企業文化的調研與診斷

“事之難易，不在大小，務在知時”，企業文化建設需因勢而謀、應勢而動、順勢而為。為了弄清本企業的文化發展水平和發展狀態，應當定期對企業文化進行調研和診斷，審視企業的文化環境，檢驗企業價值觀導向是否與企業發展環境、組織結構、管理制度、員工關系等情況相匹配。

不同發展階段的企業文化形態

松下幸之助在談到對松下電器公司的管理時曾說：“當公司員工在100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我只需站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5萬～10萬人時，除了心存感激，還必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”從中我們可以看出，隨著企業發展階段的不同，企業文化應呈現不同的形態。

任何一家企業都要經歷從無到有、從小到大的發展歷程，都要經歷創業、成長、成熟三大階段。企業文化便是在企業發展過程中逐步孕育和發展起來的，并相應地表現出不同的層次。

（1）企業創業期的文化形態與組織發展

當企業處于創業期時，企業發展的主題是生存。創業者和他的團隊往往只會考慮讓大家保持激情去實現夢想，以良好的心態進行合作，產品能不能賣出去，能不能獲利；而很少會主動慮及文化建設，更難以進行系統的文化建設。

在這一階段里，企業的管理主要依賴創始人的個人魅力和企業成員間的信任和默契，此時的文化往往跟著創始人的思想走，企業文化即創始人文化，企業文化建設仰仗創始人發揮模范帶頭作用。而創業期形成的文化形態又會對企業后續的發展有很大的影響，甚至是企業生存的關鍵要素之一。

（2）企業成長期的文化形態與組織發展

當企業發展進入成長期，特別是進入高速發展階段后，企業規模會不斷擴大，員工數量會越來越多。如果管理者仍然用親情來凝聚人心，用感情來管理團隊，用信任和默契來監管企業的運營，那么他必然會感到力不從心。因而，在這個階段，管理者必須依靠制度和文化來管理企業。

處于高速發展階段的企業，雖然有了相對穩定的客戶和市場，但在企業的內部管理上也面臨重重矛盾。比如，企業規模擴大了，規范化的管理卻尚有不足；有了明確的戰略目標，卻缺乏執行動力。領導者開始意識到建設企業文化的重要性和迫切性，開始花費時間、金錢和精力著手文化建設工作，甚至高薪聘請專家或咨詢公司幫助梳理和提煉企業文化。

值得注意的是，在這一階段，企業文化建設很容易陷入“重宣傳、輕執行”的誤區。此時，企業的文化理念、愿景、價值觀已基本提煉出來，網站、標語、口號、CI手冊、制度流程齊備，大量文化宣傳工作開始展開。但部分企業的文化往往停留在墻上、書本中、員工的口號中，并未對員工的思想和行為產生太大影響。因此，在這一階段，掌握企業文化建設的科學方法是極為重要的。

（3）企業成熟期的文化形態與組織發展

隨著企業的進一步發展，企業開始進入成熟期。這一時期，企業規模較大，員工眾多，人員結構相對復雜。企業文化要獲得廣大員工的認同，這就需要管理者在既有文化的基礎上做出調整。具體而言，要盡可能地弱化創始人或企業家個人的價值判斷和行為理念，更多地突出與企業發展新方向、新目標相匹配的文化元素，以及容易為員工認可和接受的價值理念。

這個時候，企業可能占領了廣闊的國內市場，打算進一步向海外擴張。而它們的企業文化自然也要盡可能適應更大范圍的商業環境，獲得國際化商業市場環境的認可。

隨著企業發展階段的不同，企業文化還需在恰當的時機進行變革。特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《企業文化——企業生活的禮節和儀式》一書中指出，至少在下列五種情況下，企業高層管理者應該考慮重塑企業文化，如圖1-3所示。

將企業文化重塑的五種情況加以提煉，其實就是當企業所處的內外部環境和企業的經營、發展狀況發生變化時，正是企業推進文化變革的重要時機。阿里巴巴的創始人馬云曾表示：“阿里歷史上所有的重大決定都跟錢無關，都跟價值觀有關。”阿里巴巴在過去發展的20余年歷程中，每一次轉折和變革，都圍繞“解決發展和變革中的問題”對價值觀進行了重新審視和重塑。

