- 干就對了：業績增長九大關鍵
- 俞朝翎
- 5293字
- 2020-10-29 14:21:06
03 管理進階：管理要使眾人行
管理有三重境界，其中最差的就是凡事自己承擔，優秀的管理者會通過別人獲得結果，最高級的管理者則是使眾人行。“識人心，懂人性”是管理不斷進階的基礎。前兩節，我分別講了如何識人心、懂人性，如何通過別人獲得結果。本節，我就來講講管理的最高境界，即如何將管理力提升至領導力，管理者如何使眾人行。
管理的三重境界
什么是領導力呢？在如今的商業環境里，高度的不確定性充斥著整個商業環境，我們的市場、產品、用戶、對手每時每刻都在變化，在劇烈的變化中單純依靠管理能力，見招拆招，帶團隊正確地做事已經無法殺出重圍。團隊領導者越來越需要在快速變化的環境中找到正確的方向，并把方向和希望傳遞給團隊，帶領團隊不斷創造勝利，殺出重圍。這種能力就是領導力。關于領導力，我的解釋就是要帶領團隊，通過打一場場的勝仗，從現在的地方，到達還沒有去過的、美好的地方。
那么，如何建立領導力？我在多年的管理工作中總結了一些經驗。首先，要想建立領導力，就要避開三個常見的誤區。
1.領導力與職位并不是強關聯關系。很多人認為當了領導之后自然就會具備領導力，其實不然。領導力作為個人的一種能力，是跟人相關而非跟職位相關的。在現實中，有一些管理者往往利用自己的管理權限強迫別人按自己的想法去執行。雖然這些人看起來有很大的官威，但這種行為并不是領導力。
相反，在組織里，我們會發現有某一部分人并不具備管理權限，但別人卻愿意幫助他們，愿意接受他們的任務安排，甚至不同部門的人也愿意配合他們。之所以這樣，就是因為這些人具備領導力，大家認為這些人的思路、解決方案通常是對的，跟著他們走可以得到更好的結果。這其實就是領導力的體現，即可以帶領團隊拿到好的結果。
2.領導力必須以管理力作為基礎。很多人認為領導力和管理力沒有關系，而且領導力比管理力高級，所以有些人對領導力的學習趨之若鶩，而對管理基礎的學習則棄之如敝屣。其實管理力是領導力的基礎，沒有扎實的管理基礎，很難建立有效的領導力。扎實的管理基礎是指什么呢？通常從團隊角度來講就是搭班子、帶隊伍、建文化。從業務角度來講就是定目標、追過程、拿結果，這正是本書要講的內容。
領導力核心的一點就是共啟愿景，也就是制定一個符合團隊大多數人利益的發展章程，這就需要領導者對員工的心理感同身受，要識人心、懂人性。事實上，絕大多數創業者都具備一定的領導潛能，他們可以描繪出美好的創業藍圖，可以吸引別人在創業初期就加入。很多創業企業死在半路上的主要原因就是創業者的管理能力過于薄弱，無法把藍圖變成現實。很多管理者在描繪美好愿景的時候會被別人嘲笑為在畫大餅，是傳銷，包括早年的阿里也被如此對待過，但不同點在于阿里畫出來的“餅”最終全部變成現實。一個真正有領導力的人是可以把“大餅”變成現實的，而變成現實的這個過程就需要依靠管理基礎。
3.領導者并不是無拘無束的，越高層級的領導者就越要如履薄冰。水能載舟，亦能覆舟。領導者的權力是群眾賦予的，如果不知道敬畏，胡作非為，團隊就會離心離德，大家就會不再聽從你的領導，甚至反對你。所以領導者的人品、價值觀一定要正，要學會敬畏，嚴格要求自己，千萬不能做了領導以后作威作福，上下兩副嘴臉是萬萬不可取的。
說完誤區，接下來講講如何建立領導力。我總結了五個法則：內心要有大愛，要使眾人行，要以身作則，要讓團隊看到美好的未來，要帶領團隊不斷進取。
1.心中一定要有大愛。大愛是所有領導行為的總綱。在阿里有一句關于領導力的土話，即領導者之所以能成為領導者，不是因為肌肉，不是因為拳頭，而是因為心中有愛。這句話有三重含義。
其一，利他。大愛是所有領導行為的起源和初心，真正的領導力一定建立在利他的基礎上。很多人講使命和愿景，那什么樣的使命、愿景是正確的呢？阿里的使命是什么？讓天下沒有難做的生意。西貝的使命是創造喜悅人生。華為的使命是豐富人們的溝通和生活。這些其實都是大愛。所以，只有以大愛為基礎的使命、愿景才是正確的。使命對了，我們根據使命、愿景確立的戰略、組織、產品、業務，所做的一切才是正確的。有些黑色產業，雖然贏利模式、組織協調做得都很好，能吸引一大批人加入，但我們不能說它們的負責人擁有領導力，因為它們的初心是通過損害他人的利益滿足自己的欲望，而非造福他人。
