兩家有著相同的抱負(fù)、目標(biāo)定位和接近的能力，這決定了它們相互競爭的基調(diào)。同行是冤家，他們早期的競爭主要在產(chǎn)品層面，最初很長一段時間，中興處于領(lǐng)跑地位，但到了1995年，華為憑借在萬門機(jī)上比中興早半年，開始了領(lǐng)跑的階段。隨后中興奮力追趕，1998年，在接入網(wǎng)市場上中興又一度遙遙領(lǐng)先，華為望塵莫及。但是，不到一年時間，華為就占了上風(fēng)。1999年上半年，華為的HONET以2.2億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中興ZXAl0的l.2億元，取得了決定性勝利。

后來，兩家又都實(shí)施了多元化，向多個領(lǐng)域發(fā)展。到現(xiàn)在，它們已經(jīng)只有很少的一部分領(lǐng)域存在直接的競爭，而在多數(shù)領(lǐng)域，兩“兄弟”已基本不存在競爭關(guān)系。它們的競爭已由具體的某一項(xiàng)產(chǎn)品或某一個市場上升到公司整體規(guī)模的競爭。

不過，平時的交鋒只是小打小鬧，兩家真正“交火”是在1998年，華為率先向中興叫戰(zhàn)。

1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利于華為卻有損中興”的交換機(jī)產(chǎn)品比較書，大量送給目標(biāo)客戶。中興人得知后，非常氣憤，“以牙還牙”，也搞了一紙電源產(chǎn)品比較書。矛盾就這樣被激化了。明明是華為“比較”在先，然而，華為卻先發(fā)制人，搶先一步把中興告上法庭。中興也不是好惹的，雙方在異地?cái)[下公堂。

1998年7月1日，華為在河南高院與長沙中院率先起訴中興，狀告中興公司將“中興電源”與“華為電源”進(jìn)行引人誤解的對比，其中許多重要的事實(shí)、關(guān)鍵數(shù)據(jù)和技術(shù)指標(biāo)失實(shí)，侵犯了華為的合法權(quán)益，要求分別賠償損失1 200萬元與600萬元。

中興也不甘示弱，做出了針鋒相對的舉動。1998年7月27日、8月19日，中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，制作、散發(fā)“C&C08與ZXJl0技術(shù)對比”材料和“HONET與ZXAl0的主要技術(shù)性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機(jī)及接入網(wǎng)產(chǎn)品進(jìn)行引人誤解的對比，貶低了中興的商業(yè)信譽(yù)與產(chǎn)品聲譽(yù)，違反了《反不正當(dāng)競爭法》，要求分別賠償l 500萬元、750萬元。

此外，在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標(biāo)的額2 200萬元（在河南高院反訴標(biāo)的為2 000萬元、在長沙中院反訴標(biāo)的為200萬元）。

對這四起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決。在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟(jì)損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟(jì)損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟(jì)損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟(jì)損失50.5萬元。

至今，中興人一提到這場官司還有隱隱的氣憤：“原本是華為最先挑起的嘛，到最后他還惡人先告狀。我們只好進(jìn)行反訴。”結(jié)果還算公平，華為被罰得更多，中興人多少找到了點(diǎn)心理平衡。

有趣的是，有媒體評價此事，還拿掌門人的名字做文章：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”侯為貴一直想不通，怎么任正非就把他給告了呢？任正非就是想要借打擊對手的機(jī)會，提高知名度。“借勢”，任正非理解得很深刻，但搞得侯為貴很痛苦。

針對這幾起官司，有媒體做了這樣的評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了的，訴訟只能加劇雙方的對立。降價競爭是中興與華為矛盾的關(guān)鍵所在，而訴訟大戰(zhàn)只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰(zhàn)線積怨已久的矛盾總爆發(fā)。”

那么，華為為什么要挑起這場戰(zhàn)爭呢？這源于兩家掌門人的性格差別。華為老總?cè)握呛椭信d老總侯為貴不同的性格，造就了不同的企業(yè)文化，不同的文化又造就了不同的企業(yè)性格。由于文化差異，兩者的摩擦也就不斷了。