在過去的20余年中，阿里巴巴的核心價值觀經歷了四次關鍵變化。

階段一：可信、親切、簡單

“可信、親切、簡單”六字方針是在1999年阿里巴巴舉辦第一次圣誕聚會時提出的。當時正值阿里巴巴成立初期，創業團隊以“十八羅漢”為主，他們大都是馬云的學生，因此由師生情衍發出“可信、親切、簡單”的企業文化。此時的文化主要是為了降低因團隊內部不同意見而引發的溝通成本，特點是簡單、直接、以問題為導向，主要集中在“工作理念”層面。

階段二：“獨孤九劍”階段

2000年春天，阿里巴巴發生了“上書馬云”事件，十八羅漢再一次體會了“簡單”的深刻含義，“簡單”逐漸演變為“獨孤九劍”中的“簡易”。此時，阿里巴巴正值迅速發展期，在一年多的時間里發展成為跨國公司，擁有來自13個國家的員工。員工數量的猛增和員工文化背景的多樣性給阿里巴巴的管理帶來了一定的挑戰。

2001年，關明生作為阿里巴巴第一任首席運營官（COO）加入公司。關明生到任后，馬云召集幾個“O”開會。會上，馬云跟大家描述阿里的愿景和使命。關明生反問：“馬云，你講得這些很好，但是我們有沒有把它寫下來呢？”馬云停下來說：“對啊，我們從來沒有把它寫下來。”

由此，阿里巴巴在企業高速發展時期，啟動了對價值觀的深入提煉工程。經過系統梳理，包含“創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易”九條內容的“獨孤九劍”誕生，并從2001年沿用到2004年。在這個階段，阿里巴巴的價值觀依舊以“解決問題”為核心，集中在“工作理念”層面和“組織引領”層面。

階段三：“六脈神劍”階段

2004年，阿里巴巴進入蓬勃發展期，支付寶誕生，淘寶網初具規模。阿里巴巴經歷著規模擴張，其價值觀也到了升級的時候。這一次，阿里召集了300多名員工，在會議室討論了一整天，將“獨孤九劍”凝練成了“六脈神劍”，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

“六脈神劍”是“獨孤九劍”的精簡化和規范化，標志著阿里巴巴的企業文化走向了成熟期。

階段四：新“六脈神劍”階段

“六脈神劍”在阿里巴巴一直沿用了13年。在這13年里，阿里巴巴衍生了天貓、菜鳥、阿里云、螞蟻金服等內生性業務和優酷、蝦米、UC、銀泰、餓了么、考拉等外延性業務。2019年，在公司成立20周年之際，面對互聯網經濟不斷深入、全球化浪潮勢不可擋和數字經濟時代的到來，阿里巴巴又一次全面升級價值觀，發布了新“六脈神劍”，即客戶第一、員工第二、股東第三；因為信任所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻、非我莫屬；認真生活、快樂工作。

阿里巴巴的核心價值觀發生演變的時機，基本對應了特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪提出的企業文化重塑的五大時機。其中，“獨孤九劍”的提出正值阿里巴巴即將成為一家大型企業集團之際；“六脈神劍”的提出正值企業成長十分迅速之際；新“六脈神劍”的提出正值企業所處環境迅速變化之際。

而通過阿里巴巴核心價值觀的演變我們還可以發現，價值觀并非是一成不變的，同一企業在不同發展階段會對價值觀文化有不同的定義。而且，企業會在發展實踐中不斷傳承、完善和升級企業文化，為企業文化賦予新的時代內涵。

運用多種方法交叉調研企業文化

企業文化的診斷和建設效果評估，應貫穿于企業文化建設的始終。而不論是企業文化診斷還是企業文化建設效果評估，企業文化調研都是必不可少的環節。企業文化調研的常用方法包括資料收集法、現場觀察法、專題座談法、標桿對照法、問卷調查法、訪談調查法等。在明確華為核心價值觀的《華為基本法》的出臺過程中，就應用了多種文化調研方法。

1996年，彭劍鋒與黃衛偉、包政、吳春波等中國人民大學的教授組成《華為基本法》起草專家組，進駐華為公司。任正非提出，《華為基本法》要明確企業的核心價值觀。

為此，專家組仔細研究了IBM、惠普、英特爾等世界知名企業的宗旨和行為準則，圍繞著企業的使命與核心價值觀，給出了基本法的概念框架，包括以下幾部分：企業宗旨；管理哲學；基本經營政策；基本組織政策；基本人事政策；基本控制政策；工作道德和紀律。

