讓企業(yè)文化成為每個員工的DNA

美國管理大師加利·哈默將企業(yè)經(jīng)營分為三個層次：一是“人手”的經(jīng)營；二是“人腦”的經(jīng)營；三是“人心”的經(jīng)營。企業(yè)文化建設就是“人心”的經(jīng)營，得人心者得天下。而要“得人心”，就要有能達成全員共識的文化理念，并讓其成為每個員工的DNA。

思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權

戰(zhàn)略管理鼻祖安索夫指出，從20世紀80年代開始，市場環(huán)境的總體特點從穩(wěn)定和可以預測逐漸變?yōu)閿U張、變動、不連續(xù)乃至動蕩。面對不確定的市場環(huán)境，組織往往是不穩(wěn)定、短命的，組織管理也越來越注重“人”的管理。

美國著名管理學家巴納德曾說：“組織的原動力來自組織成員貢獻的意愿和能力。”企業(yè)購買的只是成員的勞動時間，而最終需要的是成員的勞動付出和成果。因此，企業(yè)必須將更多的精力放在提高成員在企業(yè)中的體驗上，以得到成員真心實意的承諾。成員在進入企業(yè)之初，會帶有原本的思想、行為方式，比如惰怠、嫉妒、不良工作習慣等。所以，如何讓其適應企業(yè)環(huán)境、真心實意為企業(yè)做貢獻，便成為企業(yè)需要解決的問題。

任正非說：“思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權。”只有良好的企業(yè)文化，才能讓員工充滿激情和快樂地工作；只有良好的企業(yè)文化，才能凝聚員工，營造積極向上的組織氛圍，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。事實上，企業(yè)文化的精髓是隱藏在企業(yè)成員頭腦中的假設和價值，由于這些假設和價值的存在，企業(yè)成員才會依據(jù)特定的形式去執(zhí)行組織的事務。由此可以看出，真正決定一個企業(yè)管理模式的就是存在于人們頭腦中的價值和信仰。而一個企業(yè)的管理者如果能夠將頭腦中的理念轉化為企業(yè)共同的價值取向，那么他就能建立起統(tǒng)一的行為準則。也就是說，誰擁有了企業(yè)的思想權和文化權，誰就擁有了最大的管理權，也就獲得了推動企業(yè)發(fā)展的原動力，即企業(yè)成員貢獻的意愿和能力。

稻盛和夫在創(chuàng)辦京瓷公司之前，曾是松峰工業(yè)公司的一名員工。當時，這家公司連年虧損，經(jīng)營狀況非常差，稻盛和夫常常不能按時拿到工資。很多員工逐漸開始因自己的利益得不到保障而感到擔憂，并不時地罷工抗議，而企業(yè)與工會之間也矛盾重重，紛爭不斷。

稻盛和夫開始思考自己該用什么樣的心態(tài)才能全身心地投入工作中，他進而想到了一個問題：如果是自己，又該如何去管理一個企業(yè)？在思考的過程中，稻盛和夫慢慢意識到，松峰工業(yè)公司之所以經(jīng)營不善，很大一部分原因是企業(yè)沒有用統(tǒng)一的價值觀去引導全體員工的行為。當員工不能朝著企業(yè)期許的方向努力時，必然會導致企業(yè)發(fā)展受限，員工利益得不到滿足，繼而造成員工和企業(yè)之間不可調和的矛盾。作為企業(yè)的管理者，應該牢牢把握住企業(yè)的經(jīng)營方向，有自己的經(jīng)營理念，這樣才能引導所有員工建設好企業(yè)。稻盛和夫思考之后，便把自己的想法都記錄在本子上，并在實踐中進行歸納總結。

