02　管理要義：管理要通過別人拿結果

我見過一家公司，該公司有一個部門，差不多有12個人，其中有5個是銷售。部門負責人是業務出身，業務做得非常好，在區域內有一定的知名度。有一年，公司給這個部門分配了2000萬元的指標，比上一年高了將近一倍。部門經理在接到任務后，開始召開銷售會議，將目標往下分解。下面的銷售組主管聽到新目標之后很震驚，直接說：“這怎么能完成？太高了，我可不行。”

聽到主管這么說，經理并沒有生氣，反而一副“早就知道你會這么說”的樣子，微笑著說：“怎么完不成？別忘了我在后面支持你！”

于是經理開始分解目標，4個銷售每人200萬元，銷售主管分到600萬元，剩下的600萬元留給自己。主管的600萬元里經理會提供300萬元的客戶資源，也就相當于經理自己背了900萬元，主管只負責300萬元的開拓和300萬元的客戶資源就可以了。主管算了一下，好像當年的目標跟上一年沒什么變化，反而可以拿到很多優質的客戶資源，不用那么費心地開拓新客戶了，于是就松了一口氣，輕輕松松回去工作了。

由于那家公司是B2B（企業對企業商業模式）型的企業，客戶續簽率很高，所以主管跟銷售員的任務很輕易就能完成。但經理需要把原有的很多客戶資源交給主管，所以一方面要自己做單，開拓新的客戶；另一方面要為主管對接客戶資源，監督主管的進度，解決他的疑難問題。除此之外，經理還要管理團隊其余人員的工作，幾乎每天連吃午飯的時間都沒有，身體日漸消瘦。年中的時候，經理突發胃病住進了醫院，一住就是三個月，業績自然完不成。最終，該部門在公司年終考評中排在最后一名，取消全員獎金，員工也對經理有很大怨氣，經常在背后腹誹經理，其中也包括那位主管。

這是業務場景中比較常見的一個現象，管理者承擔了團隊的主要業績，把風險集中到自己身上，自己成為團隊最大的業務員。類似的現象還有很多，比如當管理者看見員工在簽單過程中，只要效率低一點，就會覺得員工連那么簡單的單子都搞不定，于是直接把袖子一擼，自己把單子很快簽了下來。有一些不成熟的管理者，還會批評員工：“你真笨，這么簡單的事情都做不好。”這會讓團隊成員倍受打擊，慢慢就會產生挫敗感和依賴感，以后遇到難題就會第一時間想交給老板處理，于是所有的事情就會集中到管理者手上。最終，管理者每天累得要死，但整體業績卻上不去。

這些都是管理過程中比較常見的現象。很多管理者，過去都是專業明星，在阿里，我們稱之為P序列。這些人在自己所在的領域做得非常好，于是被提升至管理崗位（M序列）。公司希望將他的能力復制到更多的員工身上，讓整個團隊都變成精英。

在從P到M的角色轉變過程中，雖然對外的稱呼變了，但有些人內心對自我的角色認知和獲取結果的行為方式卻沒有發生變化，還認為自己是結果的產出者，而不是結果產出的激發者和管理者，即通過激發下屬的潛能創造價值，以及在執行過程中，通過抓住細節的本質推動業務正常運作。

短期來看，這種方法的效果比較好，能取得不錯的結果，但這是以犧牲管理者的體力為代價的，沒有鍛煉團隊的能力和自己的管理能力。當業績指標再上漲時，整個團隊就可能垮了。而且由于員工缺乏訓練，無論是能力、收入，還是成就感，都不能得到滿足，最終只能離開這個團隊。所以管理者一定不能把所有工作都攬到自己身上，要學會帶領團隊獲取結果。

那么如何帶領團隊獲取好結果呢？

拒絕短期快感，學會延遲滿足

很多管理者之所以喜歡自己直接獲取結果，是因為過去在做業務時直接獲取結果可以獲得快感和自我滿足感。當獲取結果時，他們會有“我真厲害”的內心獨白和自我陶醉。特別是當他遇到管理問題，被團隊弄得焦頭爛額時，更會如此，想通過獲取結果的快感對沖管理帶來的煩惱。這種行為其實非常不好，因為做管理很重要的是讓團隊成員成長起來，讓他們都能站在最耀眼的舞臺上。

