企業文化理念體系的要素構成

值得注意的是，“知信行”過程中的“知”是基礎環節，而做好“知”的前提是要明確“知什么”，明確企業文化理念體系的要素構成。

企業文化理念體系的層次結構

從整體上來講，越來越多的企業都在重視企業文化建設。但是在實踐中，很多企業對企業文化的內涵存在諸多困惑。部分企業盡管已經提煉出所謂的企業文化理念體系，但對該體系的內部層次結構的認識較為模糊。在推行企業文化建設的過程中，企業更關注如何讓企業文化在制度層、行為層落地，而缺乏對企業文化理念體系的研究。實際上，如果在“知”的層面就模棱兩可，那么企業文化建設勢必很難發揮出實際效用。因此，企業要進行企業文化建設，就必須理解文化理念體系的本質內涵與層次結構。

一般來講，企業文化理念體系會系統表述企業最基本的存在假設、價值判斷、管理原則等。戰略導向型的企業文化理念構建分為戰略層、價值層和執行層，如圖2-2所示。其中，戰略層包括使命、愿景，闡釋的是企業存在的根本目的和根本目標；價值層包括核心價值觀、企業精神等內容，闡釋的是完成使命和愿景所要堅持的行動信念；執行層包括經營理念、管理理念等內容，闡釋的是“如何走”的問題，即在經營管理過程中需要堅持的行為準則。

（1）戰略層

戰略層的愿景是企業對未來發展方向的一種期望、預測和定位，回答的是企業“是什么”的問題。它的落腳點在企業自身。對于企業遠景的描述，要能體現出企業家的野心和對行業趨勢的判斷，要能夠凝聚意志和鼓舞士氣。愿景的一般描述格式為：成為……。

戰略層的使命是企業對自身和社會發展所做出的承諾，是企業存在的根本理由和終極意義，是企業奮斗的終極理想和宗旨。企業使命具有獨特性，是區別于其他企業的地方，回答的是企業“干什么”的問題。使命的一般描述格式為：致力于……。從本質來說，使命是對企業存在的原因或者理由的闡述，即對企業生存的目的定位。比如，提供某種產品或者服務，滿足某種需要，承擔某種責任，等等。如果一家企業找不到或者無法明確自身存在的理由，那么它的發展前景也就岌岌可危了。

（2）價值層

價值層的核心價值觀是獲得企業全體（或多數）員工一致認同的價值判斷體系，用以回答“企業的價值是什么”和“什么對于企業來說是有價值的”這兩大問題。它決定和影響著企業存在的意義和目的，是對企業各項規章制度的價值和作用的評判標準，為企業的生存和發展提供基本的方向和行動指南，并決定了全體員工的行為取向。

價值層的企業精神是企業全體或多數員工認知一致、彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象都起著決定性的作用。

（3）執行層

執行層主要包括經營理念和管理理念等，指導著企業的經營活動和管理活動。其中，經營理念包括生產理念、營銷理念、服務理念等，管理理念包括決策理念、人才理念、溝通理念、創新理念等。

盡管企業文化理念體系的表現形式多種多樣，如基本法、文化大綱、文化手冊等；但其內容結構是基本相同的，都離不開這三個層次的內容。通常情況下，一個企業的企業文化理念體系往往都包含著愿景、使命、核心價值觀等基本內容，但在管理理念、經營理念等內容上有不同側重。

確立清晰的愿景、使命、核心價值觀

幾乎每一個優秀企業都有清晰的愿景、使命、核心價值觀。這些愿景、使命、核心價值觀是企業文化體系中的核心內容，發揮著統一思想、凝聚人心的作用。

被譽為“日本經營之神”的松下幸之助曾說：“真正激勵員工全身心投入工作，使員工不斷前行的，不是金錢一類的外部條件，而是內在的企業文化信仰。得到員工高度認同的企業文化，會成為影響員工行為的最大因素。在這種文化的驅動之下，員工會將企業的信仰當成自己的信仰來加以落實。”幾乎所有有志于通過建設和推廣企業文化而走向卓越之路的企業，都對其愿景、使命、核心價值觀進行了認真的思考和總結，以此來提升企業凝聚力，激發員工履行企業使命，為實現企業愿景而奮斗。