他離開松峰工業(yè)公司之后還一直保持這個習慣，甚至到創(chuàng)辦京瓷公司后，他也會在筆記本中寫上自己在經(jīng)營中產(chǎn)生的新感悟。在后來進行回顧總結之后，稻盛和夫深刻領悟了有關工作和經(jīng)營的基本理念、思維方式以及具體的執(zhí)行方法，并最終形成了屬于他的經(jīng)營哲學。他覺察到，要讓員工能夠全身心地投入到企業(yè)的建設之中，企業(yè)首先要確立一個遠大的目標，并鎖定這個目標逐步成長。而這又要求這個企業(yè)有正確的哲學和正確的思維方式來引導員工，并在此基礎上形成共同的標準，統(tǒng)一全體員工的行動方向。

稻盛和夫開始在京瓷公司推廣并實踐他的經(jīng)營哲學。京瓷的全體員工在他的經(jīng)營哲學的引導下，擁有了共同的思維方式和行為準則，京瓷也因此取得了巨大成功。

與稻盛和夫一樣，馬云也十分重視文化價值觀的建設。無論在哪個發(fā)展階段，他都態(tài)度明確地用價值觀來統(tǒng)一員工思想，讓阿里人能夠基于共同的認識，明確自己該做什么、不該做什么。

2000年3月10日，美國納斯達克指數(shù)開始暴跌，從5048.62的高點跌至2001年年底的1114.11點。在這一年多的時間里，5萬億美元市值蒸發(fā)，200多家互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉，世界進入互聯(lián)網(wǎng)寒冬。受市場寒冬的影響，阿里巴巴的士氣大大不如從前。為此，阿里巴巴啟動了著名的“延安整風運動”，馬云將其概括為兩點，即統(tǒng)一思想和灌輸價值觀。

第一是統(tǒng)一思想。馬云提出，阿里巴巴的共同目標是：做一家102年的企業(yè)，成為世界10大網(wǎng)站，只要是商人就都用阿里巴巴。共同目標確定后，阿里人的心一下子靜了下來。

第二是灌輸價值觀。阿里巴巴首次提煉出九大價值觀，并以書面形式確定下來，取名“獨孤九劍”。從2001年4月開始，阿里巴巴投資100萬元進行員工培訓。在全部課程設計中，價值觀培訓占了60%。

在那個互聯(lián)網(wǎng)的冬天，阿里巴巴通過統(tǒng)一思想、整頓隊伍、修煉內(nèi)功，奠定了迎接春天的堅實基礎。

京瓷公司、阿里巴巴的成功均印證了一點：“思想權和文化權是最大的管理權。”當企業(yè)建立了所有員工都認同的文化價值觀，員工為企業(yè)貢獻的意愿將被激發(fā)，進而推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

激勵員工與企業(yè)共呼吸、同命運

企業(yè)文化如何激發(fā)員工為企業(yè)貢獻的意愿呢？其實，企業(yè)文化是通過塑造員工的歸屬感和認同感，來激勵員工自發(fā)地從企業(yè)利益出發(fā)，貢獻自己的力量。阿里巴巴的“延安整風運動”正是通過灌輸價值觀，來塑造員工對阿里巴巴的認同感和歸屬感，讓每個阿里人自發(fā)地凝聚在一起，從而創(chuàng)造出阿里發(fā)展的非凡奇跡。

而且，員工的歸屬感和認同感會激勵員工統(tǒng)一行為，與企業(yè)共呼吸、同命運。那些因受到企業(yè)文化熏陶而對企業(yè)歸屬感和認同感較高的員工，會更加認同企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營理念、制度規(guī)范、環(huán)境氛圍等。在團隊合作和日常工作中，他們會表現(xiàn)出更積極的工作態(tài)度和更強烈的責任意識，會發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)取得的成就感到自豪；在對待客戶時，他們會自動自發(fā)地忠誠于企業(yè)，時時刻刻維護企業(yè)的良好形象。

