2.1　國(guó)外典型企業(yè)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的實(shí)踐

瑞文斯教授于1954年首次組織了煤礦管理者們的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，這一獨(dú)特的學(xué)習(xí)方式吸引了越來(lái)越多組織的關(guān)注。?商業(yè)周刊?（2005）認(rèn)為，行動(dòng)學(xué)習(xí)對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題解決工具，美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）在2008年所作的一項(xiàng)研究也發(fā)現(xiàn)，美國(guó)2/3以上的高管領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目使用了行動(dòng)學(xué)習(xí)⁽¹⁾。隨著對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法的認(rèn)識(shí)不斷深入，致力于推廣行動(dòng)學(xué)習(xí)的組織紛紛建立。較有影響力的當(dāng)屬國(guó)際行動(dòng)學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)（WIAL），由行動(dòng)學(xué)習(xí)之父瑞文斯和行動(dòng)學(xué)習(xí)大師邁克爾·馬奎特創(chuàng)立于1995年，在全球29個(gè)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和分支機(jī)構(gòu)，致力于在各區(qū)域推廣和實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)法，開展行動(dòng)學(xué)習(xí)教練認(rèn)證并為企業(yè)設(shè)計(jì)實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。目前，已幫助微軟、波音、IBM、諾華、西門子、美國(guó)農(nóng)業(yè)部、赫爾辛基市政府、喬治·華盛頓大學(xué)等數(shù)百家國(guó)際知名企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升組織績(jī)效。WIAL還定期舉辦國(guó)際行動(dòng)學(xué)習(xí)大會(huì)，僅是2017年的第11屆全球大會(huì)，就集結(jié)了來(lái)自15個(gè)國(guó)家的行動(dòng)學(xué)習(xí)資深實(shí)踐者、近30位行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)域的重量級(jí)嘉賓，開展了28余場(chǎng)主題演講，分享了最前沿行動(dòng)學(xué)習(xí)研究與實(shí)踐。行動(dòng)學(xué)習(xí)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到教育、政府、醫(yī)療衛(wèi)生、軍隊(duì)、甚至聯(lián)合國(guó)等國(guó)際組織的扶貧項(xiàng)目等國(guó)際合作之中。行動(dòng)學(xué)習(xí)從20世紀(jì)90年代末逐漸被一些國(guó)外先進(jìn)企業(yè)，如GE、花旗銀行、殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、強(qiáng)生公司、西門子、AT&T、IBM、杜邦等所接受和運(yùn)用，并取得了驚人的效果。

行動(dòng)學(xué)習(xí)在國(guó)外企業(yè)的應(yīng)用，以GE公司和西門子公司最具代表性。GE被公認(rèn)是推動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐的標(biāo)桿，“群策群力”和業(yè)務(wù)管理課程（BMC）成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的典范；西門子摒棄傳統(tǒng)講授式培訓(xùn)模式，引入行動(dòng)學(xué)習(xí)模式作為全部五級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，并將“管理培訓(xùn)”改稱為“管理學(xué)習(xí)”，他們的思考和實(shí)踐，也值得借鑒。

2.1.1　GE——群策群力和業(yè)務(wù)管理課程（BMC）

在杰克·韋爾奇的直接推動(dòng)下，GE公司引入了許多基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)工具，如GE的“群策群力”、無(wú)邊界組織、公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理課程（BMC）等，行動(dòng)學(xué)習(xí)已經(jīng)成為GE公司組織學(xué)習(xí)的基本元素，滲透到各個(gè)過(guò)程之中。GE公司的行動(dòng)學(xué)習(xí)中以“群策群力”和業(yè)務(wù)管理課程（BMC）最具代表性。

