（第一節(jié)） 控制存貨水平降低成本。

任何一個(gè)企業(yè)都必須擁有存貨，它是保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以順利進(jìn)行的物質(zhì)條件，但是過(guò)多的存貨會(huì)擠占大量的周轉(zhuǎn)資金。

頂點(diǎn)公司是一家機(jī)械配件公司，有時(shí)也兼營(yíng)組裝業(yè)務(wù)。前年，公司承攬了某工程的一部分業(yè)務(wù)，同時(shí)，收購(gòu)了當(dāng)?shù)匾患翌H有影響的家庭用品廠，以期能夠有更大的發(fā)展。但是，公司發(fā)展并不像預(yù)期那樣讓人感到欣慰。

公司老總為此大傷腦筋，在一次企業(yè)業(yè)務(wù)咨詢會(huì)上，他聽說(shuō)采用“獲利中心”的管理辦法能使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)增加，于是如獲至寶，立馬著手在公司上下實(shí)施這種辦法，其中他委派了兩位經(jīng)理，一個(gè)管零件，另一位管客戶服務(wù)。這兩個(gè)經(jīng)理走馬上任后，采取不同方式開始了自己的工作。負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的經(jīng)理kenri，信奉“顧客就是上帝”，認(rèn)為任何事凡是不能滿足顧客要求的，都是他個(gè)人的失職。因此，他做事均從顧客的角度出發(fā)，他增加了每一種存貨，希望在任何時(shí)候、任何情況下，都能使顧客想要什么貨，就有什么貨；想要多少貨，就有多少貨。真正做到使顧客“滿意而來(lái)，滿載而歸”。這樣一來(lái)，他確實(shí)減少或者基本杜絕了不能滿足顧客需求的可能性，可是他也增加了價(jià)值600萬(wàn)元的存貨，占用大量的資金，給公司資金的周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的障礙。另一個(gè)管零件的經(jīng)理tony，恰恰與他相反。他深知保存存貨是需要成本的，于是他就下定決心降低存貨，由600萬(wàn)元減到400萬(wàn)元。如此一來(lái)，它不僅得罪了kenri，而且不經(jīng)意地趕走了很多顧客。就連一些老客戶也開始抱怨起來(lái)。

公司同時(shí)還存在另外一種情況。家庭用品部的負(fù)責(zé)人自從接管這塊兒新業(yè)務(wù)以后，在短短的一年里，開拓了很多銷售渠道，諸如百貨公司、廉價(jià)連鎖商店和特約零售商等，業(yè)績(jī)逐漸有所提升，但令其百思不得其解的是其利潤(rùn)率與銷售情況極不相符，利潤(rùn)和預(yù)期相差太遠(yuǎn)，非常的不理想。

在該負(fù)責(zé)人的建議下，公司老總委派專業(yè)稽核人員去徹底調(diào)查利潤(rùn)率低下的原因。經(jīng)過(guò)一次盤點(diǎn)存貨后他們就發(fā)現(xiàn)，許多購(gòu)買的原料，都沒(méi)有對(duì)應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品裝運(yùn)出去，并發(fā)現(xiàn)最后的存貨價(jià)值居然有50萬(wàn)元的差額。于是老總下命令，在兩個(gè)星期內(nèi)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行一次秘密檢查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：一位服務(wù)10余年的工廠監(jiān)督經(jīng)常用卡車偷運(yùn)已完工的成品出廠廉價(jià)銷售。他雇傭的卡車一般在工廠下班關(guān)門之后裝運(yùn)貨物出廠，并折價(jià)五六折出售。雖然最后這“監(jiān)守自盜者”在監(jiān)獄里呆了好幾年。不過(guò)，公司也因此損失了上百萬(wàn)的財(cái)物。其實(shí)只要設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)貨品和原料的進(jìn)出工廠進(jìn)行管制，就可以阻止這一監(jiān)守自盜的行為。

存貨的確不大容易管制，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)加倍關(guān)注于此。因?yàn)橹灰刂谱≠Y金周轉(zhuǎn)的大敵--存貨過(guò)多，就相當(dāng)于增加了資金。

◎，存貨的日常控制。

存貨的日常控制是指在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，按照存貨計(jì)劃的要求，對(duì)存貨的使用和周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行的組織、調(diào)節(jié)和監(jiān)督。存貨控制的方法主要有如下幾種：