華為廣大干部在困難時期自愿申請降薪，就體現(xiàn)了華為人與企業(yè)同呼吸、共命運的堅定意志和強烈的責任意識。

2002年年末，華為遭遇了創(chuàng)業(yè)史上的首次業(yè)績下滑，公司的合同銷售額從2001年的255億元下降到221億元，利潤更是從2001年的52億元大幅減至12億元。2003年春節(jié)過后，華為人力資源部收到了公司總監(jiān)級別以上干部自愿降薪10%的454份申請書。經(jīng)企業(yè)高層領導開會討論并審核后，華為批復了其中363人的申請。

對此，當時的華為副總裁洪天峰在內(nèi)部講話中評價道：“總監(jiān)級別以上的干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的財務狀況。我想，其深層意義在于：這體現(xiàn)了公司各級管理者在當前的行業(yè)環(huán)境下對公司困境的一種認知態(tài)度，表達了中高層管理者與公司共渡難關的信心和決心，以及強烈的企業(yè)責任感。”

員工基于文化認同感而觸發(fā)的行動，在企業(yè)外部形象維護上更是體現(xiàn)得淋漓盡致。很多優(yōu)秀企業(yè)的員工都非常注意自己的言行舉止，竭誠服務客戶，力求塑造和傳播企業(yè)的良好形象。當發(fā)現(xiàn)企業(yè)形象受損時，他們會毫不猶豫地挺身而出，想辦法進行補救。

布萊恩·克萊門斯是美國一家有線電視公司的一位工程師。有一天，布萊恩到一家器材店去購買材料。在器材店里，他無意中聽到有人抱怨，說他所在的公司的服務很差勁。當時，有八九個店員都圍在這個人的身邊，聽他發(fā)牢騷。

當時，布萊恩正在休假，還有很多工作要做。他完全可以對此置若罔聞，只做自己的事。可是布萊恩卻走上前去說道：“先生，很抱歉，我聽到了你對這些人說的話。我就在你說的那家公司工作。你愿不愿意給我一次機會，改善這個狀況呢？我向你保證，我們公司一定可以解決你的問題。”

那些人臉上的表情都非常驚訝。布萊恩走到公用電話旁，打電話回公司說明情況。公司立即派出修理人員到那位客戶家中，幫他解決問題，直到他滿意為止。

事情到此還沒有結束。布萊恩回去上班后，還打了個電話給那位客戶，以確認他對公司所提供的服務是否滿意。

布萊恩之所以有這樣的表現(xiàn)，正是因為他在企業(yè)文化的熏陶下，將自身與企業(yè)融為一體。當企業(yè)的服務受到質疑時，他果斷挺身而出，用自己的行動來維護企業(yè)形象。

再具體的制度也很難囊括員工的所有任務，常常有一些工作是需要員工自發(fā)去完成的。而良好的企業(yè)文化能夠培養(yǎng)出積極的行動力，引導員工主動為企業(yè)做出貢獻。

海爾總裁張瑞敏認為：“如果把企業(yè)比做一條大河，每個員工不應該是小河，而應當是這條大河的源頭。員工有了活力，必然會生產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)才會如大河，永不枯竭、永不干涸。”在這種理念下，每一個海爾人都充滿了活力和創(chuàng)造力，樂于為企業(yè)做出貢獻。

好的企業(yè)文化能夠培養(yǎng)出積極的行動力，這是毋庸置疑的。在文化的感召下，員工會不由自主地將“維護企業(yè)形象、幫助企業(yè)發(fā)展”看成自己義不容辭的責任，愿意為之付出努力甚至做出犧牲。因此，企業(yè)必須重視企業(yè)文化建設，讓文化成為每個人信奉的事物。

企業(yè)文化建設：從文化認同到行為自覺

企業(yè)文化建設要取得實效，就必須讓文化能落地，必須讓企業(yè)文化成為每個員工的DNA。企業(yè)文化落地的過程實際是“知信行”的過程，如圖2-1所示。

企業(yè)文化落地的“知信行”過程不是一個簡單的自覺過程，每個階段的目標實現(xiàn)都需要借助一定的方法。

（1）知：讓企業(yè)文化耳熟能詳

“知”階段的目標是讓企業(yè)所倡導的文化理念被管理者精通、被員工熟悉并理解。在這一階段，一般采用正式、非正式渠道的傳播以及物化傳播等方法來實現(xiàn)目標。