其二，力量。大愛是領導行為的總綱，也是面臨艱難抉擇時的衡量準則和心理力量。領導區別于管理的一個點在于管理是正確地做事，而領導則是做正確的事。這中間的差異就在于領導者需要不斷做出正確抉擇，有抉擇就要有取舍，有取舍就會有巨大的糾結、猶豫和心痛。這個時候就需要一個評判標準和強大的心理力量，讓我們能做出正確的抉擇，做正確的事。
有一個廣為人知的案例，就是海爾砸冰箱的事件。20世紀80年代，張瑞敏出任海爾前身青島電冰箱總廠廠長的時候，有一次接到了用戶的反映，說買的冰箱質量不合格。于是，張瑞敏就帶隊突擊檢查倉庫中的冰箱，現場發現有76臺不合格。那個時代還是賣方市場，只要有產品就不愁賣，可以說紙糊的冰箱都能賣出去。所以有的干部就提出，把這些冰箱降價賣掉，或者作為員工福利發給大家。但張瑞敏卻做出了一個驚人舉動，他把所有員工都叫來，并拿起了大錘，當著所有人的面，讓冰箱出問題環節的負責人親手把那些冰箱砸了。要知道當時的海爾負債將近2000萬元，工資都快發不出來了，而一臺冰箱可以抵一個工人兩年的工資。無論是負責人，還是其他員工，心里都很痛，都在求情，哪怕降職停薪也行。但張瑞敏對大家說：“今天如果我們不砸這些冰箱，明天就會有人來砸我們的廠子。”于是，鐵錘一下又一下砸向那些問題冰箱，同時也砸進了所有員工的內心，喚起了大家的質量意識。三年后，海爾獲得了中國冰箱史上第一個質量金獎。那時，張瑞敏內心有沒有掙扎？肯定有，只不過在抉擇之前，他選擇了長期利益。事實也證明張瑞敏是正確的。作為領導者一定會這樣，經常在長期利益和短期利益之間進行抉擇，比如要開掉一個曾經一起打天下，但現在阻礙公司向前發展的人，比如要舍棄一條有特殊意義的產品線。這個時候的痛苦是巨大的，如果領導者內心沒有足夠的力量，是很難做出這樣艱難的決定的。
其三，良藥。大愛是最寬闊的海洋，是培養團隊的良藥。經營團隊就是經營人心，要激發人正向、積極、善意的一面。如何激發呢？有個很重要的詞，叫以心換心，意思就是管理者要用自己的心換取團隊的心。人是感性的，人心也是相通的，我們怎樣用自己的心對待別人，別人就會用怎樣的心對待我們。所以我們要想讓員工認可公司，愿意與團隊一起奮斗，就必須更多地關心員工，關心他們有沒有獲得成長，是不是開心。如果我們用這樣的一顆心對待團隊，那么團隊也會這樣回饋我們。
我曾經帶領過一個下屬，由于他以前的工作單位內部斗爭比較激烈，所以他的內心就有很深的戒備，不愿意對外人敞開心扉，別人對他做什么動作他都會小心翼翼，害怕別人是來傷害他的。我們覺得這位員工內心是善良的，雖然他對別人有所戒備，但并不會傷害別人，所以我就與同事一起用行動幫助他從那樣的狀態走出來。通過一次次的團建、裸心會，一次次的工作協同，共同作戰，最終我們的熱情融化了這位員工心外的那層冰，慢慢地對我們敞開了心扉，愿意跟我們一起掏心掏肺，一起講段子，聊八卦，整個人的狀態也不一樣了。
2.要使眾人行，帶領團隊打一場又一場的勝仗。所有管理者必須知道一點，即我們的員工為什么要跟著我們，他們來我們這里想要什么。特別是在我們的待遇不如一些大公司的時候，這是所有管理者都要思考的一點。
事實上，員工之所以愿意跟著我們，是因為他們相信跟著我們能獲得他們想要的結果，比如收入、榮譽感、成長，可能是現在可以獲得，也可能是未來某個時間點可以獲得。這就需要我們在一場場勝利的戰役中，證明我們能夠帶領他們拿到相應的結果。絕大多數人都是因為先看見再相信，需要看見結果才選擇信任我們。通過不斷帶領大家拿到結果，向大家證明我們的能力，最后就會變成因為相信，所以看見，也就是因為他們對我們的信任，所以會跟隨我們，一起拿到結果。
我在前面提到，中供鐵軍后期，員工在接到高目標時的第一反應是執行，而不是覺得完不成，原因就在于前期我們每個看似不可能完成的目標都完成了。這個過程在整個集團中也一樣，比如阿里的愿景，是活102年，“我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司，到2036年服務20億消費者，創造一億個就業機會，幫助1000萬家中小企業贏利”。這個目標很宏大，但所有阿里人并沒有疑慮，反而都很興奮，愿意為之不斷努力，創造奇跡。為什么大家會如此相信？因為在前19年當中，阿里提出的目標都實現了。這就是我們說的，因為相信，所以看見。
