產品定位

作為產品經理或品牌經理，大部分的時間和精力自然都投入到其產品或服務上。要想把一個產品依托個人或公司而成功定位，這個產品就必須如同宣傳得那樣有趣、實用而且功能強大。

社會化產品經理認識到，他們是產品或服務的獨特聲音。盡管其他部門的人也會運用社會化商業工具成功推介產品，但只有產品經理才具備權威和最真實的發言權。

獨特的聲音是社會化商業里一個強大的概念，如同打牌中握有王牌。產品經理說的每一句話都被認為是最誠實、最獨特和最權威的，因而極具分量和可信度。在社會化商業領域，這些能力被進一步放大，社會化商業的工具變成了產品經理傳達信息的擴音器和助推器，使得信息能在企業內和市場上傳播得更響亮，更深遠。

另一方面，獨特的聲音也是產品管理向社會化商業轉型的最大阻力。產品經理不能把一切寫下來的文字都視作對銷售有利的。產品經理可能會因為表述有漏洞，信息披露過早或者其他無心之失而設定了，或者錯誤地設定了顧客或市場的期待。關于產品性能、定價、上市日期或分銷計劃的任何前瞻性表述都有可能引發財務或法律上的后果。這些潛在的地雷已足夠讓大多數產品經理望而卻步，讓他們覺得還是僅限于談論已存在的、而不是未上市的產品或服務比較穩妥。本書第10章剖析了這方面的挑戰。

僅限于談已存在的產品和服務不足以讓社會化產品經理得到重視和需要。成功地運用獨特的聲音的另一個挑戰是誠實。社會化產品經理也許會試圖認營銷的腔調來談論產品的好處，把它說成是化解任何問題的最佳解決方案。但是要想建立可信度，需要在多個層次同時努力。回到參與、透明和靈活的三點原則，一個社會化企業的透明就要靠在線互動的誠實來贏取。換句話說，一個社會化的產品經理終于擁有了不再一味說好話的權利。

2005年11月，我寫了一篇名為“我安裝不上自己的產品”的博文⁴。我剛剛買了一臺嶄新的蘋果公司iMac電腦準備在家使用。購買這臺電腦主要是受到了我當時三歲女兒的影響，她在蘋果商店的iMac電腦前足足待了30分鐘，可以說是她在那個年紀時注意力集中最久的一次。雖然剛買回來時我堅持不用這臺新電腦來工作，但幾天之后我還是決定安上最新版的Lotus Notes。

結果卻沒安裝成功。

當時困擾我的是一個比較基礎的問題，任何一位處在我這種情況下的顧客都會遇到。我自然可以等到周一上班時間問同事怎么安裝，但我想，通過發表博文求助可以達到兩個效果：那些遇到過類似問題的人可以幫助我解決；我也能向公眾承認問題的存在，通過透明和獨特的聲音建立可信度。

結果如我所愿。第三個回復的人幫我暫時解決了安裝不上的問題。周一上班時，頗感尷尬的開發團隊立刻把如何更順暢地在Mac OS系統上安裝該產品列入了未來的工作內容。事實證明這樣做很重要，因為蘋果Mac系列電腦的商用比例在之后數年飛速增長。既然蘋果電腦“能工作”(it just works.)的口號如此響亮，那么運行在蘋果電腦上的IBM軟件也必須具備這樣的條件。改變的結果相當喜人，借Lotus Notes最新版在市場上攻城略地之機，IBM及時地升級了這款產品的投資地位，從次要投資變為主要投資。

在通過博客公開安裝困難之前，我仔細地考慮了其中的風險。很少有產品開發公司愿意把產品的不足公之于眾。在那之后，雖然我一直在用內部的社會化商業工具來實行和鼓勵公開的討論，但我很少再把公司內部的問題或討論公之于眾。

讓公眾了解產品或解決方案開發過程可能給人留下壞印象，我們有時稱作“香腸是怎么做出來的”，這或許會把透明做過了頭。同時也會令同事和貢獻者承擔來自外界評判的壓力。因此有一點很重要：要知道何時應該公開，并預期潛在后果。

有時透明和靈活還能幫助化解（如果不是解決）一件對時效性要求很高的事件。難處在于，你如何針對當下問題做出前瞻性表態。在過去只需一句“無可奉告”就基本能避免事件升級為熱點新聞。但在今天社會化的市場環境中，鴕鳥政策再也不奏效了。