（1）群策群力

①群策群力實(shí)施的背景

1981年，杰克·韋爾奇上任時(shí)，GE仍是一個(gè)奉行科學(xué)管理理論的組織。內(nèi)部擁有太多的管理層級(jí)，是一個(gè)正規(guī)而龐大的官僚機(jī)構(gòu)，決策制定過(guò)程緩慢，員工參與的積極性低，形式主義非常嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)層扮演著“檢查和批準(zhǔn)”的角色。在僵化、等級(jí)森嚴(yán)的組織體制中，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性和潛能遠(yuǎn)未被開發(fā)、解放出來(lái)。與此同時(shí)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、人力資源作用凸顯，越來(lái)越需要調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)理人和員工的主動(dòng)性、自主性、創(chuàng)造性。在這種情況下，杰克·韋爾奇確立了“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，決定進(jìn)行大刀闊斧的機(jī)構(gòu)重組或削減，推進(jìn)組織扁平化，促進(jìn)速度與授權(quán)。

由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)和重新布局，公司裁掉了25%的員工，但工作量并沒(méi)有減少，公司的員工和經(jīng)理們?nèi)圆捎门f的工作方式，所以覺得負(fù)擔(dān)太重且不知所措，這就要求在這個(gè)數(shù)十萬(wàn)人的組織中創(chuàng)建新的文化和工作方式。韋爾奇打算創(chuàng)造一個(gè)無(wú)邊界組織，其特征是擁有快速、簡(jiǎn)單和自信等價(jià)值觀。開放和交流是這種嶄新企業(yè)文化的特點(diǎn)，官僚主義則是它的大敵。“咱們找一種令工作暴露于系統(tǒng)之外的方法”——群策群力！

該計(jì)劃的想法是，如果能夠刪減那些不必要的工作，人們會(huì)有時(shí)間和可能去參與那些新政策、新程序和新戰(zhàn)略，并融人其中。“群策群力”的計(jì)劃還有一個(gè)更加隱含但同樣重要的目的：讓人們認(rèn)識(shí)到，經(jīng)過(guò)變革的組織前途無(wú)量。一旦人們看到了自己公開交流、無(wú)邊界組織以及積極參與的好處，他們會(huì)改變他們的行為并幫助組織去改變。

②群策群力的實(shí)施過(guò)程

“群策群力”實(shí)際上是一個(gè)非常結(jié)構(gòu)化、認(rèn)真設(shè)計(jì)的過(guò)程：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出在企業(yè)中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，然后逐步提出建議，并在“城鎮(zhèn)會(huì)議”上把它們提交給高級(jí)主管。主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議做出行或不行的決策，并且讓人去實(shí)施被批準(zhǔn)的那些建議，以后定期檢查進(jìn)度，以保證確實(shí)得到了結(jié)果。

為了將“群策群力”的想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，韋爾奇授權(quán)吉姆·鮑曼組織了一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，通過(guò)一系列的工作會(huì)議，完善了群策群力的實(shí)施程序和如何將其運(yùn)用到各業(yè)務(wù)部門的最初想法。

杰克·韋爾奇從一開始就非常重視“群策群力”，盡管開始實(shí)施時(shí)遇到了一些困難和阻力，但杰克·韋爾奇是一個(gè)堅(jiān)持到底的人，他親自詢問(wèn)業(yè)務(wù)主管們?yōu)榇俗隽四男┕ぷ鳎阉恢绷性诠緢?zhí)行會(huì)的議程上，而且拒絕經(jīng)理們還沒(méi)有開始實(shí)施的任何借口，杰克·韋爾奇為實(shí)施“群策群力”的第一年提供全部費(fèi)用。

“群策群力”選題是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要來(lái)確定的，最初的選題完全與戰(zhàn)略的變革相匹配——為淘汰不必要的報(bào)告、審批、會(huì)議、評(píng)估、政策和程序而提出建議。之后的選題主要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)決定，選擇實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題。

“群策群力”計(jì)劃是由40～120人組成的“城鎮(zhèn)會(huì)議”，人們被分成7～9人的小組，每個(gè)小組都是由多層級(jí)、多職能和多地域的成員混合而成，它反映了韋爾奇要?jiǎng)?chuàng)造無(wú)邊界組織的思想，頭銜和專業(yè)責(zé)任第一次失去了意義。業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)人要參加第一階段會(huì)議，他們向與會(huì)人員傳達(dá)會(huì)議的目的。人們一下子找到了一種新型工作方式的可能性，并且發(fā)現(xiàn)這種方式是如此有活力。