（2）信：把文化理念變成企業(yè)信念

“信”階段的目標是讓企業(yè)所倡導的文化理念變成全體員工深信不疑的信念。在這一階段，一般采用制度融合、示范傳承、教育培訓等方法來實現(xiàn)目標。

（3）行：將企業(yè)信念轉化為行為習慣

“行”階段的目標是要讓全體員工自覺地、無意識地踐行企業(yè)所倡導的文化理念，將文化理念變成日常行為習慣。在這一階段，一般采取行為規(guī)范建立、考評激勵、融入業(yè)務等方法。

在企業(yè)文化建設中，為了讓企業(yè)文化扎根于員工心底、落實到員工行為，企業(yè)可以通過“知信行”過程，有層次、分階段地推進企業(yè)文化建設。

在“知”的階段，企業(yè)要制定《企業(yè)文化建設工作規(guī)劃與實施細則》，讓全體員工明確企業(yè)文化建設的階段規(guī)劃、重點任務、行動計劃，落實、落細相關工作責任。同時，著手萃取符合企業(yè)實際的文化理念，在此基礎上印發(fā)文化手冊，并通過會議、講座、競賽等形式，結合工作重點和廣大員工關心的熱點問題，宣貫文化手冊中的內(nèi)容，確保員工深刻理解企業(yè)文化理念。

在“信”的階段，企業(yè)要以企業(yè)文化理念為指導，著力完善各項經(jīng)營管理制度，實現(xiàn)文化理念與管理制度的深度融合。同時，制定企業(yè)培訓工作計劃，打造企業(yè)文化教育培訓內(nèi)容體系，培養(yǎng)強有力的文化培訓師資隊伍，采用多樣化的教育培訓形式，強化員工對企業(yè)文化的認知認同。

在“行”的階段，企業(yè)要制定系統(tǒng)、嚴密的員工行為規(guī)范，并建立考核評比機制和企業(yè)文化建設評估機制，量化考核細則，做到“檢查有依據(jù)、考核有標準”。此外，還可以通過樹立標桿人物、建立企業(yè)文化落地激勵機制等方法，全面營造氛圍、肯定成績，促使員工將文化理念落實到日常行為中。

以上羅列的舉措只是一個示例，企業(yè)可以根據(jù)實際情況，分階段地采取一系列有助于企業(yè)文化落地的措施。正確運用企業(yè)文化落地的“知信行”過程，可以讓企業(yè)文化內(nèi)化成每個人的DNA，實現(xiàn)從企業(yè)文化理念認同到行為自覺的轉變。

當企業(yè)文化內(nèi)化成每個人的DNA后，其對員工的思維方式、價值判斷、行為模式的影響是深入而持久的。許多華為員工包括筆者，離開華為后依然留存著華為的“精神特質”。

2017年，解放日報·上觀新聞連續(xù)推出“華為離職江湖”系列，采訪了近30名華為離職員工。他們遍布深圳、上海、杭州等各個城市，有著各自的創(chuàng)業(yè)故事。而他們又都有著一個共同點：每個人身上都顯現(xiàn)著華為文化的烙印，比如行事低調，做事有方法、有步驟，韌性好、執(zhí)行能力強等。這些人在離開華為多年后依然對華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“燒不死的鳥是鳳凰”等文化頗感自豪，并將其應用到自己的日常行為中。

筆者離開華為已有多年，對在華為的工作經(jīng)歷充滿感激之情。我身上的華為烙印會一直伴隨著我并助力我走好人生的下半場。解放日報·上觀新聞中被采訪者的經(jīng)歷以及我自身的切身感受都說明了一點：華為企業(yè)文化已內(nèi)化成每個員工的DNA，融入員工的日常行為之中，完成了從文化理念認同到個體行為自覺的有效轉變。