2.3　典型企業(yè)行動學習培訓的特點

國內(nèi)外典型企業(yè)行動學習培訓取得顯著效果，對其他企業(yè)培訓產(chǎn)生了重大的影響。這些企業(yè)的行動學習培訓之所以取得成功，都具備以下七個方面的特點：

（1）自上而下推動行動學習

典型企業(yè)的案例有一個共同點，他們的行動學習都是自上而下推動的，都有一把手實際的參與和推動。杰克韋爾奇力推群策群力并將其堅持到底，為實施群策群力的第一年提供全部經(jīng)費支持。華潤董事長是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展導(dǎo)向的行動學習的積極推動者，親自參與課程的設(shè)計，并親自選擇行動學習的題目，驗收行動學習的成果。而更重要的是，一把手不是在控制，而是放開，依靠團隊來解決問題。在研討的過程中，團隊的一把手是團隊的首席培訓師，培訓師的引導(dǎo)、催化，以及跟學員的真誠的交流，讓大家從精神狀態(tài)上放松，調(diào)整心態(tài)，真正開展討論，做到質(zhì)疑和反思。

（2）業(yè)務(wù)部門廣泛參與

在GE公司，業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)人要參加“群策群力”項目中的“城鎮(zhèn)會議”，業(yè)務(wù)負責人參與BMC領(lǐng)導(dǎo)力提升項目，聽取行動學習小組的行動計劃方案并給予反饋。行動學習是中糧集團業(yè)務(wù)部門工作的重要組成部分，是必須掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能。華潤集團在業(yè)務(wù)單元開展領(lǐng)導(dǎo)力提升的行動學習項目中，不僅關(guān)注業(yè)績提升，更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者心智模式和行為模式的轉(zhuǎn)變。

（3）注重培養(yǎng)內(nèi)部催化師

GE的教員（培訓師）大約85%是GE的各級領(lǐng)導(dǎo)。教員就是教練，和學員以團隊的方式進行教學，教學員們制定方案的途徑，指導(dǎo)學員團隊工作的技能，評論他們起草的方案報告。中糧集團突出強調(diào)經(jīng)理人的培訓師作用，所有經(jīng)理人、一把手都是所在單位的培訓師，首先培養(yǎng)一把手的培訓技巧和催化技巧，其作用是把大家的智慧激發(fā)出來，挖掘出來，歸納和凝煉出來。行動學習就是經(jīng)理人推動工作、帶團隊的方法，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要技能。

（4）具有規(guī)范的流程方法

典型企業(yè)在開展行動學習培訓過程中，不斷總結(jié)，形成規(guī)范的流程方法，如GE的群策群力操作流程及BMC行動學習模型，西門子的管理學習項目模型，中糧的解決問題六步法及團隊學習流程等，成為開展行動學習培訓的依據(jù)和標準。

（5）形成推進機制和辦法

華潤、中糧包括GE的行動學習，是真正的一把手工程，為自上而下推動行動學習開展創(chuàng)造了最有利的條件。在一把手的推動下，逐級實施，逐步規(guī)范，形成制度。而西門子公司從一開始就建立了正確的學習系統(tǒng)，制定規(guī)劃，設(shè)立機構(gòu)和負責人——“地區(qū)學習委員會”和“地區(qū)學習經(jīng)理”，向全球推廣，通過建章立制為行動學習順利開展提供了強有力的保障。

（6）結(jié)合實際進行創(chuàng)新

許多企業(yè)引進了最先進的管理理念、管理方法、管理工具，卻不能真正落地生根，最主要的原因是不契合企業(yè)實際。上述典型企業(yè)在開展行動學習時并不是被動地接受和照搬照抄，而是在工作中，結(jié)合實際情況進行創(chuàng)造性的改造與發(fā)揮，建立具有企業(yè)特色的學習結(jié)構(gòu)和培訓模式，如西門子公司的5S管理培訓、中糧集團的團隊學習等，這些行動學習方式方法及培訓模式的創(chuàng)新，對各企業(yè)開展行動學習培訓有重要的啟發(fā)意義。

（7）成為企業(yè)文化的一部分

西門子公司的行動學習項目覆蓋了全球的各個分支機構(gòu)，華潤以四條主線為核心的行動學習培訓，推廣到各個業(yè)務(wù)單元和利潤中心。根據(jù)2008年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，華潤內(nèi)部累計的業(yè)績導(dǎo)向的行動學習培訓項目，大約500個，累計有4000人次參加了行動學習。中糧集團各級經(jīng)理人都把行動學習作為一種企業(yè)管理普遍的工作方法。由于行動學習具有良好的滲透性，參加行動學習的人通常會自覺不自覺地將行動學習的理念和方法用于日常的工作中，使得行動學習能夠有效推廣，成為企業(yè)的思維方法、工作方法和管理方法，成為企業(yè)文化的一部分。