隨后，專家組開始對華為高層進行訪談。他們把重點集中于華為最成功的重大事件上，從中找出指引華為成功的基本理念和原則。另外，他們還特別關注華為公司內部當時存在的主要問題。1996年5月底，專家組與華為人一起確定了《華為基本法》的核心主題，對眾多具體問題進行調研與討論，并起草寫作了《華為基本法》的初稿。

《華為基本法》的第一稿中吸收了華為高層領導提出的許多重要觀點。《華為基本法》的第一稿發布之后，任正非在各種場合中，動員華為的干部員工參與討論。為了充分吸收廣大干部員工的意見和建議，《華為基本法》數易其稿，方才得以最終確定下來。

《華為基本法》的籌備、起草歷時三年，采用了標桿對照、訪談調查等多種調研方法，全方位掌握了華為公司的企業文化建設全貌，使華為企業文化得以傳承；同時，也引領了中國企業文化建設實踐。

為了確保企業文化調研效果，就要正確運用不同的調研方法。下面讓我們一起來重點了解企業文化調研中最常用的問卷調查法和訪談調查法。

（1）問卷調查法

問卷調查法是在企業文化調研中使用最廣泛的方法。它適用于對某一些特定問題的態度、觀點等進行分析，也可以在問卷中進行少量的問題反饋和發散。比如，我們可以用問卷調查法來征集文化理念、員工對文化建設現狀的評價和對企業文化建設的建議等。

問卷調查中的多數題目都采用標準化的問題及答案設計，這樣的設計便于對調研結果進行統計分析。而且，采用這種方法可以同時對多人展開調查，在短時間內收集大量的信息和資料，具有效率高、成本低的優點。

若采用問卷調查法，問卷設計是非常重要的。那么，一份完整的調研問卷應該包含哪些內容呢？一般來說，調查問卷由卷首語、問卷題目和結束語構成，如表1-2所示。

了解了調查問卷的內容結構后，我們還需要掌握問卷題目設計的思路。問卷題目設計的好壞直接關系到調研結果的效用。為了確保問卷題目設計的質量，我們可以遵循“四步法”來設計，依次是明確調研目的、設計調研模塊結構、分解為要素、設置問卷題目，如圖1-4所示。

從圖1-4中，我們可以清晰了解問卷題目設計的思路。第一步，要明確調研目的，以終為始地確定調研的主題；第二步，從主題出發設計調研模塊結構；第三步，將模塊分解為多個要素；第四步，針對要素設置問卷題目。問卷的設計過程就是將調研主題逐步具體化的過程。下面讓我們以一個公司的專項文化建設調查問卷為例，進一步了解問卷題目設計的思路。

公司專項文化建設調查問卷

尊敬的各位同事：

你們好！為了探索統一的企業文化在各業務領域、各專業條線根植的落地路徑和實踐載體，形成專項文化建設體系，特在公司管理層進行一次問卷式調查。您的意見對專項文化的建設非常重要，因此請您客觀、真實地填寫這份問卷。問卷結果僅用于企業文化建設，不會對您的工作造成不良影響，請您放心填寫。

