沒有人才，一切都是空談！一個管理者的成功不在于他自身的能力有多強，而在于他身邊有沒有一批精兵強將為他出謀劃策、沖鋒陷陣、打拼江山。

一個人闖天下的時代過去了，要想事業紅紅火火，重要的是有一批得力的人共同奮斗。人才是公司最大的財富，能夠經營好人才的公司才是最終的贏家。小公司的管理者要樹立正確的人才觀，引進一切為己所用的各路“英雄豪杰”，人盡其才，才盡其用，將人才的力量發揮到極致。

◤人才引進要與公司職位相匹配

對于公司而言，衡量員工是否優秀的唯一標準是他是否符合公司的發展需要。“從作業要求的角度來說，匹配的就是人才。”全球知名公司雅芳在聘用人才時，最基本的做法就是為每個職位找到適用的人。理性的管理者不會被員工的光環所誘惑，而是緊緊扣住“公司發展需要”這根弦。

成熟的管理者會掌握一些成熟的方法，來確保公司在使用人才方面的“理性”。DHL便是這方面的突出代表。作為全球最有名的物流公司之一，為了選拔優秀而且適合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先進的管理理念和人員甄選技術，其中基于勝任力的人員選拔方案是一種主要的選拔方式，力圖做到人職匹配。

在人才選拔方案中，DHL首先會根據自身的公司文化和業務發展，建立起符合公司自身特點的崗位勝任力模型。勝任力指從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態度、價值觀和自我形象、動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。

在建立崗位勝任力模型時，DHL分成兩步進行：第一步，以崗位說明書和著名咨詢公司為其量身定做的職位評估系統為主要依據，參考原有勝任素質，歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架。第二步，通過研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，并細化勝任特質的典型行為；在初步的勝任力模型基礎上，形成評估要素列表，制定評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任力模型。

勝任力模型確認后，DHL會根據勝任力模型評估各個崗位員工應該具備的能力，建立DHL所有崗位的勝任力標準。這個標準如同人才篩選器一樣，將合適的人留下來，不合適的人漏下去。

此外，通過參考所有崗位的勝任力標準，DHL人事部門建立起員工發展評價中心，并將其用于選拔和招聘公司所需要的員工。這個員工發展評價中心廣泛地運用于內部人力資源評估、人事決策等管理事務中，取得了良好的效果。員工發展評價中心的測評角度很完善，既包括能力傾向測驗、職業興趣測驗，也包括動機測驗、管理風格測驗。同時，評價中心還為選擇人才提供全流程服務，包括情景模擬招聘和各種面試方法。

最后，根據勝任力模型、勝任力標準和發展評估中心的人員評估結果，三者進行比較、搭配，力求達到人職匹配。對不能達到任職要求的人員進行調整和有針對性的培訓，從而保證了組織調整的順利完成。科學、理性的人才選拔系統保證了DHL業務的高速發展，崗位勝任力已經成為公司的核心競爭力之一。

管理者掌握一些人才測評工具絕不是否定經驗的作用。相反，掌握工具是為了減少經驗的失誤。大家都知道暈輪效應：一個人對另一個人（或事物）的最初印象決定了他的總體看法，而看不準對方的真實品質，形成一種好的或壞的“成見”。另外，管理者還要克服急功近利的心理，不要總想著找到一位神仙手，將公司的業績一下子提高到幾倍以上。

要想找到真正適合公司發展的員工，管理者一定要做好兩個準備工作：建立科學的人才選拔機制；戒除急功近利的用人浮躁心態。

◤尋找員工中的“潛力股”

知識經濟時代，人才制勝，公司需要有潛力的員工。考核現代管理者管理水準的一項標準就是——發掘有潛力的員工、培養優秀者。發掘有潛力的員工是促進公司發展的智力資本。

潛力是什么呢？泛華保險公司認為“德才兼備、專注好學”的員工就是公司尋找的“潛力股”。在泛華的人才選拔與任用實踐中，重能力更重潛力，重潛力更重人品，勝任目前崗位工作的基本能力是必需的，但只有品德優良、有潛力的員工才能得到足夠的發展空間。