1，存貨的歸口分級(jí)控制。

這一管理方法包括以下內(nèi)容：

（1）在廠長(zhǎng)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門對(duì)存貨資金實(shí)行統(tǒng)一管理。包括：

制定企業(yè)資金管理的各種制度；測(cè)算各種資金占用數(shù)額，匯總編制存貨資金計(jì)劃；把有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到有關(guān)單位和個(gè)人；對(duì)各單位的資金運(yùn)用情況進(jìn)行檢查和分析，統(tǒng)一考核資金的使用情況。

（2）實(shí)行資金的歸口管理。根據(jù)使用資金和管理資金相結(jié)合，物資管理和資金管理相結(jié)合的原則，每項(xiàng)資金由哪個(gè)部門使用，就歸哪個(gè)部門管理。如由供應(yīng)部門管理原材料、燃料、包裝物等資金；生產(chǎn)部門管理在產(chǎn)品和自制半成品；銷售部門管理產(chǎn)成品資金；工具部門管理工具用具占用的資金；設(shè)備動(dòng)力部門管理修理用備件占用的資金等等。

（3）實(shí)行資金的分級(jí)管理。各歸口的管理部門要根據(jù)具體情況將資金計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行分解，分配給所屬單位或個(gè)人，層層落實(shí)，實(shí)行分級(jí)管理。

2，經(jīng)濟(jì)批量控制。

經(jīng)濟(jì)批量（Economic Order Quantity）是指一定時(shí)期儲(chǔ)存成本和訂貨成本總和最低的采購(gòu)批量。儲(chǔ)存成本是持有存貨發(fā)生的成本，包括與存貨投資有關(guān)的機(jī)會(huì)成本、倉(cāng)庫(kù)建造及其維修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅等。企業(yè)要想降低儲(chǔ)存成本，則需要小批量采購(gòu)；訂貨成本是指為定購(gòu)材料、商品而發(fā)生的成本，它與訂貨的次數(shù)相關(guān)。企業(yè)要想降低訂貨成本，就需要大批量采購(gòu)。

由此可見，這兩種成本高低與訂貨批量多少的關(guān)系是相反的。訂購(gòu)的批量大，儲(chǔ)存的存貨就多，會(huì)使儲(chǔ)存成本上升，但由于訂貨次數(shù)減少，則會(huì)使訂貨成本降低；反之，如果降低訂貨批量，可降低儲(chǔ)存成本，但由于訂貨次數(shù)增加，會(huì)使訂貨成本上升。也就是說(shuō)，隨著訂購(gòu)批量大小的變化，這兩種成本是互為消長(zhǎng)的。存貨控制的目的，就是要尋找這兩種成本合計(jì)數(shù)最低的訂購(gòu)批量，即經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。

目前比較流行的確定方式是利用公式：Q=2AFC。

式中，Q為每批訂貨量，A為全年需要量，F(xiàn)為每批訂貨成本，C為每件年儲(chǔ)存成本。

3，訂貨點(diǎn)控制。

所謂訂貨點(diǎn)就是訂購(gòu)下一批存貨時(shí)本批貨物的存儲(chǔ)量。之所以要考慮訂貨點(diǎn)，是因?yàn)樵诿颗浳锸弁曛埃仨氁M(jìn)貨，但為了不增加存貨成本，又必須在此時(shí)考慮該不該進(jìn)貨。

也就是最好能找到一個(gè)最佳進(jìn)貨點(diǎn)，以保持成本最低。可用公式計(jì)算：

R=tn+mr。

其中R為訂貨，n為平均每天的正常消耗量，t為發(fā)出訂單到貨物驗(yàn)收完畢所用的時(shí)間，r為預(yù)計(jì)最長(zhǎng)提前時(shí)間，m為預(yù)計(jì)每天的最大耗用量。

4，ABC控制。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的存貨品種、規(guī)格繁多，數(shù)量大，占用資金多，不同品種規(guī)格存貨的數(shù)量在占用資金中差別很大。因此，要對(duì)每一種存貨逐一計(jì)算定額、經(jīng)濟(jì)批量，并通過(guò)盤點(diǎn)來(lái)確定訂貨點(diǎn)，事實(shí)上是不可能的。