請大家記住，我們帶的是團隊，不是助手，帶助手和帶團隊完全是兩碼事。我們需要考慮團隊的成長，而不是自己一時的快樂。這就需要改變我們的滿足感來源，要把我們的快感來源從“自己獲得結果”轉化為“團隊可以得到好的結果”上。這樣當團隊得到好的結果時，自己就會獲得快感。如何做到呢？就是要多跟員工溝通，發現他們在當前遇到了哪些棘手的問題。我們要通過引導、訓練、賦能幫他們解決這些問題。當他們的問題被解決、能力得到提升時，其實我們也會獲得快感。當整個團隊的能力都提升了，業績創下新高時，我們的滿足感會完全不一樣。

不要按照管理者的標準要求員工

很多管理者在帶團隊時會說：“這么簡單的事，你們看我這么輕松就能完成，你們為什么做不好？”其實組員心里也會想：“如果我能做好，你的位置就是我的了。”

當管理者這么說時，實際上他忽略了一個事實，就是他在做管理工作之前，經歷了大量的業務訓練，訓練出很多肌肉反應。當他面對業務時，會關注很多細節和注意事項。但員工沒有經歷那么多的訓練，不知道這些細節和注意事項，處理起來自然不夠順暢。

因此，管理者在培養下屬時必須將在肌肉記憶中的、那些認為理所當然的事，像剝洋蔥一樣展示給員工。這樣員工就會明白這件事應該怎么做，為什么要這樣做，背后的原因是什么，在過程中有哪些細節和注意事項。經過不斷練習，他們最終就能掌握這些技能。

舉個業務方面的例子，在拜訪客戶時，為什么業務明星都很順利，而普通銷售卻感覺很難？我們來分析一下。

客戶愿意簽單，是因為他們信任我們，那么如何讓客戶信任我們呢？大家可以觀察銷售明星和普通銷售在跟客戶溝通時的表現，兩者可能會有以下區別，雖然產品、話術都一樣，但銷售大拿知道在什么時候改變語氣以便拉近和客戶的關系，什么時候需要加重語調突出重點，什么時候轉換話題聊一些別的事，而不是全程都在談業務。他的表達是有感情的，這是經過長期訓練形成的自然反應。普通銷售可能會機械地說銷售話術，介紹產品，這些是沒有情感的。特別是現在很多公司開始通過微信進行銷售，有些銷售則經常以群發的方式營銷，同樣的話術分發給很多人，沒有別的動作。有的銷售則會在群發的同時說說這個信息跟我們的關系，也會關注客戶的日常生活。大家想一想，哪種表達方式會讓客戶更舒服。看起來很簡單的事，其實都需要銷售人員在一次次拜訪客戶時刻意加以訓練。

學會甩掉身上的“猴子”，做解決問題的教練

“猴子”是管理學中的一個術語，意思就是雙方談話結束后的下一個行動，即管理者和下屬在處理問題時所持的態度。比如老板提出一個問題，讓大家分頭思考解決路徑，那思考解決路徑的動作就是一只“猴子”。

很多管理者在管理時會遇到這樣一個場景，即員工在工作中遇到問題，就會跑來問：“老大，我們遇到了一個問題，你看怎么解決？”這時，有的管理者就會回答：“問題提得不錯，稍等一會兒我找你，給你一個解決方案。”然后管理者就思考如何解決問題，員工只要等你回答就可以了。這時，“猴子”就到了你的身上。當你只有四五個員工時，可能這種方式還能行得通，但如果人一多，有十幾個人，每個人每天把一只“猴子”甩給你，你就瘋了。即便事情干成了，員工在這個過程中也不會成長。如果干不成，他們還會把責任甩給你：“老板讓我這么干的，我只是執行而已，出錯了不關我的事。”