什么樣的人是有潛力的人呢？在泛華，有潛力的人才一定是視野廣闊、心態積極、專注好學的員工。如果說事業心是成長的動力，那么專注好學就是員工成長的助推劑。員工只有花精力去鉆研和學習工作領域的知識，花精力去改善工作領域的績效，才能為公司創造價值，這樣公司也會把自身的發展托付給這些人。

泛華保險公司提出的“德才兼備、專注好學”，實際上指的就是人才的兩個方面：品德素質和專業能力。想要成為具有潛力的人才，就要在這兩方面下功夫。

剛畢業的小李本想到大公司去做機械設計，可最終進入了一家工廠做技術維護，工作很閑，價值不大，干得很郁悶。兩個月后，公司因為發展的需要，從國外購進了5臺工業用的大車，由小李負責技術維護。

可是不到半年，這5臺車就壞了，怎么也開動不了。小李和技術組一同尋找原因，同時也聯系了生產該車的外國技術專家。

外國專家前來簡單地看了一下大車的情況，馬上得出結論：故障是因為工廠工人操作不當引起的，生產方沒有責任。

但是小李認為，工人完全是按照說明書進行規范操作的，并沒有不當之處。于是，他向外國專家提出了自己的看法，但是幾個外國專家堅持說是工廠工人的責任。

這讓工廠的領導很為難：如果承認是工人操作不當引起的故障，那么廠家就不負責維修，5臺車的維修費用要自己拿，算下來怎么也得100多萬元。可是如果不承認，因為自己的技術人員不精通這方面的技術，又提不出有力的證據。

就在領導準備咬牙承擔這筆巨大的損失時，小李卻攔住了領導，他給領導立下“軍令狀”，一定給工廠拿出證據。隨后，他帶領幾個技術工人，在車上一待就是幾天，用各種檢測工具從頭開始，一點一點地檢查線路。

就在第4天早上，小李在一組線路中發現了問題，這組線路存在的問題足可以證明，這5臺車在生產設計時就存在著嚴重的問題。

當小李把這組數據放在外國專家面前時，趾高氣揚的外國專家頓時說不出話來。最后，維修費用由生產廠家全部承擔。

小李為公司立下了大功，領導馬上提升他為技術總監。小李也在這份原本不被自己重視的工作中獲得了成就感。

小李身上體現出了現代公司最重視的素質：專注好學。具備良好的道德素質的“學習型”人才就是公司在尋找的“潛力股”。學習能力是公司十分看重的一點，只有不斷學習，才能適應不斷變化的崗位要求，才能在學習中不斷提升自身的能力，從而實現個人與公司的共贏。

吃的是草，擠出來的是奶，能不斷為公司創造價值的人是不會被淘汰的。優秀的公司是不會招聘一個過了三五年就沒有價值的員工的。

小公司的管理者要持續地尋找出有潛力的員工，從而使公司源源不斷地獲得優秀人才貢獻出來的力量。

◤二流人才在公司中不可或缺

二流人才指的是一些在學歷、技能、年齡、政治條件等方面相對處于劣勢的人，如學歷較低者；年齡大一些，45歲以上的人；手慢一點、腦子笨一些、勞動技能不如心靈手巧者的人；公司不愛要的女職員等等。二流人才并非指那些主觀不努力，工作態度很差的人。

小公司的管理者應當摒棄“盡可能用最好的人員”的原則，奉行“找到那些條件稍差的人，發掘他們的能力即可”的原則。每個公司都有一些簡單的熟練工作、技術含量不太高的工作、需要付出更多時間的工作，即使現代化的公司也是如此。安排條件稍差的人去干，他們會全力以赴、專心致志地工作，創造出很高的工作效率，而不會有自卑感、沮喪感，不會感到大材小用，因為他們有“自知之明”，期望值并不高。