對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，常有成千上萬(wàn)種存貨項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，有的價(jià)格昂貴，有的不值幾文，有的數(shù)量龐大，有的寥寥無(wú)幾。如果對(duì)每一種存貨都進(jìn)行嚴(yán)密的控制，不僅無(wú)法顧及，而且會(huì)撿了芝麻，丟了西瓜。所以為了有效地控制存貨，降低存貨成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，必須對(duì)多種存貨進(jìn)行科學(xué)的分類，并據(jù)以實(shí)施不同方法的控制。

ABC法就是一種簡(jiǎn)便易行、突出重點(diǎn)的存貨分類控制方法。ABC控制法是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷特于19世紀(jì)首創(chuàng)的，是將重點(diǎn)與例外控制的觀念用于存貨控制的一種方法。具體地說(shuō)，就是根據(jù)各項(xiàng)存貨在全部存貨中重要程度的大小；將存貨劃分為ABC三類。其中最重要的是A類，應(yīng)實(shí)行重點(diǎn)管理；比較重要的是B類，應(yīng)作常規(guī)管理；不重要的是C類，只作較為簡(jiǎn)單的管理。運(yùn)用此法控制存貨資金，一般分如下幾個(gè)步驟：

（1）計(jì)算每一種存貨在一定時(shí)間內(nèi)（一般為一年）的資金占用額。

（2）計(jì)算每一種存貨資金占用額占全部資金占用額的百分比，并按大小順序排列，編成表格。

（3）根據(jù)事先測(cè)定好的標(biāo)準(zhǔn)，把最重要的存貨劃為A類，其數(shù)量通常約占全部存貨的品種數(shù)量的10％，資金約占金額的70％；把一般存貨劃為B類，其數(shù)量通常約占全部存貨的20％~30％，資金約占金額的20％；把不重要的存貨劃為C類，其數(shù)量約占全部存貨的60％~70％，資金約占金額的10％。

（4）對(duì)A類存貨進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃和控制，要求采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ茖W(xué)地確定該類存貨的經(jīng)濟(jì)批量和定額；對(duì)B類存貨進(jìn)行次重點(diǎn)管理，一般可按類別確定其定貨數(shù)量和各部分定額；對(duì)C類存貨只進(jìn)行一般管理。采用集中采購(gòu)的方式，并適當(dāng)加大安全存貨量，以簡(jiǎn)化手續(xù)，節(jié)約訂貨費(fèi)用，同時(shí)避免缺貨損失。

5，適時(shí)（JIT）控制。

適時(shí)制是由日本企業(yè)首創(chuàng)，并為愈來(lái)愈多的西方國(guó)家的企業(yè)所推崇的一種先進(jìn)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。它通過(guò)合理規(guī)劃企業(yè)的供、產(chǎn)、銷過(guò)程，使從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品銷售每個(gè)環(huán)節(jié)都能夠緊密銜接；減少制造過(guò)程中不增加價(jià)值的作業(yè)；減少庫(kù)存，消除浪費(fèi)，從而有效降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。它是減少存貨的極其嚴(yán)格的存貨控制觀點(diǎn)之一。

適時(shí)制拋棄了那種認(rèn)為訂貨成本（雇員成本、收貨成本、檢查成本、規(guī)劃成本或生產(chǎn)調(diào)整成本）應(yīng)被固定在現(xiàn)有水平上的想法，而是不斷采取一些步驟使這些成本下降。比如對(duì)產(chǎn)品、設(shè)備和程序進(jìn)行修正，以降低生產(chǎn)調(diào)整的時(shí)間和成本；督促供應(yīng)商盡量減少所生產(chǎn)的原材料中的不合格品，以降低檢查成本。

對(duì)待任何所謂有價(jià)值的東西，都不應(yīng)該是全盤地拿來(lái)，而應(yīng)該從中找到適合自己的、能為自己所用的一部分，哪怕是一點(diǎn)兒總比全部拿來(lái)，消化不了鬧肚子強(qiáng)。