管理者應如何甩掉身上的“猴子”呢？其實可以這么做，同樣的場景，當員工向你提出問題，希望得到你的解決方案時，你要反過來把問題拋給他：“嗯，這是個好問題。那么當你提出這些問題時，你是怎么想的呢？你有沒有什么好的想法呢？”有些員工，其實是有想法的，只是不敢說，因為害怕自己的想法不成熟，會在老板面前出丑。所以這時你要給他信心，讓他把想法表達出來。你可以告訴他：“今天你把想法說出來會有人幫你改進。你不把這些想法說出來，其實是解決不了問題的。”

在阿里“獨孤九劍”中有一條叫作“教學相長”，也就是說，很多時候，這些解決問題的思路，你說出來了，錯得越多，自己的提高就越大，對于每個細節的打磨會越來越好。所以遇到這樣的問題，我們一定要告訴員工，最好帶著解決方案問問題。當大家都養成這樣的良好習慣時，雙方都會很高效，同時，這也是正確輔導員工的一種方式。

不過度插手員工的工作，大愛就要學會放手

很多企業都在提倡管理者要“愛”員工，所以很多管理者平時很關心員工。其實，愛是分成小愛和大愛的。什么是小愛？像我們開頭提到的那位部門經理，當主管覺得目標太高完不成時，他的第一反應不是幫主管解決策略和技能問題，而是直接把他的任務放到自己身上。這樣看似是對員工好，短期內員工也會覺得老板不錯，但這種行為其實不利于員工的長期成長。又如員工在做日常任務的時候，管理者過于關注，過多地追問細節，發現稍微有一點不符合自己處理方式的動作就會立馬制止員工。這樣做，員工其實會很尷尬。他會覺得你不信任他，覺得他連這點事也做不好。這會讓員工產生惰性，以后在做事時會想，反正老板永遠會檢查，會提供幫助，自己不用太操心。于是，他在工作時就會越來越隨意，能力和激情也會逐漸下降，這非常不利于他的長期成長。

管理者的愛一定要是大愛，要對員工的長期成長負責。要做到大愛，就要學會授權。有些事要把選擇權留給員工，要讓員工學會做選擇，并承擔選擇帶來的影響。不要擔心員工無法做好，如果這次不能放手讓他去做，下次遇到問題，他還是無法解決。一個人的成長是需要不斷經歷，在經歷中不斷碰壁、不斷反思、不斷總結的。所以撞南墻的事兒，一定要讓他自己去撞一下。撞了之后，他就明白了。有一些話，他不會認為你說的是對的，只有實踐之后，他才會知道這件事情的深刻意義在哪兒。在阿里，我們在新員工培訓的時候采用過一種方式，即上午培訓，下午實地見客戶，就是讓員工實踐，他才會知道培訓的內容是有用的。

當然有一些原則性、會觸犯高壓線的事情，是不能讓員工撞南墻的，比如收受賄賂、夸大產品價值、惡意搶單等。在阿里，這些事一經發現，員工會被立馬開除。管理者在授權時一定要注意這一點（關于高壓線的設置，我們會在第7章進行詳細表述）。

做好培訓體系

作為管理者，最重要的工作就是培訓、輔導我們的員工。培訓一個成熟的員工往往比簽好幾個客戶重要。我們對培訓工作的用心程度會決定這個團隊未來的成長速度和能力上限。只有員工的能力提升了，我們才會更輕松。

培訓內容可以分成以下三種。

其一，關于公司介紹的培訓，主要以公司的歷史淵源、戰略規劃、產品體系為主。一個員工如果連公司的歷史發展、未來規劃、主營業務都不清楚，那這家公司就太失敗了。

其二，技能的培訓，這個又分成通用技能和專業技能，主要是為了提升員工的效率。

其三，很重要但又經常被忽略的是關于價值觀的培訓。如果不做價值觀培訓，公司內部就無法做到認知同頻，整體的協作效率就會下降，員工就不知道在公司哪些事是可以做的，哪些事是不可以做的，在做業務時很容易做了不可以做的事，這會對公司產生極大的負面影響。

當然，培訓是一個龐大的體系，我會在后續章節更詳細地講解。

本節筆記

管理者如何通過別人拿結果：

拒絕短期快感，學會延遲滿足

不要按照管理者的標準要求員工

學會甩掉身上的“猴子”，做解決問題的教練

不過度插手員工的工作，大愛就要學會放手

做好培訓體系