侯為貴是典型的東方企業(yè)家，不過他在積極向西方學(xué)習(xí)；任正非更接近于西方企業(yè)家，只不過他更了解東方人的智慧。

侯為貴一向?yàn)槿吮容^謙和，做事求穩(wěn)。1984年，他和幾個技術(shù)員來到荒蕪一片的深圳創(chuàng)業(yè)，吃盡了苦頭，才闖出一片天地來。所以，侯為貴一直是想把這個企業(yè)做得穩(wěn)當(dāng)一些，靠自己過硬的技術(shù)來打天下。

任正非看似大老粗模樣，大大咧咧，其實(shí)他是粗中有細(xì)，以軍隊(duì)作風(fēng)管理華為。他天生就有一個商業(yè)腦袋，有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感，他總是高喊著：“華為的旗幟還能打多久？”

不管侯為貴愿不愿意，只要士兵上了戰(zhàn)場就要去搏殺。何況是遇到了像任正非這樣一個英勇善戰(zhàn)的人，想退避三舍也不行。

在華為聽得最多的就是“奮斗精神”、“速度”、“沖刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脫胎換骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在華為規(guī)矩很嚴(yán)，一切按制度說話。據(jù)說，有一次任正非到公司上班，忘了帶工作牌，跟門衛(wèi)講了很多好話，就是死活不讓他進(jìn)。為此，任正非感動不已，特別褒獎了那個員工。

在侯為貴的身上，有著知識分子的斯文和工程師的嚴(yán)謹(jǐn)，他溫和、不張揚(yáng)，很得中興人的尊敬和愛戴。而員工似乎顯得更“家居”一些。大家穿著比較隨意，說話慢條斯理，整個辦公區(qū)一派其樂融融的景象。在華為就不一樣了，員工大都身著職業(yè)裝，精明、能干、利索。用中興人的話來說，華為人的眼睛里隨時都放著一種要去搶市場的光。

在市場爭奪戰(zhàn)中，中興似乎常常處于被動局面。中興人似乎更擅長做技術(shù)，對做市場缺乏更多應(yīng)對的招數(shù)。在搶奪市場的過程中，華為人則嗅覺靈敏，為了搶客戶可謂煞費(fèi)心機(jī)。中興人講：“有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中興的人跑到機(jī)場去搶客人。幸好我們很快就發(fā)現(xiàn)了，也立即沖了上去。”

侯為貴喜歡授權(quán)，任正非喜歡集權(quán)。所以業(yè)界人士講：“如果你看見成群結(jié)隊(duì)的人出現(xiàn)，肯定是華為的人，而如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。”

戰(zhàn)場廝殺，定會分出勝負(fù)。

從規(guī)模上來看，初時兩家的差距不大，快速擴(kuò)大主要在1996—2000年間。2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開始，中興開始扭轉(zhuǎn)逆境，與華為的距離越來越小。

一方面，兩家在技術(shù)實(shí)力上不分勝負(fù)，一方面，在銷售規(guī)模上差距越來越大，還有一方面是一樣大的“野心”，競爭情緒急劇膨脹。隨著兩家情分的淡化和對手氣氛的加劇，在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、管理等各個方面都找不到明顯突破L1的情況下，兩家便亮出最后的底牌——“價格拉鋸戰(zhàn)”。

在2003年印度CDMA450招標(biāo)中，兩家相互拆臺，最后不得不以在價格上“比誰低”來分勝負(fù)，雙方因此都受到了不同程度的損失。2005年，在尼泊爾的投標(biāo)中，兩家打得不可開交，最后中興以390萬美元的價格獲得了100萬線GSM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合同，可真是降到了血本以下。這樣打打殺殺，何時才有個終結(jié)？

近年來，借助印度電信網(wǎng)絡(luò)升級改造之機(jī)，中興、華為以價格優(yōu)勢不斷攻城略地，到2008年兩家公司在印度的銷售額均已超過10億美元，合計(jì)拿下了印度電信設(shè)備市場份額的1/3。同為發(fā)展中國家，印度一直將中國當(dāng)成直接或間接的競爭對手，中興、華為在印度的擴(kuò)張顯然讓印度感到了壓力。

隨后，印度拿起了西方要常用的“反傾銷”大棒向兩家企業(yè)砸來。

2009年12月8日，印度海關(guān)對原產(chǎn)于中國的同步數(shù)字傳輸設(shè)備（SDH）征收臨時反傾銷稅。稅率以產(chǎn)品進(jìn)口價格（CIF）計(jì)算，其中對上海貝爾征收的反傾銷稅為29%，華為為50%，中興更被課以236%的重稅。