在適時(shí)制的問(wèn)題上，我們的企業(yè)要格外謹(jǐn)慎。現(xiàn)階段我國(guó)在自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制以及企業(yè)內(nèi)部管理模式等方面與日本和西方國(guó)家都存在較大的差距，因此，我們不能照搬其他國(guó)家的模式來(lái)應(yīng)用適時(shí)制，而是應(yīng)該本著權(quán)變的管理思想，在充分分析自身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上，制定出一系列適合我國(guó)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的、行之有效的適時(shí)制策略。

適時(shí)制在存貨管理上要求“零庫(kù)存”，這種觀點(diǎn)在我國(guó)理論界和實(shí)務(wù)界存在兩種不同的看法。事實(shí)上，“零庫(kù)存”和我國(guó)流行的“經(jīng)濟(jì)批量法”二者之間并不是完全互斥的兩種存貨管理模式，“經(jīng)濟(jì)批量法”追求的是儲(chǔ)存成本與訂貨成本之和最小化，而“零庫(kù)存”并非沒(méi)有成本發(fā)生，由“零庫(kù)存”風(fēng)險(xiǎn)引起的生產(chǎn)損失成本和臨時(shí)訂貨成本同樣不可忽視，“零庫(kù)存”要追求的正是這一成本的最小化。可見，在追求存貨成本最小化方面，“零庫(kù)存”和“經(jīng)濟(jì)批量法”是一致的。就我國(guó)企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境而言，我們必須考慮供應(yīng)渠道、貨源的保證程度以及交通運(yùn)輸條件的優(yōu)劣。因此，一定量的庫(kù)存仍然是必要的。

適時(shí)存貨制的成功取決于幾個(gè)因素，它們是：計(jì)劃要求、與供應(yīng)商的關(guān)系、其他成本因素。JIT要求一份協(xié)調(diào)、完善的計(jì)劃，公司通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，實(shí)際上可以消除一些安全儲(chǔ)備；在JIT制度下，公司要求供應(yīng)商按訂單要求，頻繁送貨；采用JIT的公司雖然限制了供應(yīng)商的數(shù)目，降低了存貨的儲(chǔ)存成本，但是，世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，供應(yīng)商會(huì)對(duì)額外的服務(wù)追加費(fèi)用，因此，變相地增加了其他成本。

事實(shí)上，適時(shí)制的運(yùn)轉(zhuǎn)需要具備以下一些條件：

（1）管理當(dāng)局能夠積極參與。適時(shí)工作法是整個(gè)工廠性的。管理當(dāng)局應(yīng)提供公司所有的各種資源以保證該制度的運(yùn)轉(zhuǎn)，而且在運(yùn)行困難的轉(zhuǎn)化期內(nèi)管理當(dāng)局一定要對(duì)適時(shí)工作法態(tài)度堅(jiān)決。

（2）地理位置集中。如果客戶的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)要“適時(shí)”地取得零部件，供應(yīng)商工廠到客戶工廠之間只需相對(duì)較短的傳送時(shí)間。

日本的豐田汽車，它的絕大多數(shù)供應(yīng)商都分布在距它的工廠方圓60英里的范圍內(nèi)。

（3）供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)可以管理。要使適時(shí)工作法運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一組適量的供應(yīng)商，并且與他們簽有長(zhǎng)期合同。

絕大多數(shù)日本汽車公司采用的零部件供應(yīng)商不超過(guò)250家。相反，GM僅僅裝配程序就采用了大約3500家供應(yīng)商。

（4）運(yùn)輸系統(tǒng)可控。要在供應(yīng)商和使用者之間保持可靠的傳送線路。

很多的日本汽車公司只使用卡車（它們自己的或通過(guò)合同使用）來(lái)運(yùn)送零部件，按計(jì)劃每天從每個(gè)供應(yīng)商處運(yùn)送幾次零部件。

（5）生產(chǎn)具有彈性。供應(yīng)環(huán)節(jié)應(yīng)對(duì)使用環(huán)節(jié)所采用的零部件能迅速作出反應(yīng)。這關(guān)鍵是要具有迅速的工具轉(zhuǎn)換能力，比如在日本，自動(dòng)壓模線在六分鐘之內(nèi)就可裝配好。

（6）生產(chǎn)批量較小。

絕大多數(shù)使用適時(shí)工作法的日本工廠都要求生產(chǎn)批量低于每天耗用量的10%。這一觀念就是每次生產(chǎn)一件，這樣每當(dāng)生產(chǎn)出一輛汽車，該汽車所需要的每一個(gè)零部件又被生產(chǎn)好了。