從一定意義上講，任何公司都離不開二流人才，全是高學歷、高素質人員組成的公司人才結構，未必是最佳結構。

可能有的人會想，何必那么費事，干脆與他們解除合同，改用優秀人才多好。實際上這樣效果并不好，優秀人才不一定能做好那些工作。比如，你需要一位錄入員，每日向電腦錄入各種數據做市場分析，把這份工作交給一位名牌大學畢業的軟件工程師，要不了多長時間，他就會感到工作單調乏味，失去了工作興趣，自然就會出差錯。可如果你交給一位職業中專畢業的女孩來做，她會非常熱愛這份工作的，會高興得向同學們炫耀在鋪著地毯的微機房工作是多么愜意。

有一句話說得好：這個世界上任何東西都有它的用處，只是用處大小不一罷了。同樣，即使是再無能的下屬，只要遇上一個會用人的領導，同樣也能發揮他的長處，而這正是一個領導是優秀還是平庸的區別所在。

高精尖的一流人才不是到處都有的，每個公司都有一些條件稍差的員工，對于這樣的二流人才，管理者千萬不要把他們當成累贅，只要把他們放在適當的崗位，他們就是人才，就是財富。

二流人才中有很大一部分是值得特別重視的，即那些工作潛能未被充分發揮出來的人。對于這些具有工作能力，卻缺乏工作意愿的下屬，即所謂“深藏不露”型，管理者應設法給予其發揮潛能的機會。

對“深藏不露”型的下屬，管理者可以將高難度的工作交付給他，讓他享受一下“自我表現欲”被滿足后的喜悅感。那些工作勤勉卻機遇不佳的下屬，可視為“面臨瓶頸”型，可交付他們較富創意性的工作，來對其加以活用。

◤為“空降兵”在公司著陸開綠燈

公司好比是舞臺，人才是演員。如果沒有演藝超群的好演員，只有一群跑龍套的小角色，再好的舞臺也是白搭。公司將員工放在首位，將員工作為事業成敗的第一要素，必將發揮每個人的最大潛力。員工得以在公司的舞臺上充分展現自己，人人演出成功，公司這個大舞臺自然會成功。

對于引進優秀的人才，很多管理者通常存在這樣的誤區：他們認為在其他地方優秀、出彩的人才，到了自己的公司也會繼續“優秀”。但事實卻并非如此。

當確定要引進較為突出的人才時，管理者就要從以下幾個方面入手，幫助“空降兵”著陸成功：

（1）安排人力資源部門充分講解公司文化。

其中包括公司的愿景、價值觀和規章制度。另外要使“空降兵”逐漸適應公司里明顯的和潛在的工作流程、工作氣氛。

（2）和“空降兵”討論之前公司里成功和失敗的案例，尤其是與員工個人有關的案例。

（3）明確指定“空降兵”的工作任務。

要根據他做出的成績，慢慢給他增加任務并賦予權利，不要一開始就給他分配過多的工作。

管理者要給“空降兵”營建良好的生存環境，在提出高要求的同時，更給予高關心、高鼓勵和高支持，使他們安全著陸。

◤聘用兼職員工，可收一箭雙雕之效

英國管理大師查爾斯·漢迪在《工作與生活的未來》一書中提出，未來的組織都會是“三葉草組織”，其中的一片葉子指“靈活性的勞動力”，即那些兼職工或臨時工。他甚至預言，2000年以后靈活性的勞動力將占所有勞動力人數的一半。如今，這一預言在西歐已漸漸成為現實，但大多數中國公司似乎還不習慣于大規模聘用“靈活性的勞動力”。這其中當然有多方面的原因，比如，使用兼職員工會讓人覺得管理不夠規范，會增加管理的難度等。但不能就此否定使用兼職員工的意義。在經濟環境惡化、競爭加劇、經營成本加大的今天，公司有必要認真地考慮去任用兼職員工，以增強經營的靈活性，減少運營成本，提高公司效率。對于小公司來說，更應當考慮到這一點。

小公司任用兼職員工有顯著的優點：招聘比較容易，用工靈活；人力成本較低；如果遇到全職員工在短期內無法招聘到位的情況下，兼職員工可以解燃眉之急；可以作為未來的人力儲備等等。