華為的愿景是：“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。”其使命是：“堅持圍繞客戶需求持續創新，加大基礎研究投入，厚積薄發，推動世界進步。”其價值觀是：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。”

京東的愿景是：“成為全球最值得信賴的企業。”其使命是：“科技引領生活。”其價值觀是：“客戶為先、誠信、協作、感恩、拼搏、擔當。”

奇虎360的愿景是：“成為全球最受網民尊敬的互聯網安全服務公司。”其使命是：“讓網民安全上網。”其價值觀是：“用戶至上、創業心態、持續創新、不斷反思、開放協作。”

中國建設銀行的愿景是：“始終走在中國經濟現代化的最前列，成為世界一流銀行。”其使命是：“為客戶提供更好服務，為股東創造更大價值，為員工搭建廣闊的發展平臺，為社會承擔全面的企業公民責任。”其價值觀是：“誠實、公正、穩健、創造。”

上海汽車集團的愿景是：“傾力打造富有創新精神的世界著名汽車公司，引領未來汽車生活。”其使命是：“堅持市場導向，依靠優秀的員工隊伍，持續創新產品和服務，為各相關方創造價值。”其價值觀是：“誠信、責任、合作、創新、進取、夢想。”

上述企業無一例外地對愿景、使命、核心價值觀進行了精確的表述，這就讓員工清楚地認識到：企業是怎么定位的，它倡導什么、做什么、怎么做。當員工清楚了解并認可這些觀點、行為準則和行為方法之后，企業的凝聚力便會不斷強化和提升。

價值觀是組織的核心和靈魂

為什么企業要有清晰的愿景、使命、核心價值觀？因為企業愿景可以為戰略規劃確定大方向，企業使命可以為商業決策提供判斷依據，核心價值觀可以為企業經營提供行為指導。而且，核心價值觀又支撐著愿景和使命的實現。因此，西方學術界普遍將企業價值觀看成企業文化的核心，認為在那些富有個性和生氣的企業的文化系統中，必然存在這樣一種價值觀：能夠闡明這家企業倡導什么、摒棄什么，使企業能夠長期保持自己的特色并引導員工做出正確的價值判斷和行為判斷，從而有序、高效地開展工作。

企業價值觀一旦獲得全體員工的一致認同，就會發展成為員工共同的文化信仰，持續引導和規范員工的思想和行為。如果價值觀本身存在問題，其要么會因為不能獲得認同而無法發揮作用，要么會在落實之后給企業帶來負面影響。可以說，價值觀是企業之魂，只有企業價值觀確立后，企業才算真正成立。

任正非曾坦言：“一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人繼承下來。”華為的核心價值觀是支撐華為走到今天并繼續走下去的內在動力。

1992年，華為銷售收入突破1億元人民幣，開始進入國內市場拓展階段；1998年，華為開始國際化，迎來海外市場拓展階段；2005年，華為國外市場收入占比超過50%，開始進入全球化市場發展階段；如今，華為已發展成為行業巨頭。支撐華為取得如此輝煌成就的正是融入每個華為人血液的華為核心價值觀。對于華為而言，價值觀本質上是利益關系的認知與界定，它規定了企業的價值創造來源、價值評價標準和價值分配原則。

1996年以前，華為的核心價值觀是：嗅覺敏銳、不屈不撓、奮不顧身、群體奮斗、狼性文化。

1998年，華為在《華為基本法》中將核心價值觀確立為：成就客戶、尊重員工、虛心學習、愛國敬業、合理分配利益、文化至上。

2005年至2010年，華為的核心價值觀為：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作。

2011年以后，華為的核心價值觀為：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判。

華為的核心價值觀隨著企業邁入不同的發展階段而發生變化，但是其核心“以客戶為中心”是始終沒變的。對于任何企業而言，都應確立明確的價值體系。在塑造核心價值觀的過程中，企業要結合發展實際進行深入總結，確保所提煉出來的核心價值觀是卓越的，從而支持企業實現愿景和使命，為企業的健康發展保駕護航。