一、多選題

1. 對于專項文化的定義內涵，以下哪些表述更貼近您的理解？

□ A. 專項文化是基于共同的工作內容、流程、手段、制度，使從事它的人群產生共有的工作態度、意識和行為模式，是企業內部的一種亞文化

□ B. 不同專業、不同層級的組織因承擔的工作任務不同、專業發展歷史不同、內外部環境不同，呈現出的文化是有所差異的

□ C. 專項文化等同于專業文化

□ D. 其他

2. 對于專項文化與統一文化的關系，以下哪些表述更貼近您的理解？

□ A. 統一文化靠專項文化來豐富、完善和發展

□ B. 統一文化的落地與根植必須借助專項文化的內容、形式和過程

□ C. 專項文化只有在統一文化的框架下，才能確保思想同心，目標同向

□ D. 沒必要區分企業統一文化和專項文化

3. 對于專項文化的主要功能，以下哪些表述更貼近您的理解？

□ A. 專項文化建設有利于形成共同的工作理念、思維方式和行為習慣，提高工作效率

□ B. 專項文化建設有助于使統一文化價值理念融入專業工作之中

□ C. 專項文化建設對于提高專業工作效率和落實統一文化的幫助不大

□ D. 專項文化建設會強化專業部門的獨立性，不利于保證統一文化的整體性

4. 對于專項文化的分類，如考慮其可實踐性，您認為以下哪種方式最合適？

□ A. 以專業部門為分類標準，覆蓋所有專業部門，分類建設專項文化

□ B. 以專業部門為分類標準，有針對性地選擇部分專業部門，分類建設專項文化

□ C. 以專業工作為分類標準，圍繞公司統一價值觀來建設專業文化，可以是跨部門的，比如績效文化

□ D. 采取專業部門和專業工作相結合的分類標準，構建公司專項文化體系

5. 對于專項文化的建設的主要載體，您認為以下哪些選項比較有效？

□ A. 專項文化理念

□ B. 專項文化習俗、儀式、儀典

□ C. 專項文化行為信條、行為規范

□ D. 管理制度、業務工作、各類指標

6. 對于專項文化的建設原則，您認為以下哪些選項比較合適？

□ A. 統一性框架與多樣化實踐方式相結合

□ B. 專業化管理與層級化推進相結合

□ C. 全業務流程覆蓋與示范先行相結合

□ D. 同一標準、同步推進

7. 對于專項文化的建設實踐，您認為專項文化建設的主要困難有哪些？

□ A. 覆蓋對象存在差異性，基礎條件比較差

□ B. 組織保障機制欠缺，影響推進

□ C. 員工對專項文化建設有抵觸情緒

□ D. 管理者對專項文化建設工作不重視

8. 對于專項文化的建設的整體部署，您最傾向于用以下哪種方式推進？

□ A. 總部統一設計原則和目標，統一專項文化建設路徑，統一進行結果驗收

□ B. 總部統一設計原則和目標，由各單位自主建設專項文化，統一進行結果驗收

□ C. 各單位自主建設專項文化，總部搭建平臺，以成果展示和交流、工作考核等方式推動，文化建設進程

二、單選題

1. 本單位已經形成覆蓋各專業、各流程的特色鮮明的專項文化。

□ A. 同意

□ B. 非常同意

□ C. 說不清

□ D. 不同意

□ E. 非常不同意

2. 本單位各專項文化建設方式很豐富，很有成效。

□ A. 同意

□ B. 非常同意

□ C. 說不清

□ D. 不同意

□ E. 非常不同意

3. 本單位專項文化建設的空間很大。

□ A. 同意

□ B. 非常同意

□ C. 說不清

□ D. 不同意

□ E. 非常不同意

結束語：略

根據案例中給出的問卷題目，我們可以通過“四步法”進行問卷分析，如表1-3所示。

從表1-3可見，只需通過“明確調研目的、設計調研模塊結構、分解為要素、設置問卷題目”四個步驟，便可以將看似復雜的問卷問題設計分解為一道道具有明確主題的題目設計。因此，在采用問卷調查方法進行調研時，我們可以遵循“四步法”的邏輯，科學合理地設計問卷題目。

了解了問卷題目設計的邏輯后，我們還要掌握問卷分析的方法。對于問卷的分析，我們要綜合運用定量分析與定性分析的方法，從數據中發現問題并洞悉本質。定性分析是指對調研數據進行思維加工，將其揭示的本質和內在規律用文字語言歸納總結出來。定量分析則要區別對待封閉式問題和開放式問題。對封閉式問題的定量分析，簡單來講，就是對各選項進行數量統計，并通過平均數、百分比、頻數等方式將調查結論展現出來；對開放式問題的定量分析，則是從開放式問題的答案中抽取關鍵詞，進行分類處理，并展現出各類別的數量。

（2）訪談調查法

訪談調查法分為當面訪談法和電話訪談法，是根據調查項目的需要和企業實際情況來擬訂訪談提綱，與特定對象（尤其是公司的主要領導人員、歷史人物、上下游合作伙伴）進行深度交流。訪談調查法常常用于與特定對象就某些問題進行深度交流與溝通的時候。在使用訪談調查法時，調查者要根據調查目的來設計訪談提綱，問題不必羅列太多，但需要把關鍵問題一一羅列出來。

訪談調查法與問卷調查法都是采取問答的形式。二者的不同點在于：問卷調查法是給被調查者一份擬好的問卷，再對回收的問卷進行整理與分析；訪談調查法是根據調查目的來設計訪談提綱，列出關鍵問題，然后在訪談中靈活展開。

訪談問題的設計思路與問卷問題的設計思路相似，題目設計前都要先明確調研目的、設計調研模塊結構、分解為要素。二者之間也存在不同點，比如，問卷調查法是直接根據分解的要素來設置問卷題目，訪談調查法是要根據要素所對應的活動場景來設置問題。如果訪談的是常規工作，需要通過訪談追問其規范管理程度；如果訪談的是痛點問題，則需要追問原因和處理措施。

