企業文化的內涵與作用

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。大約在1984年，企業文化理論從西方傳入我國。黨的十四大明確提出，在精神文明建設方面要“搞好企業文化建設”。進入21世紀后，企業文化建設逐漸成為企業提高管理水平、提升核心競爭力的自覺行為。

企業文化的認知誤區

從“企業文化”概念的引入到今天，企業文化建設在國內已然走過了三十幾個年頭。如今，幾乎每一個優秀企業都有自己獨特的企業文化，如華為的“奮斗文化”、阿里巴巴的“快樂文化”、老干媽的“親情文化”、海底撈的“極致客戶服務文化”等等。盡管有這么多企業文化建設的成功范例，但還是有很多人對企業文化存在諸多認知誤區。

誤區一：企業文化就是領導者文化

不可否認，企業領導者特別是企業創始人對企業文化有決定性的作用。需要注意的是，這種決定作用應體現在文化建設的過程中，而非文化本身。

在企業初創階段，領導者的價值取向會直接轉化為企業的價值取向。在這一階段，企業文化在一定程度上等同于領導者文化。隨著企業的發展壯大，企業的價值判斷需要通過管理團隊和員工的行為選擇來體現。如果企業這時還完全遵循“企業文化就是領導者文化”，那么領導者的個性缺陷很可能成為企業的致命傷，美國安然公司的倒閉就是如此。

2002年1月2日，全球最大的能源交易商安然公司向美國破產法院申請破產保護，資產總額為498億美元，成為美國有史以來最大的破產申請案。被譏諷為“大象變老鼠”的美國安然公司，在短短幾年里從一個不起眼的地方性企業起步，快速成長為世界級的大集團，而后又轟然倒塌，可謂“成也文化、敗也文化”。

1990年，安然公司從麥肯錫咨詢公司挖到了杰夫·斯基林。杰夫·斯基林性格激進、傲慢，盲目追逐利潤。他進入安然公司后，把安然公司做實業時的經營理念及“專注戰略”完全轉移，抱著“試看天下誰能敵”的心態，狂妄而草率地將安然公司的業務擴張到金融投資領域。同時，對內部員工采取殘酷的優勝劣汰制度，實施“高壓鍋”式管理。杰夫·斯基林完全改變了安然公司的價值觀。在這種“只許成功、不許失敗”的“高壓鍋”文化下，員工竭力掩蓋過失，管理者沉浸在“自以為是”的情緒中虛報收入、隱瞞債務，企業最終負債累累，成為一座“用紙牌搭成的屋子”。

安然公司的破產與其領導者杰夫·斯基林息息相關，斯基林忽視了企業文化管理的合理性，其狂妄的企業決策和企業管理模式是讓安然公司在發展過程中不可能“安然”的因素。企業文化不是一場管理秀，領導者的“一言堂”不利于企業的持續健康發展；企業需要結合自身發展的實際情況，實施讓企業、員工和消費者三者之間達成共識的文化管理，讓企業文化粘合出強大的企業競爭力。

誤區二：企業文化就是標語和口號

現如今，企業管理者幾乎都認識到了企業文化建設的重要性和緊迫性。許多企業管理者絞盡腦汁、引經據典地尋求那些響亮的標語和口號，甚至不惜重金聘請專家或咨詢公司來幫助挖掘、設計。諸如“拼搏創新”“實事求是”“以人為本”“厚德載物”“效率第一”“顧客就是上帝”等標語和口號，可謂形形色色、應有盡有。

企業通過一些有力的標語和口號來提醒和激勵員工，這固然是好事，但不能簡單地把企業文化等同于標語和口號。企業文化只有落實到具體的管理與執行工作中，才能真正發揮作用。

20世紀90年代，正與摩托羅拉公司決戰手機市場的諾基亞公司在其廣告語中加入了“科技以人為本”的品牌理念。隨后，“以人為本”的理念迅速傳遍中國大江南北，很多企業紛紛將“以人為本”四個字寫進自己的企業文化手冊中。但是在實踐中，像諾基亞公司這樣真正踐行的公司甚少，絕大部分企業甚至并未明確“以人為本”的含義。

諾基亞公司成立于1865年，總部位于芬蘭，是一家從事移動通信設備生產和相關服務的跨國公司。作為一家“百年企業”，諾基亞公司歷經了“工業時代—電信時代—手機時代—微軟收購—企業復興”多時代的磨礪而未倒。在一個多世紀里，諾基亞公司始終在踐行“以人為本”的理念。第一是“人”，“人”不僅指員工，也指用戶。在員工管理上，諾基亞的一切企業活動都以個人潛能為基礎，給予了員工廣闊的發展平臺，讓員工從事最能產生效果的活動。第二是“本”，指的是“使用戶享受人性化科技帶來的樂趣和便利”等一切以用戶為中心的企業行為。