經(jīng)過(guò)前期的業(yè)務(wù)問(wèn)題選擇，目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃的制訂，“群策群力”項(xiàng)目正式啟動(dòng)。在啟動(dòng)時(shí)，高級(jí)經(jīng)理（發(fā)起人）要到現(xiàn)場(chǎng)，并保證他或她愿意在“城鎮(zhèn)會(huì)議”上傾聽和公開討論改善的建議，然后當(dāng)場(chǎng)做出決策。之后是5次會(huì)議，包括介紹、頭腦風(fēng)暴、想法陳列、制訂行動(dòng)計(jì)劃和城鎮(zhèn)會(huì)議，每次會(huì)議1～3天。當(dāng)然，這其中還包括若干次小組的非正式會(huì)議。在前四次會(huì)議中，有大量的研討反思環(huán)節(jié)，外部咨詢顧問(wèn)作為指導(dǎo)者和催化師，幫助參與者掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)建設(shè)和激發(fā)靈感的技能，為參與者創(chuàng)造安全的會(huì)議環(huán)境，促使小組盡可能制定“行動(dòng)”的決策。最后一次會(huì)議中，小組將向高級(jí)經(jīng)理（發(fā)起人）現(xiàn)場(chǎng)提出建議和行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)“城鎮(zhèn)會(huì)議”的形式與發(fā)起人展開討論和對(duì)話。

“群策群力”的威力在于采納想法，并將它們轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲慕M織變革和業(yè)績(jī)成果。為了將一個(gè)部門的成功“群策群力”成果在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)共享，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組或者把經(jīng)驗(yàn)上網(wǎng)與別人共享，或者建立具有共同利益的社區(qū)，讓遇到共同問(wèn)題的人們可以在這里互相交流解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到知識(shí)的共享和成果的固化。

③群策群力的實(shí)施效果

“群策群力”不但幫助GE解決了業(yè)務(wù)問(wèn)題，促進(jìn)了與戰(zhàn)略變革相適應(yīng)的企業(yè)文化的變革，而且成為了開發(fā)高素質(zhì)工作隊(duì)伍的催化劑，幫助企業(yè)創(chuàng)建了一種快速反應(yīng)的、革新的、沒(méi)有邊界的文化。

群策群力幫助GE實(shí)現(xiàn)了巨大的轉(zhuǎn)變，在許多市場(chǎng)領(lǐng)域維持或拓展了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，杰克·韋爾奇將“群策群力”視作GE公司運(yùn)行模式即所謂的GE“社會(huì)體系結(jié)構(gòu)”的核心。

（2）GE的業(yè)務(wù)管理課程（BMC）

GE公司將其管理人員劃分為五個(gè)層級(jí)進(jìn)行管理和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)者、新領(lǐng)導(dǎo)者、發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)者、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行官級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了適應(yīng)這一要求，GE公司開發(fā)出了不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，其中最為知名的是經(jīng)理培訓(xùn)課程（MDC）、業(yè)務(wù)管理課程（BMC）和高級(jí)管理課程（EDC）等項(xiàng)目。業(yè)務(wù)管理課程（BMC）是GE采取行動(dòng)學(xué)習(xí)法后推出的經(jīng)典培訓(xùn)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的方法論對(duì)GE其他項(xiàng)目的運(yùn)作方式有很大影響，事實(shí)上也成了全球很多企業(yè)商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目開發(fā)的典范。

①BMC行動(dòng)學(xué)習(xí)模型

BMC是利用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法，將一個(gè)真實(shí)的跨職能部門業(yè)務(wù)問(wèn)題與團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目相結(jié)合，由于問(wèn)題的真實(shí)性以及學(xué)習(xí)者較高的參與度，提高了學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作方案的比例。GE公司BMC的行動(dòng)學(xué)習(xí)模型見圖2-2。