在訪談中，我們可以運用行為事件訪談技術STARR法，來對特定事件進行深度訪談，如表1-4所示。

如果針對一個事件按照STARR法完整地問下來，并及時追問訪談過程中的疑點，我們就能挖掘出該事件80%的關鍵信息。而要使訪談達到更好的效果，我們還要注意一些事項。一是訪談前要做足準備，準備好訪談提綱。如果訪談者的訪談經驗較少，可以在訪談前先對訪談過程進行模擬。二是訪談時，要認真傾聽，及時記錄。訪談的目的是了解現狀，不宜進行評價。訪談過程中，要適當追問，深挖痛點，要問出隱藏在現象背后的原因，而不能僅限于現象的獲取。三是訪談后，要向被訪談者表達感謝，最好能記錄下對方的聯系方式，以便后期整理訪談記錄時與對方確認需要補充的信息或了解疑問。此外，要及時整理訪談紀要，以確保訪談信息的完整性和真實性。

事實上，不管是問卷調查法、訪談調查法，還是資料收集法、現場觀察法、專題座談法、標桿對照法，等等，每種調研方法都有其獨特的價值。在實際調研工作中，我們常常需要靈活運用各種方法，收集完整、豐富、準確的素材和信息，為我們了解問題、發現問題、分析問題、解決問題、總結經驗、做出決策提供系統而全面的參考依據。

從不同維度分析和診斷企業文化

企業在不同的發展階段，存在著不同的文化形態。因此，我們在企業文化提煉、導入、變革的各個階段里，都需要進行企業文化診斷，了解本企業的企業文化建設情況，包括：企業文化與企業實際環境的匹配程度、企業文化落實情況、企業文化是否有助于企業競爭力的提升，等等。

國外已經有相對成熟的企業文化診斷工具，其中，瑞士洛桑國際管理學院著名教授丹尼爾·丹尼森創建的丹尼森組織文化模型是一種比較簡單可行的企業文化診斷方法。丹尼森在對1500多家樣本公司進行研究后，總結出了文化的四個特征：參與性、一致性、適應性和使命。他將每一種文化特征又細分出了三個考察維度，如表1-5所示。

企業可以借助丹尼森組織文化模型，通過問卷調查的形式，讓員工對企業文化的12個維度進行評分，并根據各個維度的得分情況，了解企業文化建設全貌。在丹尼森組織文化模型中，“適應性”和“使命”強調的是企業對于外部環境的適應能力，“參與性”和“一致性”強調的是企業內部的和諧能力，兩者共同反映了企業文化建設中所要平衡和解決的主要沖突。丹尼森組織文化模型是企業文化診斷的一種實用方法。

此外，也有理論認為，組織氛圍決定了企業70%的績效。全球性管理咨詢公司Hay集團通過調研跨國石油公司的數據也得出類似結論，組織氣氛提升10%，將促使凈營業收入提高7.9%。因而，實施組織氛圍評價也是明確企業文化水平和特征的重要形式。組織氛圍是人們在某個環境中工作時的感受，是一個影響個人及團隊行為方式、價值觀、期望、政策和過程的混合體。組織氛圍是創造“明星績效”的關鍵，是員工產生非凡動力的源泉。組織氛圍評價涉及六個維度，每一個維度都要有明確的、具有可操作性的評價內容，如表1-6所示。

H公司依據上述組織氛圍評價維度進行了企業文化診斷，發現文化建設要重點關注“員工學習與成長”“員工歸屬感”“員工基本需求”“員工工作認可”這四個方面，并制定了相關的激勵措施（如表1-7所示），使企業文化建設有方向、有目標。

實踐中，除了丹尼森組織文化模型和組織氛圍評價，還有其他關于企業文化診斷的方法，例如基于企業文化四層次結構的企業文化診斷、基于企業文化類型的企業文化診斷、基于價值觀取向的企業文化診斷，等等。借助這些企業文化診斷方法，企業可以在企業文化提煉、導入或者變革階段審查自身的企業文化情況，描述企業文化“是什么”，幫助企業明確現有的企業文化特征是什么、未來期望成為什么樣。在企業文化確定和落實階段之后，也可以借助這些方法對企業文化的建設和落地效果進行檢查和評估。有關企業文化建設和落地效果的評估，將在后面章節中詳細介紹。