2008年6月9日，蘋果公司推出了iPhone手機第二代操作系統，蘋果公司和微軟公司聯手宣稱微軟公司的Exchange郵件服務器將與蘋果系統完美兼容。升級之后，每一部iPhone都可以用Exchange管理郵件和日歷。該聲明只字未提IBM的類似產品Lotus Notes，以至于我們的顧客擔心并且詢問，“為什么IBM落單了，何時也能提供類似的支持”。新聞界和業內同行也開始注意到IBM此項產品不具備類似的顧客服務支持。

那天晚間，我帶著些許為自己產品撐腰的意圖，寫了篇“iPhone手機，是啊我知道！”⁵的博文。我沒有回應社會上圍繞這件事的討論，只是承認這樣的需求確實很大，并坦言對于未來如何為IBM和iPhone手機的用戶提供類似服務還沒有答案。我鼓勵讀者直接與蘋果公司溝通，表達希望蘋果也能兼容IBM解決方案的意愿，因為我知道和多數公司一樣，蘋果公司更傾向于傾聽來自顧客或潛在客戶的聲音，而不是賣方的。

這篇文章兩天內收到了100多條評論。在線請愿人數在一個月內達到了400多人。蘋果公司每天售出近50萬臺iPhone，幾百份請愿可能不算什么。但這篇文章在公眾心中播下了一粒種子，并且在獨特而真實的聲音的培育下，最終開花結果。這粒種子就是讓人們明白這件事并非僅僅由IBM說了算，正如我寫道：“蘋果公司需要聽到你的聲音。從一位想要購買該公司上百份產品的顧客口中聽到這番話會更可信、也更有迫切性……”很快市場就明白了這件事背后還有不為人知的故事，而對此不滿的人可以采取行動。

或許在當時單靠社會化商業工具贏不了那場戰斗，但它化解了事件對IBM的負面影響，促成了在事件過去8個月后的2009年1月，蘋果公司正式宣布iPhone支持Lotus Notes，并于2009年10月正式實行。從某種程度上來說，IBM損失了16個月的機會窗口，但在此期間我們誠實地溝通問題、規劃、進行beta測試和最終實現支持，讓顧客保持同步。當iPhone為進入主流商務做好準備時，IBM也為支持iPhone做好了準備。社會化商業不僅是社會化媒體工具的使用，還包括IBM通過參與、透明與靈活，與顧客一起打了場勝仗，充分利用一場公眾事件，努力和各方協調尋求解決方案。

剛才講到的兩個案例偏向負面，在第4章我會講述作為社會化產品經理如何把握進攻和防御的機會。在線銷售產品往往需要綜合兩種技巧，但有時可能哪一項也用不到。

IBM在與顧客、伙伴和員工互動上運用得最成功的一項工具叫做“在線頭腦風暴”（jam）。所謂頭腦風暴是指建立一組目的明確的短期結構化討論，用以征集想法和機遇。IBM的第一個公共頭腦風暴是2008年組織的創新頭腦風暴。那次討論吸引了近9萬人，發起了3萬2千余條博文。它吸引了跨20個行業1000多家公司的員工，其中包括數千名IBM人和不同領域的獨立權威人士參與討論。其中有些獨立專家還擔任討論的主持人，包括來自Mars公司、Eli Lily、花旗和波士頓企業公民學院中心的專家。

想法創造是指從頭腦風暴這個概念里衍生出來的社會化產品管理體系。它結合了傳統的意見箱模式和眾包的社會化商業工具。通過將志同道合的人集合在一起，可以更迅速地產生比傳統的研發更能貼近市場的想法。全球不同行業的公司都在進行想法創造的實踐：

■　星巴克咖啡店有專為想法創造打造的MyStarbuck SIdea.com網站。在這里咖啡屋的愛好者們可以分享如何讓星巴克做得更好的點子。網站建成兩年之內就收集了8萬多個點子。星巴克聲稱，網站建成兩年內有50余項改進措施都歸功于該網站。對產品經理來說，網站上不是所有的點子都是新想法，也并非所有的想法都能提升星巴克產品的質量，但毋庸置疑，該網站的成功是一個相當關鍵的營銷工具。⁶

■　2010年，美國內政部響應巴拉克·奧巴馬總統當年4月的倡議，發起了叫做“美國美好戶外生活”的網站。其中一個特色網站就是頭腦風暴（jam），是運行于IBM軟件上Elguji公司的IdeaJam。在這次頭腦風暴中，美國內政部設想的計劃共吸引了近50萬次投票。美國政府收到了2000多條建議，為國家公園和娛樂休閑設施的擴建或改善提供參考。