但是，也應當看到，使用兼職員工也存在一些不利的因素。

（1）兼職員工一般穩定性差，短工意識明顯，他們一般不會把主要精力放在兼職上。一旦出于其他目標或工作的需要，他們就可能放棄兼職工作。

（2）大多兼職員工獲得這份工作的目的并非要在該公司有所發展，而是對公司提供的報酬感興趣。其目的很明確，就是我付出勞動，你給我報酬。由于兼職員工的目的就是未來獲得報酬，因而一旦面臨更大的誘惑，或者公司面臨困難，這些兼職員工往往會離開公司。

（3）工作保密性差。相對公司的全職員工，兼職員工的忠誠度不容易保證，如果將公司涉及機密性的工作交付他們，泄密的可能性大，會給公司的經營帶來風險。

正因為兼職員工與公司之間存在很多不確定性因素，所以給管理帶來了一定的難度。針對兼職員工的特點，小公司在管理中應該如何去做呢？

1.了解兼職員工的背景和實力

不要因為不是本公司的員工就放松背景調查。如果兼職員工是高級管理或技術人才，更要做好相應的背景調查。在聘用兼職員工之前，一定要做好相關的實力調研，別因為兼職員工的不專業、業務不熟練而耽誤了公司業務的正常進展，以致付出較高的用工成本。

2.明確兼職工作內容

在邀請兼職員工來做事情的時候，一定要提前安排好相關的工作內容，不要兼職員工招聘來了，但是沒有任何的工作內容，或者工作目標，這樣就浪費了兼職員工的雇傭成本。

3.堅持量化兼職工作原則

對于兼職工作人員來說，一般都是按照時間來付費，因此，必須給他們的工作內容設置量化的標準，達到了這樣的標準之后，才算符合公司的兼職工作需求。

4.加強對兼職員工業務上的指導

大部分兼職員工都沒有業務上的經驗，應該加強對他們的業務培訓，同時在第一次將工作任務交給他們時，應該將要求明確地說清楚，讓兼職員工清晰地知道他們應該做的工作程序以及工作內容、工作質量考核標準。

5.定期檢查兼職工作質量

兼職員工的工作畢竟是短期的，因此需要在此期間做好相關的工作質量的監督與評估，對于不合格的工作，要予以返工，督促兼職員工進行修改、完善，以確保工作質量。

6.不委派重要的核心工作

這是由兼職員工的穩定性差、忠誠度低決定的。一般不宜讓兼職員工參與公司重要的核心工作或機密的、不宜為外界所知的工作。

7.將利益明確化

必須將公司應給予兼職員工的利益明確化，不宜承諾給予不明確的未來期望收入。這樣兼職員工就會很明確地知道自己將會得到的收入，減少以后發生糾紛的可能性，也會大大減少兼職員工的不滿情緒。

8.制定兼職協議

雖然是兼職員工，沒有必要簽訂正式的合同，但是關于雙方的協議還是有必要簽訂的，這樣會顯得比較正規，對于兼職員工也會留下一個很好的印象，避免雙方失信。

◤用對人才做對事，知人善任輔大業

李嘉誠認為人才對于公司非常重要，甚至比金錢還重要。他廣納賢才，而不在意出身和背景。只要有能力，他均奉為上賓。他曾高興地對記者說：“你們不要老提我，我算什么超人，這是大家同心協力的結果。”他身邊有300員虎將，其中100個是外國人，200個是年富力強的香港人。

20世紀80年代中期，李嘉誠的長實（長江實業）集團的管理層基本上實現了新老交替，各部門負責人，大都是三四十歲的少壯派，其中最引人注目的要數霍建寧。

霍建寧畢業于香港名校——港大，隨后赴美深造，1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下。他擅長理財，負責長實的財務策劃。他處世較為低調，認為自己不是沖鋒陷陣的干將，而是專業管理人士。李嘉誠很賞識他的才學，所以長實的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策的。傳媒稱他是一個“渾身充滿賺錢細胞的人”。