在BMC項(xiàng)目學(xué)習(xí)過(guò)程中，學(xué)員首先需要了解相關(guān)的理論和概念，然后借助團(tuán)隊(duì)的方式利用理論和概念模型去解決實(shí)際存在的問(wèn)題。BMC項(xiàng)目提出了四項(xiàng)學(xué)習(xí)目標(biāo)：第一，促使學(xué)員掌握并應(yīng)用業(yè)務(wù)概念和技能來(lái)解決公司存在的真實(shí)業(yè)務(wù)問(wèn)題；第二，對(duì)公司內(nèi)一些重要業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決提供幫助；第三，幫助學(xué)員發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)高績(jī)效跨部門團(tuán)隊(duì)所需要的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)技能；第四，幫助學(xué)員獲得新的業(yè)務(wù)開發(fā)技能和新的領(lǐng)導(dǎo)技能，以及制訂自己工作環(huán)境中的個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃。

②BMC課程安排

典型的BMC課程為期四周，圍繞GE公司真實(shí)存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題組成六個(gè)5～6人的學(xué)習(xí)小組，每個(gè)小組最終形成一個(gè)建議方案。每次課程提供大約三個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題，并且要求每個(gè)問(wèn)題由兩個(gè)小組來(lái)獨(dú)立完成。這種安排一方面可以確保兩個(gè)小組之間的對(duì)抗性競(jìng)賽，另一方面可為業(yè)務(wù)部門在同一問(wèn)題上獲得兩種不同建議或問(wèn)題解決的兩種視角。BMC的典型課程安排如圖2-3所示。

通過(guò)BMC項(xiàng)目，學(xué)員不僅在專業(yè)知識(shí)方面有了提升，而且更為重要的是將理論應(yīng)用到實(shí)際問(wèn)題的解決之中，充分體現(xiàn)了學(xué)以致用的原則。另外，通過(guò)理論講授以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的訓(xùn)練，學(xué)員們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、組織變革等方面獲得了突破。通過(guò)參與項(xiàng)目的實(shí)施，以及個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃的制訂和落實(shí)，以及后續(xù)的反思研討，實(shí)現(xiàn)了“學(xué)至于行而止矣”的目標(biāo)。

2.1.2　西門子——管理學(xué)習(xí)

西門子轉(zhuǎn)向行動(dòng)學(xué)習(xí)，是從反思傳統(tǒng)培訓(xùn)模式開始的。他們痛切地認(rèn)識(shí)到，培訓(xùn)的方法以及背后的心智模式都不能適應(yīng)這個(gè)全球化的變革時(shí)代，“培訓(xùn)”更多的是一個(gè)被動(dòng)行為，而“學(xué)習(xí)”才讓學(xué)習(xí)者真正負(fù)起責(zé)任來(lái)；培訓(xùn)，只能由培訓(xùn)師給予，但最知道需要什么的是自己，行動(dòng)學(xué)習(xí)讓學(xué)習(xí)者第一次成為主人，自己選擇那些與自己工作密切相關(guān)的主題，并且通過(guò)自己探索和思考開發(fā)解決對(duì)策，提高相關(guān)能力。

（1）行動(dòng)學(xué)習(xí)引入的背景

西門子在電子學(xué)和電子工程領(lǐng)域有150多年歷史，擁有包括全球很多國(guó)家在內(nèi)的15個(gè)子公司的企業(yè)，始終引領(lǐng)著世界市場(chǎng)前進(jìn)的步伐。對(duì)于西門子這樣以科技為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，學(xué)習(xí)的重要性不言而喻。不過(guò)他們同樣感到，傳統(tǒng)培訓(xùn)無(wú)法滿足他們的真正需要，以講授為主的課程對(duì)于實(shí)際工作來(lái)說(shuō)，效率和效果都不好。特別是在當(dāng)下，學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能成了一項(xiàng)永久性的、與實(shí)踐活動(dòng)密不可分的部分，這在將來(lái)會(huì)更為重要。在這樣的時(shí)代，一個(gè)組織要想生存和發(fā)展，必須成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，即學(xué)習(xí)以更具效能的方式發(fā)生在每一個(gè)正在進(jìn)行的實(shí)踐環(huán)節(jié)中。

