統思考等。參與者的角色也進行了劃分：

組長（催化師）：明確團隊工作目標，保證全體參與、充分發表意見，引導研討過程；

糾偏員：糾正研討會跑題，協助組長控制議程和方向，提醒使用工具；

書記員：記錄團隊研討的過程和成果；

時間控制員：協助組長分配研討時間；

陳述人：如實向大會陳述集體研討的結論及理由。

中糧集團規定，所有一把手都是所在單位的培訓師，培訓師就是催化師，首先培養一把手的培訓技巧和催化技巧。在團隊學習的基礎上，中糧建立了一個領導力開發中心——忠良書院。這是一個有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動學習的基礎上，讓培訓更有體系、更有理論指導意義。

（4）中糧團隊學習的特點

直接服務戰略。針對業務發展中的關鍵問題，直接服務于集團的戰略，是推進戰略轉型的切入點。

普遍工作方法。集團各級經理人都把培訓作為一種企業管理普遍的工作方法，作為推進戰略執行的重要工具。各類工作會議和工作研討都是集團培訓工作的組成部分。

重要工作技能。是經理人工作的重要組成部分，是必須掌握的領導技能，是經理人領導力的重要體現。經理人是各單位培訓工作的第一責任人，是第一培訓師。

激發團隊智慧。重在激發團隊智慧，通過組織的改變和組織能力提升來提升個人能力。

改善團隊氛圍。注重改善團隊氛圍，體現集團企業文化。

質疑反思與系統思考。倡導質疑反思的精神，強調系統思考。

中糧的團隊學習直接服務于集團戰略，讓其在各級經理人中成為普遍的工作方法，成為一個管理工具。避免了領導的一言堂或者某個人或某個部門的利益主導整個組織的規劃。行動學習最大的成果是造就了氛圍，開闊了視野，提升了能力，最突出的特點是質疑反思、系統思考。

2005年以來，中糧集團各級團隊利用行動學習法，明確了使命、愿景，制定了戰略，調整了組織架構，進行著流程建設、行業調整、領導力/團隊建設、塑造企業文化、打造核心競爭力等組織變革活動。