這些項目動輒涉及數十億資金，虧與盈都取決于最終決策。從李嘉誠對他如此器重和信任來看，可知盈多虧少。霍建寧本人的收入也很可觀，他的年薪和董事基金，再加上非經常性收入如優惠股等，年收入可能在1000萬港幣以上。1985年，李嘉誠委任他為長實董事，兩年后又提升他為董事副管理者。此時，霍建寧才35歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，實屬罕見。

同樣出色的還有一位女將洪小蓮。洪小蓮年齡也不算大，她全面負責樓宇銷售時，還不到40歲。在長實上市之初，洪小蓮就作為李嘉誠的秘書隨其左右，后來又出任長實董事。她不僅人長得漂亮，而且待人熱情，做事潑辣果敢。在地產界，在中環各公司，只要提起洪小蓮，可謂無人不知，無人不曉，她被業界稱為“洪姑娘”。長實總部雖不到200人，卻是個超級商業帝國。每年為它工作與服務的人，數以萬計。資產市值在高峰期達2000多億港幣，業務往來跨越大半個地球。日常的大小事務，千頭萬緒，往往都要到洪小蓮這里匯總。她的工作作風頗似李嘉誠，不但勤奮，還是個徹底的務實派。就連面試一名信差、會議所需的飲料、境外客戶下榻的酒店房間等瑣事，她都親自過問。沒有旺盛的體力、精力，沒有很高的工作效率，要處理日益龐雜的事務是不可想象的。

李嘉誠不拘一格地重用年輕人，廣采博納，融合眾智。他說：“長江取名基于長江不擇細流的道理，你只有懷著這樣曠達的胸襟，才可以容納細流。沒有小的支流，又怎能成為長江？只有具有這樣博大的胸襟，自己才不會那么驕傲，不會認為自己樣樣出眾，才能承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理。假如今日沒有那么多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那么多的事情，所以成就事業最關鍵的是要有人幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。”

香港的《壹周刊》在分析李嘉誠用人的策略方面這樣說道：“反觀一些事業上沒有像李嘉誠般飛黃騰達的富豪，倘若說他們有什么缺失的話，那往往就是不曉得任用人才，以致阻礙了公司的發展。環顧香港的上市公司，雖然很多公司資產值不少，但至今始終擺脫不了家族式管理。”李嘉誠所擁有的集團，是一個股權結構復雜、業務范圍廣泛的龐大的集團公司，他是這一商業帝國的絕對擁有者，但集團內部，卻看不到家族式集團的作風，完全按照現代公司的模式管理。

小公司的管理者要打理好公司，就必須要有得力的人才輔佐。沒有人才輔佐的管理者，是做不了大事情的。而要有得力的人才輔佐，管理者就要做到像李嘉誠那樣善于識人用人，知人善任。

管理者知人善任要注意以下幾點：

（1）鼓勵人才發展，不要怕下屬超過自己。

（2）批評時對事不對人。人非圣賢，孰能無過。下屬做錯了事，要批評他做錯的事情，卻不能對他進行人身攻擊。批評的目的在于指出錯誤，以期改進，而不是讓下屬喪失自信或感到人格不被尊重。

（3）承擔職責，扶持正氣。下屬辦事不力，并不一定是下屬的過錯，作為管理者，應首先檢討自己在領導上是否有錯誤，該承擔哪些職責，絕不能將過錯推到下屬身上；否則會嚴重影響下屬的士氣。

◤用人佳境：人得其位，位得其人

傳統的管理僅僅依照工作的制度安排人的位置，結果許多訥于言辭的員工被安排組織展銷會，許多頭腦里新點子迭出的員工被安排做財務……這都是不恰當的。

漢高祖劉邦說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張子房；鎮守國家，安撫人民、發餉送糧保障軍隊，我不如蕭何；指揮百萬軍隊，戰必勝，攻必取，我不如韓信。他們三位，都是人中豪杰，因為我能任用他們，所以我能得到天下。”有的管理者認為，自己能夠網羅到最優秀的人，就一定能夠成就大事，其實不然。只有選用最合適的人，并且把最合適的人放到最合適的崗位上，才是最高明的用人之道，才是制勝的法寶。