3.要以身作則，即做好團隊的精神領袖、學習的標桿。領導者是團隊里的明星，我們的一舉一動都會因備受團隊關注而放大。所以政策下達，特別是在價值觀建立過程中，領導者的身體力行往往比口頭傳達更有用。
比如我們在價值觀里提倡“客戶第一”，要尊重客戶，如何做到呢？對客戶的尊重首先要體現在稱謂上，有些管理者在盤點客戶的時候，會給客戶貼一些標簽，比如“土包子、土皇帝”，在做營銷關單動作的時候稱之為“殺豬”。當管理者這么說的時候，員工聽在耳里，心里就會對客戶很隨意，肯定做不到客戶第一。
早期支付寶有一次出現了一個漏洞，給客戶造成了100萬元的損失。當時支付寶的負責人是彭蕾，在100萬元的客戶巨大損失面前，彭蕾當即做出的決斷就是賠，客戶損失100萬元就賠100萬元，因為客戶第一。其實，如果當時彭蕾說不賠，也不會出什么事。但是只要這么干了，且不管外面怎么說，單從組織內部來看，下面的員工看到了就會有樣學樣，以后哪怕數額再小也不會再堅持客戶第一，支付寶的價值觀就一定建立不起來。彭蕾的選擇就給員工做出了榜樣，員工以后在大是大非面前就能做出正確的決斷。在賠完錢之后，彭蕾帶團隊做了一件事，討論如何避免這樣的事情再次發生。大家懷著巨大的愧疚之情進行復盤，從此以后，類似的漏洞再也沒出現過。所以，彭蕾既總結了寶貴經驗，又樹立了價值觀，大家可以想想，這100萬元是不是花得值。
4.要讓團隊看到美好的未來。我們經常談論戰略，而最成功的戰略，就是要描繪一個能激發人心、讓大家為之興奮的目標。所以領導區別于管理的一個地方，就在于我們是用使命驅動的，而不是用制度驅動的。卓越的領導者最關鍵的任務是共啟愿景，找到團隊共同的美好未來。
谷歌的創始人拉里·佩奇曾說：“我們不怕微軟、蘋果來挖我們的科學家，因為我們可以給員工更高的工資，以便留住他們，但如果是NASA（美國國家航空航天局）來挖我們的科學家，我們就一點辦法也沒有了，哪怕NASA的薪水只有我們的20%。”因為NASA的使命是：探索宇宙，尋找太陽系外行星，期望發現可能孕育生命的“另一個地球”。這個目標對于高級科學家們來說太有誘惑力了。這就是美好未來的重要性。
5.要帶領團隊不斷進取。一個團隊的成功需要團隊成員不斷學習進取，不斷嘗試和冒險，挑戰現狀，成就未來。這就需要領導者本身要有不斷進取的精神，因為領導者的視野有多高，團隊就能走多遠。在阿里，我們也有一句土話，叫作今天最好的表現是明天最低的要求。
同樣，作為領導者，除了能夠在順境中不斷創造高業績之外，還要在逆境中帶領團隊成功破局。越是遇到問題，越是艱難時刻，越考驗一個人的領導力。
大概在2004年，我所負責的一個區域里，有一個主要行業一方面受前幾年市場利潤的吸引，從業者激增，產品價格被拉下來了。與此同時，歐美市場突然對這個行業進行了限制，市場訂單量急速下降，整個行業遭受巨大沖擊。相對應地，資本方也減少了在阿里巴巴的投入，給我們的業績增長造成了很大影響，銷售人心惶惶。作為管理者，這個時候一定要冷靜。當了解了市場情況后，我立即召集所有銷售，給大家打鎮靜劑，讓大家一定不能慌，分析我們當前的情況與出路，然后快速行動，雙管齊下。一邊著力開拓新業務，一邊深入該行業的客戶幫助客戶解決問題。因為堅信“客戶第一”，在客戶遇到危機的時候，我們不能放棄客戶。通過大量的走訪，尋求專家對當前市場環境進行分析和協調公司的支持，很快我們就幫客戶找到了一個解決出路——只要把生產線稍微改一下，就可以生產一種新的產品，而這種產品正是當前國際市場的緊俏產品。通過這樣的動作，只用了4個多月，整個市場恢復了，客戶的生產、交易、現金流都回到正常狀態，我們的業績自然也回升了。通過這次危機，一方面，我們的客戶對阿里的信任更深厚了，另一方面，我們的員工也得到了成長。后來，這個區域走出的很多管理者都成長為集團高管。
本節筆記