基于這些原因，西門子公司開始重新思索和修正他們的管理發(fā)展培訓(xùn)系統(tǒng)，并試圖從企業(yè)環(huán)境的視角重新定義管理培訓(xùn)的使命，尤其是“培訓(xùn)”如何幫助企業(yè)管理者促進(jìn)全球化活動(dòng)和集團(tuán)內(nèi)部、不同地域之間的交流，以及幫助學(xué)習(xí)者積極適應(yīng)“以飛快的步伐變幻著”的環(huán)境。

在高層管理者的強(qiáng)力支持下，西門子的知識(shí)管理人員提出要徹底改變舊式培訓(xùn)系統(tǒng)，轉(zhuǎn)型成為高效的、結(jié)構(gòu)清晰的管理發(fā)展系統(tǒng)。他們對(duì)企業(yè)目前和將來(lái)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了全面分析，在此基礎(chǔ)上找出四個(gè)主要的需求點(diǎn)，依據(jù)主要需求，進(jìn)一步確定了管理培訓(xùn)的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，見表2-1。

（2）從管理培訓(xùn)到管理學(xué)習(xí)的理念轉(zhuǎn)變

西門子公司將過(guò)去的“管理培訓(xùn)”改變?yōu)楝F(xiàn)在的“管理學(xué)習(xí)”，使培訓(xùn)的理念發(fā)生了根本變化，見圖2-4。

基于理念的轉(zhuǎn)變，西門子制定了以下管理學(xué)習(xí)的原則：

①管理學(xué)習(xí)是過(guò)程和結(jié)果導(dǎo)向的，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向。

②學(xué)習(xí)是在真實(shí)的環(huán)境中工作的一部分，在這里，知識(shí)的應(yīng)用方法便是盡可能地自我提高，鼓勵(lì)人們對(duì)自己的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。

③西門子的管理學(xué)習(xí)是高質(zhì)量的相互合作。在實(shí)際項(xiàng)目工作之前，每個(gè)人對(duì)自己的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。然后他們把各自的知識(shí)進(jìn)行整合并用于實(shí)際工作中。

④西門子的管理學(xué)習(xí)鼓勵(lì)大家充分利用網(wǎng)絡(luò)媒介，在全世界范圍內(nèi)交流和傳播知識(shí)，以及相關(guān)的合作式學(xué)習(xí)。以此作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。

（3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施

為了達(dá)到以上目標(biāo)，西門子公司把全部的培訓(xùn)項(xiàng)目（大約有30個(gè)）都規(guī)劃成公司管理學(xué)習(xí)項(xiàng)目的一部分，在1997年以“西門子管理學(xué)習(xí)”的名稱向全世界推出。在這之前有6個(gè)月的準(zhǔn)備期，期間采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)甄選外部專家，并在所有大區(qū)都建立了“地區(qū)學(xué)習(xí)委員會(huì)”（歐洲，亞太地區(qū)，北美和南美）。這些委員會(huì)的成員來(lái)自西門子國(guó)際公司的各分支機(jī)構(gòu)。與此同時(shí)，指定了“地區(qū)學(xué)習(xí)經(jīng)理”，負(fù)責(zé)執(zhí)行和協(xié)調(diào)本地和各地區(qū)的管理學(xué)習(xí)活動(dòng)，使整個(gè)操作分散開來(lái)。

現(xiàn)在，西門子在世界各地的管理學(xué)習(xí)系統(tǒng)簡(jiǎn)化為5個(gè)項(xiàng)目：管理入門項(xiàng)目、基本管理項(xiàng)目、高級(jí)管理項(xiàng)目、綜合管理項(xiàng)目和高級(jí)主管項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱為S5到S1。這些項(xiàng)目分成不同的目標(biāo)小組，其目標(biāo)和范圍有所不同，但是其結(jié)構(gòu)和原則都是相同的，見圖2-5。