許多管理者常感嘆手下無人可用，其實是沒有把人放在正確的位置上。管理者應當對每一位員工的才能、興趣做到了如指掌，針對某項特定的工作選擇合適的員工來做，或者為特定的員工安排適當的工作，做到“人得其位，位得其人”。

要想實現“人得其位，位得其人”的用人佳境，管理者需要做好以下工作：

1.根據員工的特長來安排工作

《哈佛經濟》調查表明，留住員工很重要的一點是確保他們的能力、特長、興趣及性格與所從事的職業相匹配。當員工的能力、興趣與他所從事的職位相符，工作效率會保持在一個高水平線上。

2.把合適的人才放到合適的崗位上

應采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置，不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。

3.實現人崗匹配，就要了解工作的特性

只有了解工作的特性，才能在人才使用上做到有的放矢。

作為小公司的管理者，在用人的時候不僅要學會伯樂識馬，選合適的人才進公司效力，更要把優秀的人才放到合適的崗位上，發揮他們應有的作用。

管理者應該知人善任，讓每一位員工去做合適他們的事情，這樣才能充分發揮他們的潛能，實現組織人力資源的有效利用。

一個公司只有做到人盡其才，才盡其用，才能維持上下齊心、同舟共濟、興旺發達的局面。

◤把合適的人放在合適的地方

杰克·韋爾奇是20世紀最偉大的CEO之一，他是美國通用電氣公司的總裁，被稱為“經理人中的驕傲”“經理人中的榜樣”。在一次全球500強經理人大會上，杰克·韋爾奇與同行進行了一次精彩的對話。其中一個人問他：“杰克·韋爾奇先生，請您用一句話說出通用公司成功的最重要的原因。”杰克·韋爾奇想了想后回答說：“是用人的成功。”又有人問他：“您能否用一句話來概括自己的領導藝術呢？”杰克·韋爾奇笑了笑，說：“讓合適的人做合適的工作。”

在這個世界上，每個人的能力和每個地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作環境也可以培養不同能力的人。

1993年，土耳其人民敬愛的總統去世了。土耳其政府要求給總統修建一個能夠供成千上萬的后人瞻仰的永久性墓地，而且要求必須在幾天之內建造完成。從以往的經驗來看，完成這個任務的難度很大。

受命組成的項目組把工作進行了分解，總體分為準備原材料、勘定地點、挖掘地基、排水系統、澆筑混凝土、安裝照明設備、安裝花壇、安裝大理石裝飾、衛生清掃工作等27項活動。對各項活動的并行工作或者串行工作的先后順序及工期也進行了詳細安排，一切嚴格按照項目進度進行。40名建筑工人和20名工程師晝夜不眠地奮戰，最終在78.5個小時的時間里修建了一個既符合宗教信仰，又具有高質量的15000平方米的墓地！

由上面這個例子我們可以看出，公司管理的精髓就是分解工作，分配各種資源，把工作指派給最為合適的人。這就是為什么土耳其的項目小組能夠戰勝困難、創造奇跡。

如果沒有把任務分配給合適的人，那么任務不僅不能高質量完成，甚至會使執行這個任務的員工產生挫敗感。

一個證券公司的經理曾經非常困惑，很多工作十分努力的員工，在接受他委派的任務后卻不能圓滿完成，這使他百思不得其解。最終，一個離職員工的話使他茅塞頓開。原來這個員工對他說：“經理，我很喜歡咱們公司的工作環境和工作氛圍，但是我發現這里的工作并不適合我。開始您讓我去跑銷售，別人很輕松就完成的任務，我很多天都無從下手。那個時候我非常不開心，覺得自己很笨，甚至非常灰心。

后來一次偶然的機會，我進行了職業測評。測評的結果讓我很驚訝，原來我不是比別人笨，也不是我不愿意干好，而是我在做一個不適合自己的工作。我以前一直在證券、期貨、市場里面輾轉，但是越干越不順心。