諾基亞“科技以人為本”的理念之所以深入人心，贏得廣大消費者的認可和員工的認同，不僅是因為其口號喊得響亮，更是因為其將口號落實到了企業發展的點滴行動中。2018年，在手機市場上已不復往日榮光的諾基亞獲評艾媒金榜（iiMedia Ranking）發布的《2018中國老人機品牌排行榜》榜單中的第一位。在見證了諾基亞的輝煌和低谷之后，廣大消費者對諾基亞的產品依然抱有喜愛和信任之感，這正是諾基亞“科技以人為本”理念的成功體現。

通過安然公司、諾基亞公司的案例，我們具體了解了企業文化認知中的“企業文化就是領導者文化”和“企業文化就是標語和口號”兩個誤區。事實上，在企業文化的認知中還存在諸如“企業文化是一套潛規則”“企業文化一旦建立，就能一勞永逸”“企業文化就是洗腦”等誤區。為了讓企業文化在企業管理中發揮出實效，我們必須擺脫對企業文化的諸多認知誤區，系統了解企業文化的內涵和結構，掌握科學合理的企業文化建設方法。

企業文化內涵與四層次結構

企業文化是什么？國內、國外學界的說法眾多。

特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《企業文化——企業生活中的禮儀與儀式》一書中指出，企業文化是企業員工上下一致共同遵循的價值體系，一種員工都清楚的行為準則，由企業環境、價值觀、英雄、習俗與儀式、文化傳播網絡五個要素組成。[1]

享有“企業文化之父”之稱的美國麻省理工學院埃德加·沙因教授認為，企業文化是一個群體在解決其外部適應和內部整合問題過程中習得的一系列共享深層次假設的集合，它們在群體中運行良好、有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類似問題時感知、思考和情感體驗的正確方式。[2]

國內著名管理學者陳春花指出，企業文化是企業形成的一種“個性”，包括企業信仰、觀念、價值觀、態度、工作方式、工作氣氛和工作行為。

此外，何建湘結合企業文化案例研究給企業文化做了定義。他認為，企業文化是企業發展過程中逐步形成的具有個性特色，且為全體員工認同并遵守的價值理念體系（包括使命、愿景、企業精神、核心價值觀以及具體的經營理念和管理理念），以及這些理念在企業規章制度、員工行為方式、企業整體形象以及生產經營管理中的體現的總和。[3]

雖然不同學者對企業文化有著不同的定義，但是從這些不同定義中我們可以發現：企業文化建設絕不是幾句簡單的標語和口號就能概括的，它是一個系統、繁復、動態化的大工程。

為了更加清晰地認知企業文化，我們需要系統了解企業文化的內容構成。有關企業文化的內容構成的說法也很多，比較著名的是埃德加·沙因的文化三層次理論以及應用廣泛的企業文化四層次結構理論。埃德加·沙因認為，企業文化可以分為三個層次，分別為：表層的物質文化、第二層的制度文化、最底層的隱性假設，即核心價值觀。

企業文化四層次結構理論認為，企業文化內容由精神層、制度層、行為層、物質層構成，具體如圖1-1所示。

了解一個企業的文化，如同了解一個人，可以分為四個層次進行：首先看他的外貌形象（企業文化物質層），然后觀察其言行舉止（企業文化行為層），隨后深入了解他的為人處世（企業文化制度層），最后再探究其精神世界（企業文化精神層）。

企業文化滲透于企業的各個領域和全部時空，是一個企業區別于其他企業的DNA。眾所周知，“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化為華為公司的發展注入了強大的能量。其實，華為文化也是通過層層解構，持續加強建設才得以扎根的。華為核心文化的結構構成如圖1-2所示。

在理念層上，華為公司確定了“以客戶為中心、以奮斗者為本”的核心價值觀，并明確了奮斗文化的內涵。

在制度層上，以人力資源管理政策為例，華為公司對奮斗者進行了很好的界定。華為公司將員工區分為普通勞動者和奮斗者，兩者的區分標準在于員工是否愿意與公司簽訂包含“我自愿申請成為公司的奮斗者、自愿放棄帶薪年休假、自愿放棄非指令性加班費”“自愿接受公司調遣、派駐海外”等內容的奮斗者協議。普通勞動者在華為公司獲得的回報較少，而且很可能會被邊緣化；而對于簽署了奮斗者協議的員工，華為公司在奮斗的機會、薪酬待遇及升遷機會上都會給予傾斜。此外，華為公司還將奮斗者分為一般奮斗者和卓有成效的奮斗者，兩者在升遷機會、工資、獎金、股票等激勵措施上也會顯示出差異。

在行為層上，華為公司制定了奮斗者的行為規范和“軍規”，劃定了奮斗者的行為紅線，對奮斗者的行為進行約束。

在物質層上，華為公司通過編寫書籍《以奮斗者為本》、借助合適的機會發放艱苦奮斗獎等舉措，廣泛傳播華為文化，提升華為文化的影響力。除此以外，華為公司還在內部設置了許多獎項，如：藍血十杰獎、華為奮斗獎、持續奮斗獎、人均效益改善突出團隊獎、優秀產品拓展團隊獎、優秀交付拓展團隊獎等近百個獎項，激發更多員工成為奮斗者。