（7）質(zhì)量可靠。生產(chǎn)過(guò)程應(yīng)當(dāng)總能指望從供應(yīng)商那兒取得的零部件全是合格的。

在日本的觀念是，每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)將下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)看成是它的最終客戶。質(zhì)量控制主要是進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程控制，而不是通過(guò)檢查來(lái)挑出不合格。

（8）收貨和處理材料方面非常有效率。比如，絕大多數(shù)日本公司已淘汰了正規(guī)的收貨方式。工廠的各個(gè)部分都可以作為收貨地點(diǎn)，零件被運(yùn)到離使用地點(diǎn)最近的地方。特制設(shè)計(jì)的卡車取代了體積龐大的卡車。

◎，如何降低庫(kù)存。

高庫(kù)存意味著高利息負(fù)擔(dān)，因?yàn)橥ǔＪ怯媒栀J來(lái)的錢支付庫(kù)存的東西；高庫(kù)存也意味著高額的資金占用；高庫(kù)存還占據(jù)了寶貴的儲(chǔ)存場(chǎng)地。有時(shí)候高庫(kù)存可能比生產(chǎn)有所波動(dòng)還費(fèi)錢得多。

當(dāng)然，有些時(shí)候，高庫(kù)存也有好的一面。有些公司由于保持了高庫(kù)存而降低了成本。這是由于它能促使生產(chǎn)以規(guī)則的步伐有計(jì)劃地進(jìn)行，從而有助于提高制造的效率，避免了為滿足市場(chǎng)的巔峰需要而用大量投資建設(shè)和運(yùn)營(yíng)大工廠的作法。當(dāng)某些材料一時(shí)買不到時(shí)，高庫(kù)存也有助于減少生產(chǎn)的停頓。公司可以通過(guò)給銷售商以非常自由的信貸條件，讓他們保持高庫(kù)存以促進(jìn)銷售，這是公司提高銷售業(yè)績(jī)最好最便宜的辦法。

但是，總的來(lái)講，高庫(kù)存不是一件好事。任何一家企業(yè)的存貨管理狀況完全能夠體現(xiàn)或代表該企業(yè)整體管理水平的優(yōu)劣。高庫(kù)存顯然是管理手段落后和管理水平差的象征。

因此，企業(yè)必須降低庫(kù)存，這也是控制存貨的重要方面。

1，應(yīng)該對(duì)庫(kù)存進(jìn)行分類，并建立庫(kù)存報(bào)表。

這樣你就很明確哪些庫(kù)存可以低到夠兩天消耗或滿足兩天的生產(chǎn)需要即可；哪些庫(kù)存則可能要高到三、四個(gè)月；是否絕對(duì)有必要去訂購(gòu)一種新材料。

2，控制材料的采購(gòu)。

你可能不知道，普通工程產(chǎn)品的價(jià)格中，材料構(gòu)成占總價(jià)的50%～80％，因此在材料的開銷上如果能做些事情，將能大大降低產(chǎn)品的價(jià)格。勞動(dòng)的開銷、折舊費(fèi)和其他開銷也是價(jià)格的構(gòu)成部分，但和材料相比，這些項(xiàng)目的開銷是比較小的。另一方面，在最現(xiàn)代化的工廠里，工廠布置是按使儲(chǔ)存的和處在不同制造過(guò)程的材料降到最低限度的要求來(lái)安排的。材料總是在“流動(dòng)”中。你越是使材料運(yùn)動(dòng)，占據(jù)的寶貴資金就越少。更何況材料在制造性企業(yè)中，是居中心地位的最大的成本。因此，購(gòu)買材料應(yīng)該謹(jǐn)慎處理，就像有效率的大零售商去發(fā)現(xiàn)、選擇和購(gòu)買他要賣出去的貨物那樣。

惟一真正能控制住材料的辦法是按生產(chǎn)的要求訂貨，必須與生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。為了能采購(gòu)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料，對(duì)同一項(xiàng)材料我們必須至少保持2~3個(gè)供貨商，否則一遇罷工或者某個(gè)供貨商用高價(jià)訛人，就會(huì)麻煩了。