經過職業測評我發現，我是一個內向氣質的人，與人溝通的能力和意愿較弱，回避失敗的傾向非常高。而冒險和爭取成功的傾向非常低。但是我處理細節的能力非常強。因此專家建議我應該去做財務、庫管之類，細心、可操作性強的工作。所以我決定重新調整自己的人生。”

聽完這個員工的話以后，經理恍然大悟。他意識到：“與這個員工選擇職業一樣，分配工作也是同樣的道理。在分配給員工任務之前，我有必要對每個員工都有一個全面的了解。我需要了解員工屬于哪一種特質，適合做哪一類型的工作。性格活潑的人，適合有挑戰性的工作；性格內向的人，適合穩定的工作；還有的人擅長與人打交道；有的則適合與物打交道。造物者給了人類千千萬萬種性格，其中也含有一定的共性。按照這種共性分類分析，就能把工作分配給最適合的人了。”

這個經理的頓悟值得所有管理者學習，把任務分配給員工的時候，一定要考慮員工個人的意愿、興趣和特長。只有把合適的任務分配給合適的人，才可能有最為完美的結果。

作為小公司的管理者，把任務分配給最合適的人是最重要的。用最簡潔的話來講這個觀點，就是指管理者向員工分配一項特定的任務或項目，這個項目要從員工的興趣、特長出發，才能保證員工能夠順利完成該任務。

◤任用強人，讓自己變得更強

美國奧格威·馬瑟公司前總裁奧格威指出：如果管理者永遠都只啟用比自己水平低的人，那他的公司將一步步逐漸淪為侏儒公司；如果管理者有膽量和氣度任用比自己更強的人，那他的公司就能成為巨人公司。這被管理學界人士稱為奧格威法則。

一個好的管理者，要有專業的管理知識，要有良好的文化素養，但更要有廣闊的胸襟和用人的智慧。敢于用比自己能力強的人，才能讓自己的團隊越來越強，事業越做越大。

“T型車”的首創成就了亨利·福特，也成就了一個偉大的企業家。在重振福特公司的過程中，正是因為亨利·福特善于用人，任用強人，才使“T型車”一炮而紅。

佩爾蒂埃是一名廣告設計師，他深諳產品營銷之道，雄心勃勃地希望有所建樹，福特便讓他全權負責T型車的營銷策劃，經過一系列方案的推敲與嘗試，取得了非常好的營銷戰績。

庫茲恩斯負責福特汽車的推銷工作，他在汽車經營方面有著很強的實戰經驗，但是庫茲恩斯虛榮、自私、性格暴躁，導致他一直沒有得到重用。但是，福特對他委以重任。結果，庫茲恩斯獨創了一種推銷方式，成功地在各地陸續建立了經銷點。

德國人埃姆技藝精湛、善于調兵遣將，然而卻長期沒有得到賞識而“懷才不遇”。福特發現了他的能力和抱負后，對他委以重任，甚至對他充分放權，讓他自己決定用人策略，從而使很多的能人聚集到了埃姆身邊，在公司各個領域做出了卓絕的貢獻。

依靠這些精兵強將的努力，福特公司全面革新。1925年，公司破記錄達到了每10秒鐘生產一輛汽車的產能，競爭優勢讓同時代的汽車公司望塵莫及。

作為小公司的管理者，能否干一番大的事業，不在于你自身的能力有多強，而在于你能否吸引和接受比自己強的人。

所謂奧格威法則，其核心講的就是要知人善用。知人善用有兩層意思：一是要知道這個人的專長，然后把他放在合適的位置讓他發光放亮，盡顯專長；另一層意思是知道某人的某些能力比自己強，敢于讓他擔當重任，信任他，不妒才。

也就是說，作為一名小公司的管理者，最要緊的不是具備什么“十八般武藝”，什么都能做，而是識人的眼光和用人的胸懷！要善于選擇人才、任用人才來補齊自己的短處，形成一個團體。即便一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善任的管理者，才可完成超過自己能力的偉大事業。在當今這個知識經濟的時代，小公司的管理者更需要敢于和善于使用比自己強的人。只有這樣，事業才會蒸蒸日上。

