04 定性指標體現領導智慧

定量指標非常客觀、具體，能準確反映工作成果，評價結果比較直觀，效果好。定性指標是指無法直接通過數據計算分析評價內容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果的指標。

定性指標和半定量指標都不可避免地具有考核人的主觀評價，這種指標的公正公平性經常受到推崇定量考核指標者的質疑。但是定性指標、半定量指標對提高組織和個人的績效是非常重要的，過多使用定量指標會使考核成本過高，不利于績效考核的順利實施。因此，選擇績效考核指標時應根據崗位的具體特點來選擇，一般情況下應該定量指標、半定量指標、定性指標相結合。

定性指標（如流程、學習和成長類指標）體現的是企業控制協調水平、發展潛力等，企業高層管理者主要從事政策制定、運營監控、協調溝通等管理工作，其工作成效直接影響企業的整體運轉情況和利潤實現，這些是無法通過具體的工作過程來衡量其績效的，可以采用與企業整體經營業績相掛鉤的定量指標來考核。但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，管理層的績效考核指標不能全部量化，這是因為：

第一，某些層面和方面不適用定量考核。管理者的控制協調水平、發展潛力、組織承諾、價值觀等方面無法使用定量考核。這不利于總經理對下屬有全面的認識，也不利于企業的可持續發展。

第二，某些職位不適用定量考核。對研發部經理或知識型員工進行考核時，因為產品開發周期長，并且有一定風險，不是每個開發的項目都一定能成功，而且項目被開發后在考核其效益的時候還涉及資源、生產、銷售、市場等因素，因此不一定能完全用定量考核。

由于定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核，因此在很多企業中，對定性指標的考核往往是憑考核者的主觀印象，導致出現下面的情形：要么考核結果出現偏差，不能真實反映被考核者的實際業績情況，引起被考核者的不滿；要么考核結果“趨中”，拉不開被考核者之間的差距。無論哪種情況，如果長此以往，造成的最終后果都是不能“激勵先進，鞭策后進”，喪失了考核本來應該發揮的激勵作用。除此之外，這樣的考核還往往在管理工作中引發一系列的矛盾和爭議，造成上下級關系緊張。

而現實工作中，一些員工（如中層管理干部、職能管理人員、某些基層員工等）由于崗位工作的性質，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性指標。定性指標的考核又成為一些管理者繞不開的問題。

要使定性指標能夠比較精確地進行考核，就必須盡量減少這種籠統和模糊。一種很自然的思路就是“往下細分”，找出一個大的定性指標中重要的并且可以進行具體考核的幾個方面，然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標準。因此，制定定性指標的考核標準的總體思路就是：首先，將定性指標進一步細化為多個可考核的方面，即考核維度。其次，針對每一個可考核維度，盡量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準。最后需要強調的是，管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準，一方面，通過制定明確和具體的考核標準，使得定性指標的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對于管理工作的意義更為重要。因為考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對其高質量完成工作會起到相當重要的作用。