讓人關(guān)注的是，印度對中興、華為認(rèn)定的傾銷幅度差別巨大，前者為236%，后者為50%，華為的應(yīng)訴結(jié)果明顯好于中興。二者都沒有獲得市場經(jīng)濟(jì)地位，且同屬深圳企業(yè)，在勞動力成本和管理水平上又基本相當(dāng)，但稅率相差如此之大，奧妙何在？

原來，華為中興一貫實(shí)行的價格對壘被印度利用了。

根據(jù)案卷資料顯示的信息，印度調(diào)查機(jī)構(gòu)認(rèn)為中興沒有配合或者較好地配合調(diào)查工作，而華為配合得很好。調(diào)查機(jī)構(gòu)要求應(yīng)訴企業(yè)提供相關(guān)資料配合調(diào)查，中興對部分資料以涉及重要商業(yè)秘密為由沒有提供公開版本，只提供了保密版本，而對于同樣性質(zhì)的資料華為提供了公開版本。

作為應(yīng)訴企業(yè)中最重要的兩家，中興和華為之間顯然沒有默契配合，而這一點(diǎn)恰好被國外調(diào)查機(jī)構(gòu)所利用，對包括中興在內(nèi)的中國廠商認(rèn)定較高的傾銷幅度。這從另一個側(cè)面反映了中興、華為之間存在緊張的競爭關(guān)系。

中興、華為之間的價格戰(zhàn)早已是公開的秘密，亞、非、拉美都是雙方血拼的戰(zhàn)場。曾經(jīng)一位從國外歸來的中興人這樣描述中興、華為的關(guān)系：“打的一塌糊涂，從價格戰(zhàn)已經(jīng)升級到了無所不用其極。現(xiàn)在外國運(yùn)營商都學(xué)聰明了，每逢招標(biāo)就叫上華為、中興，作為壓價的棋子。”

多年來，中興、華為的血拼不僅傷了自己，也影響到國家的產(chǎn)業(yè)利益。消息人士透露，商務(wù)部以及深圳貿(mào)工部已經(jīng)與各廠商密切溝通，醞釀統(tǒng)一措施以應(yīng)對，其中重要工作就是協(xié)調(diào)中興、華為的關(guān)系。

華為和中興的競爭是“同城競爭”，關(guān)于“同城競爭”和打壓事件，在中國企業(yè)中屢見不鮮，格蘭仕與美的，萬家樂和萬和，海爾和海信，美菱和榮事達(dá)等都發(fā)生過類似的事件，不惜代價，不擇手段，欲除之而后快。但這并不是好事，對對手像狼似的兇狠，對自己也無裨益。同在一城，和平相處，實(shí)現(xiàn)共贏才是正道。

幾千年前，希臘半島的雅典和斯巴達(dá)，誰都看不慣誰，雙方不斷交戰(zhàn)，嚴(yán)重的內(nèi)耗大傷元?dú)猓Y(jié)果“鷸蚌相爭，漁翁得利”，希臘被馬其頓人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一個城里，同為兄弟，競爭是必要的，但更多的是要團(tuán)結(jié)互助。兩兄弟何不一致對外，共同開拓出一片天地來呢？

第一，揚(yáng)帆出海，馳騁世界顯霸氣。

想當(dāng)年，“巨大中華”憑借在萬門交換機(jī)上的群體突圍，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”幾乎全部“趕”出了中國。事隔數(shù)年，當(dāng)移動和數(shù)據(jù)通信成為通信業(yè)的主流時，曾經(jīng)在交換機(jī)技術(shù)上實(shí)力更強(qiáng)的“巨大”已不再巨大，倒是完全屬于外行介入、沒有科班背景的“中華”比過去任何時候都更強(qiáng)大，開始在國際上塑造著中國通信業(yè)的領(lǐng)先形象，而且它們的影響力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)的固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，在移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等現(xiàn)在或未來的主流領(lǐng)域，它們都有自己的出色表現(xiàn)。

中國加入WTO以后，國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設(shè)備市場來看，進(jìn)入21世紀(jì)之后，雖然移動通信與寬帶網(wǎng)絡(luò)市場仍有較快的增長，但中國電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，電信運(yùn)營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率，從1996—2000年24.9%，快速下降到2000—2002年的2.1%。華為、上海貝爾（阿爾卡特控股之前）、中興三家公司作為國內(nèi)的主要設(shè)備供應(yīng)商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品交換機(jī)、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等的國內(nèi)市場份額都已超過30%。但大家都已清楚地認(rèn)識到，隨著市場增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，以維持自身的持續(xù)發(fā)展。