◤給每個員工一片馳騁的舞臺

對于能力、個性等不同的員工，管理者要區別對待地加以任用，以充分發揮他們的優勢，給每一位員工一片馳騁的舞臺。

1.表現比較好的員工

一是用他的長處，使他用自己的成績展示自我；二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。

2.表現一般的員工

給其在他人面前表現自己的機會，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他用自己的行動證明自己的能力。

3.表現較差的員工

可以給他略超過自己能力的任務，使他得到成功體驗，建立起“可以不比人差”的信心，同時注意肯定他的優點，讓他逐漸發揮自己的長處。

4.有能力、有經驗、有頭腦的員工

可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定情況下，盡量讓他自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為。還可適當擴大他的自主權，給他們回旋的余地和發展的空間。

5.能力較弱、經驗較少、點子不多的員工

可以采取以過程管理為主的方式。用規程、制度、紀律等控制他的行為過程；可用傳幫帶的方式，使他逐漸積累經驗、提高能力。

6.有能力的年輕員工

可以給他開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。

7.有經驗的中老年員工

可以讓他做穩定性的、改進性的、完善性的工作。

8.個性突出，缺點、弱點明顯的員工

一是用其長。長處顯示出來了，弱點便容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年里談幾次話，肯定成績、指出問題、溝通感情，使他感到領導的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點，采取忍的辦法。不要老是盯住人家，而要給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，被束縛住了手腳就很難有所作為。

9.有特殊才能的員工

一定要盡可能給他最好的條件和待遇。特殊人才特殊待遇，這是應該遵守的原則。有特殊才能的員工可能并不安分，可能有這樣或那樣的毛病和問題，以至于很不好管理。對此種情況，管理不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便于他能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他的紀律約束和制度管理，甚至采取明里掩蓋、暗中支持的辦法。

10.有很強能力的員工

可采取多調幾個崗位的辦法，既能夠讓他發揮多方面的、更大的作用，又可以調動他樂于貢獻、多出成績的積極性。

11.道德上有缺陷但有一定能力的員工

可采取這樣幾種辦法：一是任命其為副職，以正職制約他；二是派給他副手，告訴他副手可以協助他的工作，但副手也需要他的幫助和指導；三是派給他能夠監督、約束他的工作人員，如會計、審計人員，在職能權利上約束他；四是滿腔熱情地分配給他素質好的直接下級人員，以此做防御層。應該注意的是，不要用同級人員來制約他，這樣很容易鬧矛盾。

聰明的管理者要有針對性地使用人才，這樣才能人盡其才，為我所用。

◤建立后備軍，注重人才梯隊建設

小公司不注重人才梯隊建設，就會陷入“臨事”用人的境地。臨事用人有很多隱患，比如因為急招而不注重人才質量；人才資源儲備不足，因為招聘不到合適的人才致使延誤發展良機；空降兵的忠誠度不高等。為了避免公司出現以上問題，要做到以下幾點：

1.及早挖掘人才

管理者不能短視，在工作過程中，要堅持長期培養人才，要不斷挖掘人才、重視人才。

2.及時儲備人才

為了不使公司的人才資源出現斷層，要專門為公司儲備骨干人才、管理人才，構建有層次的人才團隊，使公司更有序、高效和健康地發展。

3.加強人才梯隊建設

人才梯隊建設不需要考慮到每個職位，但一定要考慮到那些重要職位。加強人才梯隊建設是公司人才戰略的一個組成部分，每個公司都需要針對一些重要職位采取有計劃的繼任方案，這一計劃至少每年都需要重新審視，如果有特殊情況，還應提高審視的頻率。

4.要留出足夠的時間培養接班人

更多的時間可以使這一計劃進行得更順利、更有效。不要期望他們瞬間就成為“職業達人”。

只有加強人才的梯隊建設，才能保持公司人才的活力和連續性。加強人才梯隊建設，要在重要職位需要填補之前，就開始進行培訓或輪崗以獲取更多的經驗和知識。不要等有了空缺后才臨時抱佛腳，慌慌張張地找人接替。