03 定量指標體現管理能力

在企業的績效考核體系中，由兩個重要的指標體系組成，一個是定量指標，另一個是定性指標?？冃Э己酥笜说脑O定確立了員工績效考核的內容和標準，是績效輔導、績效考核及績效改進的重要依據。

定量指標體現的是財務類及經營性的成果，主要表現在當期或近期的企業成果，具有簡單明了、較易實施、約束力較強、獨立性較高的特點，量化的考核結果可以在個人和組織之間進行比較。

企業績效考核指標設計是一個逐步完善的過程，指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業或剛起步不久的企業，由于該階段企業主要是抓銷售，內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數據，因此，要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標量化來看，考核指標應分階段地根據企業的實際情況來設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著內部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。

為使初學者對考核量化指標有個基本的認知，先講一個有關績效考核的小故事，看看這個故事對大家有什么樣的啟示。

一家牛肉店的老板，雇了一位拉面師傅，為調動拉面師傅的工作積極性，設定了考核量化指標：賣一碗面，拉面師傅提成5角。一段時間后，銷售量直線上升，但銷售收入直線下降。原來拉面師傅在每碗里面多加了幾片牛肉，這樣每碗牛肉面的成本越來越高，利潤卻越來越少。

于是老板找拉面師傅重新設定考核量化指標：固定日薪乘以出勤天數。老板想，學新加坡“高薪養廉”的辦法，給他固定高薪，銷售量不與他的收入掛鉤，這樣拉面師傅應該就不會多加牛肉了。過了一段時間后，發現客人越來越少，老板觀察后發現，拉面師傅放的牛肉分量少了，客人自然就不滿意，回頭客也就少了，生意肯定就清淡，但拉面師傅工資一分不少，客人少了反而清閑，賺不賺錢他也就不關心了。

后來，老板又改了一種考核量化指標：基本工資+績效工資（利潤提成）的方式。但是拉面師傅不同意將房租、桌椅廚具、店面裝修等費用計入成本，只考慮面粉和牛肉進價是多少錢，賣了多少錢，所以沒談成功。

這雖然只是關于績效考核的一個小故事，但說明績效量化指標的設定是否合理，直接影響考核結果，也反映出領導者的管理能力。

以上是關于考核經營量化的指標故事，下面再舉例說明生產量化指標的案例：

某制造企業生產車間設定三個量化考核指標：“計劃達成率”“品質合格率”“人均產值達標率”，對應的績效考核目標是96%、98%、100%，考核內容是計劃月產量30000件，品質合格率目標是每1000件產品，980件產品合格，人均產值達標率目標是每人每月生產300件，如表1-5所示。

表1-5 車間量化考核指標表

從上表可以看出，車間的計劃達成率并不高，產品合格率也只有98%，人均產值隨著工人熟練程度的提高也會提升，因此這個考核指標需要在一個周期內進行調整。假如六個月內，以上指標均達成的情況下，可以進行調整，調整的周期不能太短，一年內最多只能進行兩次調整，調整幅度也不宜過大，一般不超過原目標的10%，如計劃達成率可以調整為97%，品質合格率可以調整為98.5%，人均產值目標已是100%，只需要調整考核標準，將“人均每月300件”，提高到“人均每月330件”，先提高10%，所以每個考核指標不應大幅提高，比原來提高一點就可以了，以保證被考核者的積極性，調整后的考核指標如表1-6所示。

表1-6 調整后的車間量化考核指標表

考核指標調整后，要及時與被考核者反復溝通，達成共識。

以上這些量化指標，是建立在一定數據基礎上的，是實實在在的指標，來不得半點虛假，所以管理者要想達成這些量化指標，就要具備一定的管理能力。