代表你的公司

社會化商業工具可以讓公司更好地建立和鞏固品牌和產品，受眾面更廣，傳遞的內容也更加豐富。每一個參與者的聲音都影響著公司的形象。

參與的文化必須確立的是，員工個體可以負責任和誠實地代表公司。如前所言，IBM的理念是鼓勵每一位員工，不管身處IBM所在的哪個市場、行業或國家，都能夠代表IBM的品質。這一努力徹底改變了IBM在業界的形象，使得IBM在2012年BrandZ Top 100榜單上名列最具價值品牌的第二名。⁸

對包括IBM在內的許多公司而言，問題在于員工往往不覺得自己可以代表整個公司，但是外界又認為他們應該能代表公司。當讀者在網站、博客、在線討論、Twitter、LinkedIn或Facebook網站上看到某一貢獻者的職務和供職單位時，立刻就會把這位作者說的話和他/她的工作職責和雇主聯系起來。

IBM為了謹慎起見，鼓勵員工在公開發表內容時運用一則標準的免責聲明，表明自己“并不一定代表了IBM的立場、策略或觀點”。但無論我還是其他IBM人一旦說話，似乎還是會被別人當做代表公司的言論。此外，隨著我在公司的職位越來越高，同時使用的社會化工具也越來越廣泛，我對外溝通的方式必然受到了影響。

要在社交網絡上為IBM爭得一席之地，首先你要非常愿意做一個IBM人。從大學時代起，進入IBM工作就是我的夢想。雖然1995年我的雇主Lotus Development就被IBM收購，但是我們花了數年的時間才真正從個人到集體融入到IBM之中。這種慢節奏是有意為之，因為Lotus Notes和其他Lotus產品實際上是IBM收購的第一家終端用戶軟件公司。管理層認為Lotus的過渡要想順利實現，就必須是循序漸進的。Lotus的既有顧客擔心IBM有可能損害到這一偉大產品及其生態系統。隨著時間的推移，IBM憑借品牌的力量和對該產品始終不移的承諾順利實現了融合，但那時我和我的團隊必須賣力地把IBM“推銷”給對Lotus念念不忘的顧客們。當然，公共社會化工具也為過渡做了不少貢獻；我在博客上最常寫的主題之一就是“IBM只會讓Lotus Notes更好”。

對包括IBM在內的許多公司來說，另一個挑戰來自于公司本身的業務組合。IBM擁有好多業務線。對于這樣的公司，一個業務部門工作（比如說軟件部門）的員工對另一個業務部門（比如咨詢服務）知之甚少是很常見的。顧客也是一樣：顧客使用的某一項產品可能和IBM大家族的其他業務，尤其是收購來的業務毫無聯系。

我管理的產品徹底融入到IBM經歷了漫長的過程。即使已被IBM收購16年，Lotus Notes在冠以IBM品牌出現時依然讓顧客和商業伙伴疑惑不已。因為顧客一看到"Lotus"就聯想到1-2-3^?，第一個主流的臺式機電子表格軟件，或Lotus Notes的早期版本，此時品牌反而成了牽絆。

因為相信Lotus產品最終將只以IBM品牌出現，Notes將只作為產品的名字保留下來，我在2011年7月寫了一年名為“不管名稱如何變化”的博文：

我們逐漸意識到對于有些產品而言……要吸引新的顧客，Lotus這個品牌有時會帶著歷史，甚至是形成阻力的歷史。因此，與其硬要靠這個品牌去開拓它不擅長的市場，更應該運用世界上第二大最具價值的品牌——IBM。

這篇博文吸引了近100條評論，75條推特和50多個Facebook上的“贊”。其中，Tim Tripcony評論道：“我知道營銷很重要，但只要產品滿足顧客需求，我根本不在乎它叫什么……我只知道它滿足了顧客需求，將來也會。”⁹

但是，這篇博文卻在IBM內部引發了爭議。作為產品經理，我自作主張就品牌塑造（這顯然是營銷部門的職責）與外界進行了溝通。我極大地觸怒了某些人。通過社交網絡銷售自己的公司，其難點之一便是找到公司內部存在溝通渠道不暢通的地方，然后想辦法使其變通暢。

我當時寫那篇博文的目的之一是想提高其他員工在品牌塑造上的發言權。他們借助我在網絡上的名聲發言使他們也具備了可信度，獲得尊重。EdBrill.com上至少10%的博文是轉載了其他IBM人的博文或評論。我有時會把同事的博客叫做“嘉賓博客”以突出顯示。一場對話中越是能有獨特的、可信的聲音參與，信息就會傳達得越響亮。

如今，無論對公司還是公司的個人，名望都同等重要。IBM發起了“數字IBM人”的倡議，鼓勵每一個IBM人都為IBM成為社會化企業的翹楚貢獻一份力量。在IBM位于世界各地的產品集團和分部里，所有IBM人都在積極地迎接著社會化商業工具在公司內外的使用。

“數字IBM人計劃”得到了公司各層面的支持。我們向員工傳達的目標是“讓IBM的互動能夠創造實效、傳達商業價值：提升社會化表現、積累和發揮專業才干、增強與客戶互動，協作以創新”。公司內部網上部署了數字IBM個人專用集線器，配有教育和員工敬業度工具。

IBM的這些決心落實到了具體行動中。2012年3月，時任IBM CEO的Ginni Rometty視察IBM芝加哥辦公室，并舉行了高層與員工的見面會，我是數百名聽眾之一。然而當她講到數字IBM人計劃時，我覺得她仿佛就是為了說給我聽。

Rometty認為，IBM不僅要成為社會化商業工具首屈一指的供應商，還應身體力行，讓IBM成為成功的社會化企業最生動的證明。

我順理成章地覺得，我的團隊和我就是這生動證明的一部分。不過Rometty應該不知道，幾周前IBM出版社剛剛找到我，希望我從產品/品牌管理的角度寫本社會化商業的書。我起初對是否勝任這項任務滿是疑慮。

聽到公司的一把手親口肯定了IBM成為社會化企業的重要意義，我很快轉變了態度。我確信，我能夠對公司的這項計劃做出的最大個人貢獻便是提煉十年來的成功經驗，與大家分享。因此，本書誕生了。

是否能夠成功地銷售自己和產品取決于公司的其他員工是否也完成了社會化的轉型。你們當中的每一個人都以獨特的聲音代表著公司，但是受眾群和聲望各有不同。

1994年加入IBM以前，我從沒做過銷售。工作幾個月后我參加了平生第一次銷售會議。我記得當時還覺得就為一場會定個主題太離譜了，會議的主題是“一個視界，多種聲音”。我們還動用了多年的口號“共同努力”。這兩點思路結合在一起，就能指導社會化產品經理如何銷售自己、你的產品和你的公司。