■　西麥斯（CEMEX），一家全球性建筑材料供應商，將采納想法作為名為“轉變”（Shift）的公司內部計劃的一部分。轉變計劃贏得了Ferrester Research調研公司2010年管理協作系統類Groundswell Award大獎。西麥斯公司表示：“轉變計劃給了很多新想法公開和實踐的機會。這些想法不僅來自于管理高層，還來自于各個崗位的員工。正面的反饋可以用來尋找機遇，負面的反饋則用來尋求改善員工協作的方法。自轉變計劃實施以來，我們已組織了數個想法頭腦風暴對話，有數百名員工獻計獻策。同時，公司還創建了全球創新計劃的工作團隊，致力于制定實現全球戰略目標的新途徑。這些計劃的新進展很快被轉變計劃的使用者采納，因為他們在通過協作追求創新。他們的價值不僅在于發現化解挑戰的方法，還在于通過轉變計劃提升了協作的價值。”⁷轉變計劃雖然不是直接的與產品管理相關的構思，但它證明了企業員工運用社會化商業工具能夠發現創新的機遇，加速走向市場。改善公司運營的最佳想法可能來自于公司任何一個部門：銷售、營銷、產品開發，甚至是財務或人事。西麥斯公司發掘了員工內部創新的能力，依靠參與的方式將新的創新構想納入產品開發周期。

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想法創造：產品經理新的好朋友

近幾年在社會化商業界想法創造是頗為流行的一個發展趨勢：通過在線社區創造新想法。參與者針對產品經理、首席創新官或執行團隊提出的“挑戰性問題”獻計獻策。

想法創造是征集到顧客和團隊成員意見的絕佳方式，可借此了解他們對產品、開發工程和服務的反饋。這些想法由社區參與者投票表決并進行討論。受歡迎的意見會不斷上升，而可行性低的意見被投票否掉也是常事。當一個想法被否定時，一個活躍的社區往往會討論它失敗在哪里。

IBM、美國農業部和星巴克等公司或組織已經成功地運用了公共想法創造社區與顧客互動，傳輸新的產品和服務。除了在公共平臺上運用想法創造軟件外，很多公司還會從員工內部眾包征集新的想法。

星巴克的產品經理在My Starbucks Idea網站上看到“防濺攪拌棒”的想法時（雖然現在這個綠色的攪拌棒廣為詬病）一定欣喜若狂。在沒有這個防濺攪拌棒之前，咖啡店員為了防止飛濺，要在杯蓋上貼上白色膠帶，但顧客對這種蓋子上額外貼東西的方法很不喜歡。而這個綠色小巧的“防濺攪拌棒”可以從杯蓋恰好插到杯子底部。上下班來這里買咖啡的顧客們對此很是歡迎，結局皆大歡喜。

2009年經濟危機時，美國總統巴拉克·奧巴馬敦促政府雇員要通過在線頭腦風暴的形式對美國年度預算征集降低成本的意見和建議。美國政府此舉旨在確保政府機構把納稅人的錢花到實處，杜絕低效或無效支出。

為了響應總統的指令，美國農業部運用IBM商業伙伴Elguji軟件公司開發的IdeaJam想法創造軟件工具，吸引了起碼10.5萬名雇員貢獻想法，發起投票和討論。農業部運用了集體的智慧來制定艱難的但又勢在必行的成本削減決定。

當IBM的產品經理想要征集一項營銷計劃的反饋時，他們會運用Elguji公司的IdeaJam平臺組織為期三天的公共"Lotus Knows IdeaJam"頭腦風暴。短短三天之內，終端用戶、商業伙伴和軟件開發商就提交了947個想法。那次頭腦風暴共發動了20449次投票，吸引了2246個評論。之后這些數據被提煉成一系列的精簡報告提交給IBM，用來分析這次頭腦風暴的成果。

想法創造工具已經成為包括IBM Connections產品在內的許多社會化軟件平臺的核心元素。Connections里的每一個社區都有一個想法創造的博客，用于想法的共享、評論和投票。想法最終可以轉化為Connections的活動，幫助社區管理者在創新的過程中實時追蹤一個想法的發展。

顧客的聲音從沒像現在這樣重要過，而產品經理手握強大的工具，可以輕松捕捉和利用新的想法。如果企業和組織都能幫助顧客更便捷地提供反饋，無障礙地融入到公司層面的想法創造活動中，那么這些公司將更具競爭力，也更能及時應對數字世界的需求和潮流。

——Bruce Elgort，Elguji軟件公司總裁兼首席執行官

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