通過對華為核心文化結構的解析，相信我們已經對企業文化的層次結構有了較為直觀的認知，也基本理解了企業文化的內涵。

系統認識了企業文化后，我們接下來還要思考：企業文化到底對企業的發展有何作用？進行企業文化建設的意義何在？

企業文化與企業的持續發展

企業文化對企業的發展有何作用？我們可以先從《華為基本法》中對企業文化的描述來了解。

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人來智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

——《華為基本法》

“唯有文化才會生生不息”，這短短幾個字已經道破企業文化的作用。美國教授特倫斯·迪爾和麥肯錫顧問艾倫·肯尼迪做了一次非正式的調查。他們在6個多月的時間里，通過從掌握企業第一手資料的麥肯錫顧問手中了解了近80家企業和組織的情況。他們發現：在其調查的所有公司里，18家有著抽象的價值理念，例如“IBM意味著服務”。無一例外，這18家有著抽象價值理念的公司都是成功者，而其他62家公司的經營情況則時好時壞。

總體而言，企業文化有導向、凝聚、約束、激勵、紐帶、輻射等功能。優秀的企業文化一旦形成，便會形成一股聚合力，對企業員工起到“粘合劑”的作用，激勵員工為了實現同一目標而不懈奮斗，使企業在激烈的市場競爭中越戰越勇，持續健康發展。

阿里巴巴的創始人馬云很早便看清了文化對于企業發展的重要性。他說：“文化是企業發展的DNA，企業中可能沒有人，制度也可能改變，只有企業的文化能夠傳遞下去。”阿里巴巴也確實以“快樂文化”笑傲江湖。

馬云曾對阿里巴巴的員工說：“工作不要太較真，快樂就行，因為只有快樂讓你創新，認真只會有更多的KPI、更多的壓力、更多的埋怨，真正把自己變成機器。我們不管多偉大、多勤奮、多痛苦，都要永遠記住做一個實實在在、舒舒服服的人，因為這樣的人才是最美的。”他還說：“我希望我們每一個員工都能上班像瘋子，下班笑瞇瞇，而不是把工作當成負擔，每天像苦行僧一樣活著。”

阿里巴巴的宗旨就是“快樂工作，快樂生活”。在阿里巴巴，員工不會受到條條框框的束縛，他們可以穿旱冰鞋上班，可以一邊聽著音樂一邊工作，可以隨時到總裁辦公室交流……可以說是隨心所欲，怎么輕松就怎么來。因為在輕松的工作環境中，員工更能發揮自己的潛能，提高工作效率。早在2007年，馬云就表示：“員工第一，客戶第二（阿里巴巴早期文化理念）。沒有他們，就沒有這個網站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，又會讓他們像瘋子一樣地去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。”因此，馬云在公司里常常帶頭搞活工作氣氛，鼓勵員工發展興趣愛好，并由公司出資組建各種興趣小組。在公司年會上，馬云會不遺余力地為員工表演，不止一次著女裝出演，甚至還扮演過童話故事中的白雪公主，讓員工在詫異之余，捧腹大笑。

阿里巴巴獨具一格的企業文化不僅增強了企業對員工的凝聚力，同時也吸引了很多優秀人才的加盟。比如阿里巴巴集團前副總裁衛哲，在他剛進公司的時候，就被這種快樂情緒所感染。他說：“這恐怕是中國笑臉最多的一個公司，而且執行能力超強，但我不知道為什么！”再比如蔡崇信，他有著名校畢業、在跨國公司擔任重要職位的背景，卻甘心在阿里巴巴規模尚小時果斷加入其中。他一方面是被馬云的人格魅力所折服，另一方面也是被阿里巴巴的“快樂文化”所吸引。

一個公司有著優秀的企業文化，便能凝聚員工，匯聚人才，易化管理，提高團隊作戰能力，提升經營業績。可以說，企業文化與企業的持續健康發展是息息相關的。哈佛商學院教授約翰·P. 科特和詹姆斯·L. 赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中，通過對比分析重視與不重視企業文化的公司的經營業績（如表1-1所示）得出結論，企業文化與企業長期的經營業績有著巨大的正相關關系。

科特和赫斯克特同時指出，企業長期經營績效的好壞與企業文化的強弱無關，而與企業文化是否適應外部環境的變化有關。這一觀點與“企業文化之父”埃德加·沙因的觀點相同。埃德加·沙因曾指出，一家企業的文化優秀或正確與否，取決于依據企業基本經營理念所制定的發展戰略，能夠在多大程度上幫助該企業應對其所處發展環境的變化。

這也給了我們一些啟示：企業文化不是固定不變的，而必須與企業的發展實際相適應。因此，企業要組織和實施好企業文化建設工作。

[1]特倫斯·迪爾，艾倫·肯尼迪. 企業文化——企業生活中的禮儀與儀式. 北京：中國人民大學出版社，2015.

[2]埃德加·沙因. 企業文化生存與變革指南. 杭州：浙江人民出版社，2017.

[3]何建湘. 企業文化建設實務. 北京：中國人民大學出版社，2019.