S5針對(duì)那些明顯具有管理潛質(zhì)、未來(lái)可能擔(dān)負(fù)管理工作的員工。項(xiàng)目的目標(biāo)是加強(qiáng)自我管理能力。

S4是為一線管理崗位儲(chǔ)備人才，其目標(biāo)是獲得管理技能。一般來(lái)說(shuō)，S4項(xiàng)目參與者的潛力比S5層級(jí)要高。

上述兩個(gè)層級(jí)的項(xiàng)目都在本地開展，國(guó)際西門子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與進(jìn)一步擴(kuò)展。小國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)與鄰國(guó)合作開展項(xiàng)目以節(jié)省資金。地區(qū)學(xué)習(xí)委員會(huì)和地區(qū)學(xué)習(xí)經(jīng)理會(huì)幫助他們完成學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

S3是針對(duì)那些已經(jīng)能夠在管理崗位工作了多年的管理人員，他們擁有管理經(jīng)驗(yàn)，在工作中負(fù)有重要責(zé)任。因此，S3的目標(biāo)是挖掘企業(yè)家潛力。S3是一個(gè)地區(qū)性項(xiàng)目，由國(guó)際西門子公司負(fù)責(zé)，而且只在英國(guó)舉辦。由地區(qū)學(xué)習(xí)委員會(huì)負(fù)責(zé)組織，地區(qū)學(xué)習(xí)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的實(shí)施。

S2是針對(duì)負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)的經(jīng)理們。S2采取統(tǒng)一的形式，由一位項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)。S2的目標(biāo)是將企業(yè)家能力提升為領(lǐng)導(dǎo)能力。

S1，西門子的高級(jí)主管項(xiàng)目，是針對(duì)公司中大約250個(gè)高級(jí)職位上的擁有權(quán)力并且勝任的管理者的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。它涉及受CEO影響的公司核心問(wèn)題，以及執(zhí)行力的問(wèn)題。與S2和S3相同的是，S1也采用英語(yǔ)作為交流語(yǔ)言。

所有的項(xiàng)目具有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，見圖2-6，由學(xué)習(xí)工作坊（Workshop）、遠(yuǎn)程分散學(xué)習(xí)和工作改進(jìn)計(jì)劃組成。項(xiàng)目通常會(huì)持續(xù)一年，是因?yàn)轫?xiàng)目是與行動(dòng)結(jié)合在一起或融為一體的，并培養(yǎng)長(zhǎng)期學(xué)習(xí)的態(tài)度、建立穩(wěn)固的交流網(wǎng)絡(luò)需要時(shí)間。

學(xué)習(xí)工作坊為期一周，主要目標(biāo)是通過(guò)關(guān)注學(xué)習(xí)和管理的態(tài)度，促進(jìn)個(gè)人的改變。與此同時(shí)，介紹管理者所需要的核心技能，例如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、變革管理等。“短假期”階段就是自我學(xué)習(xí)階段或者團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)階段，是在工作坊結(jié)束后，參與者在工作坊中所學(xué)的內(nèi)容都能夠立即應(yīng)用于工作中。參與者在這些“短假期”中利用企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)進(jìn)行交流，通過(guò)虛擬學(xué)習(xí)工作坊的方式繼續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這就是西門子的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)模式。比如，S2工作坊有一個(gè)單元叫“戰(zhàn)略管理”，在工作坊學(xué)習(xí)結(jié)束后，大家通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)討論了好幾個(gè)星期。

除了接受最好的外部知識(shí)以外，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的“遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)”也同樣給學(xué)習(xí)者提供了西門子詳細(xì)而精確的信息。關(guān)于西門子管理學(xué)習(xí)的所有信息，包括項(xiàng)目手冊(cè)，應(yīng)用程序等，都可以在公司內(nèi)部的網(wǎng)站上找到。

