政策輔助社會化

大約一年之后，本章討論過的許多行為準則正式落入了IBM的政策。2005年一群IBM的員工（包括我）共同編寫了面向所有IBM人的博客寫作指南，這是IBM內部賦權行動的分水嶺。最初參與編寫的員工來自企業各個崗位，就像你認為的那樣，來自人事、法律或財務部門的人。我們運用內部wiki工具來編寫和編輯這份指南草案，這樣所有人都可以貢獻想法和案例。

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提示：

Wiki是可以自由編輯的網頁協作工具，是非常重要的一項社交網絡工具（維基百科就是眾包型的wiki網站）。

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這份博客寫作指南如今已更名為IBM社會化計算指南（IBM Social Computing Guidelines），它標志著IBM企業文化的轉折點。這份指南編寫的初衷是為了鼓勵參與，而非抑制。與大多數規約行為范圍的政策文件不同，這份指南寫道：

認識到并參與進這個信息、互動和想法交流的世界里有利于IBM的發展，而且我們相信，也有利于每一個IBM人的發展。

IBM社會化計算指南的完整版收錄進本書的附錄A。IBM之所以在2005年指南出爐之后就對外公布，是因為我們認為它代表了IBM對客戶和市場的承諾，同時也是一例可與業內同行分享的最佳實踐。七年來這本指南只經過兩次改動，都是為了納入新的技術平臺。指南中傳達的概念經受住了時間的考驗。

這份文件沒有傳達出來的是與之伴隨的文化轉變。這種轉變對于造就一名出色的社會化產品經理至關重要，因為這種轉變的發生支持了參與、透明和靈活的行為及其背后的理念。

我在1995年初入IBM時，腦海里殘留的印象仍是企業是一個沒有表情的龐然大物，在那里人們千篇一律穿著藍西裝、白襯衫、紅領帶和打孔皮鞋，這全是80年代末在大學參加各種面試時遺留的印象。那種文化的某些元素在IBM延續了許多年。甚至就在十年前，IBM還存在著不予員工個人重大褒獎的心態。2003年，我在一篇博文里提到了剛被任命為某一分部總經理的同事，不到一小時企業溝通團隊就聯系到我，提醒我“IBM沒有個人英雄”。

IBM依然沒有個人英雄，但社會化計算指南改變了這里對身份的認同。員工們第一次被允許、被鼓勵參與對話，塑造個人品牌。他們可以用實踐去親身證明各自具備的深廣的企業知識和專業技能。突然之間，我們向外界傳達的信息具備了三個要素：自我、產品和公司。本書第3章詳細闡述了這一觀點。

該指南也是IBM成功轉型為社會化企業的另一個決定性因素。它向員工、客戶和市場發出了一個信號——IBM堅定地站在員工身后。在我作為一個社會化產品經理工作的十年間，IBM主席辦公室收到了三封投訴信，譴責我公開的某些內容。因為每一次我都嚴格遵守該指南，所以IBM站在了我的身后，聲明在IBM看來我的行為是作為良好企業員工的表現。

成功的社會化產品經理應當能夠在擴大影響力的同時相信公司會支持自己的立場和表述。社會化企業不僅意味著采納新技術和工具，盡管這是非常重要的一方面。同樣重要的是，企業自上而下存在或接納這樣一種政策和文化的轉型。這對于在企業內外部采用社會化企業工具不可或缺。

給予員工權力去協作并分享知識和才干有可能改變一個企業內部的權力態勢。一名員工對公司的價值不再取決于其掌握了多少知識，而取決于其如何分享知識。員工憑借自己的才干和影響力而被人記住，而不是靠頭銜或領導地位。管理層必須做好準備允許并鼓勵員工提升個人影響力，擴大個人的參與。

IBM轉變之劇烈，從我們專門以IBM人和他們的才干為焦點制作的一組廣告中可見一斑。這組“我是IBM人”的廣告⁵向市場、也向我們的員工發出了強有力的信號——個體的優秀才能成就企業的偉大。

社會化產品經理倒并不一定承擔代言人的角色。在我們公司內向型的員工和外向型的員工兼而有之。那些不愿意加入對話的人，也可以通過傾聽成為很好的社會化產品經理。他們可以將市場反饋的各種聲音綜合和提煉，而不是大聲疾呼。

有時我們最富成果的參與行為恰恰來自于只聽不說的工作模式，很像坐在單向鏡后面觀察焦點小組的感覺。這種行為并沒有減少“社會化”的成分；反而為那些更愿意靠影響力和實際成果說話而非靠發言有多大聲的員工提供了舞臺。

社會化產品經理會發現企業有些部門歡迎這種變化，有些部門則不待見這種透明和靈活。一般銷售部門會擁護社會化的產品經理，贊賞其廣泛分享信息、積累才干的方式。而其他營銷部門，包括產品營銷和溝通部門則由于存在傳統的時機選擇和信息發布的考慮，與社會化產品經理的關系比較緊張。