早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌龅匚粫r，任正非就預(yù)感到未來中國市場競爭的慘烈以及參與國際市場的重要意義。果然在1995年，中國通信市場競爭格局發(fā)生巨變。一方面，國際市場萎縮直接威脅到中國企業(yè)在國際市場的拓展；另一方面，由于國際市場需求緊縮，導(dǎo)致國際通信設(shè)備巨頭把剛起步的中國市場作為其攫取的目標(biāo)，以此來彌補(bǔ)它們的頹勢，這勢必給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。事實(shí)上，在2000年后，國外通信企業(yè)已經(jīng)開始啟用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業(yè)爭奪國內(nèi)地盤。

在這樣激烈的競爭環(huán)境下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的抉擇。任正非對當(dāng)時局勢的總結(jié)是：

我們的隊(duì)伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時期，抗風(fēng)險意識與駕馭危機(jī)的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……必須趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進(jìn)，否則一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)先的優(yōu)勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險……若3—5年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！

一、挺進(jìn)香港，人心齊，泰山移。

華為長期“磨劍”，終于揚(yáng)帆出海，第一站就是香港。香港是世界電信公司最聚集的地區(qū)之一，世界許多知名的電信運(yùn)營商都集中在那里。1996年，華為與李嘉誠的和記公司開展交換機(jī)業(yè)務(wù)，至此華為開始進(jìn)入國際市場。

當(dāng)時，香港電信在香港電信行業(yè)一家獨(dú)大，和記公司作為香港的第二大運(yùn)營商開始與之爭奪地盤。正值香港回歸之際，李嘉誠也比較傾向于和內(nèi)地企業(yè)做生意，但就是對內(nèi)地產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)不太放心。

結(jié)果真的讓李嘉誠說中了，華為出師未捷，身先受阻。香港大都用慣了西門子的產(chǎn)品，對國產(chǎn)交換機(jī)信心不足。香港電信管理局要對各個運(yùn)營商進(jìn)行檢查，和記公司如果通不過，就無法取得電信業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。而且制式不統(tǒng)一，國內(nèi)國際市場差別很大，用戶使用習(xí)慣、網(wǎng)絡(luò)問各交換機(jī)的信令配合千差萬別，這無疑更增加了難度。

面臨真正的考驗(yàn)，華為才發(fā)現(xiàn)自己問題重重，才體會到寒酸。據(jù)當(dāng)時香港商業(yè)網(wǎng)安裝建設(shè)的負(fù)責(zé)人、后來為華為硬件部總監(jiān)的周更生講，第一次去香港，本來是八點(diǎn)半集合出關(guān)，但到八點(diǎn)四十五人才到齊。調(diào)試設(shè)備時，一名員工發(fā)現(xiàn)一處錯誤，卻沒有及時通知調(diào)試組人員，致使大家都犯同樣的錯誤；明明知道病毒危害嚴(yán)重，但發(fā)現(xiàn)病毒后不去處理而是繼續(xù)調(diào)試。

隨后，又接二連三發(fā)生意外，交換機(jī)頻頻出問題。交換機(jī)接通不穩(wěn)定，時間緊迫，若與和記公司對接出現(xiàn)問題，經(jīng)營許可證就別想拿了。每個人都感到了可怕的壓力，于是不斷地從各個角度分析原因，但是問題好像在跟人捉迷藏，就是不出來。

為了加快進(jìn)度，顧不得想太多，華為的工作人員就買來睡袋在機(jī)房打地鋪，大伙輪番調(diào)試。同時，內(nèi)地的工作人員也給予積極支持。每到周末，深圳總部的設(shè)計(jì)人員都自動放棄休息，協(xié)助調(diào)試。那一段時間，每當(dāng)凌晨兩三點(diǎn)鐘，項(xiàng)目組組長的手機(jī)就特別繁忙，不停地傳遞調(diào)試信息。他們艱苦奮斗的精神也感動了和記公司的人員，他們也伸來援助之手，提出各種建議。“人心齊，泰山移”，問題終于解決了。