西門子管理學(xué)習(xí)的重點(diǎn)核心是建立一個(gè)高效的、切實(shí)可行的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”結(jié)構(gòu)，使大家學(xué)到的知識(shí)可以在所有的實(shí)際工作中應(yīng)用。由于采用行動(dòng)學(xué)習(xí)方法的緣故，跨職能、跨團(tuán)體、跨國(guó)界的學(xué)習(xí)有了在實(shí)際業(yè)務(wù)工作中應(yīng)用的機(jī)會(huì)，因此為西門子公司創(chuàng)造了可衡量的實(shí)際價(jià)值。

（4）西門子模式的行動(dòng)學(xué)習(xí)的特征

學(xué)習(xí)的主題由參與者自己決定，主題往往也就是他們的“工作改進(jìn)機(jī)會(huì)”，而“促進(jìn)師”則幫助他們確定主題并引導(dǎo)整個(gè)過(guò)程。

促進(jìn)師的任務(wù)是負(fù)責(zé)引導(dǎo)學(xué)習(xí)的過(guò)程達(dá)到所要達(dá)到的目標(biāo)，他可以決定大家討論、研究的成果要不要執(zhí)行。

業(yè)務(wù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)依據(jù)管理層級(jí)（S1至S5）而來(lái)，管理學(xué)習(xí)計(jì)劃是以解決問(wèn)題為導(dǎo)向的。作為一個(gè)基本的原則，“工作改進(jìn)計(jì)劃”這個(gè)步驟由4～6人組成一個(gè)小組。

促進(jìn)師會(huì)幫助小組將其工作改進(jìn)計(jì)劃限定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，這樣，計(jì)劃會(huì)在大約4個(gè)月左右完成（這4個(gè)月不包括在前面所提到的一年時(shí)間內(nèi)），4個(gè)月后這些計(jì)劃的分別實(shí)施會(huì)使公司得到可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果。

工作改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程是整個(gè)項(xiàng)目必不可少的一部分，也是要求非常嚴(yán)格的一部分。計(jì)劃執(zhí)行的所有結(jié)果都放在公司的網(wǎng)上，其他分公司的人員都可以看到。

（5）成果與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

整個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程不但為參與者提供了完整的、挑戰(zhàn)性的和令人興奮的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而且取得了最終的結(jié)果。西門子管理學(xué)習(xí)的概念在最初的18個(gè)月里就已經(jīng)為其自身提供了資金，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益超過(guò)了項(xiàng)目準(zhǔn)備期間和操作期間的費(fèi)用總和。

事實(shí)表明新的模式更適應(yīng)組織的實(shí)際情況，為公司在全球進(jìn)一步積極發(fā)展提供了良好的支持。

行動(dòng)學(xué)習(xí)所具有的高度完整的結(jié)構(gòu)和兼容性，使大家能夠根據(jù)本地的文化來(lái)修正自己，能夠?qū)⑺鶎W(xué)到的知識(shí)立即應(yīng)用于自己的工作。

高層管理人員強(qiáng)力支持、積極參與，所有這一切都保證了項(xiàng)目的成功。

從一開始便建立了正確的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)不但允許自身不斷改進(jìn)，而且實(shí)際上把“不斷改進(jìn)”這一點(diǎn)變成了自身的一部分。參與人員及其合作者對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，外部的服務(wù)者進(jìn)行檢查，在每一環(huán)節(jié)結(jié)束后看他們是否需要修正，然后立即執(zhí)行。

西門子以行動(dòng)學(xué)習(xí)為核心所設(shè)計(jì)并實(shí)施的管理學(xué)習(xí)項(xiàng)目取得了顯著的成功。隨后，他們又在項(xiàng)目的基礎(chǔ)上進(jìn)一步延伸和細(xì)化，讓學(xué)習(xí)不斷循環(huán)下去。他們每個(gè)人都努力把“學(xué)習(xí)”這件事情堅(jiān)持到底，歡迎并且提供開放式的反饋，從自己的錯(cuò)誤當(dāng)中學(xué)習(xí)，快速識(shí)別新的機(jī)會(huì)，采取與之相適應(yīng)的解決方案和組織結(jié)構(gòu)，并調(diào)試自己的行為。他們創(chuàng)建了一個(gè)全球范圍的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，在這里，每一個(gè)人都給予并且獲得。