順利通過了驗收，拿到了電信業務經營權，華為踏上了香港的土地。
此后，華為經過千難萬險，終于在香港站穩了腳跟。2008年12月10日，華為為電訊盈科（PCCW）建設的香港地區首個CDMA2000 1X/1xEV—DO Rev. A網絡已成功開通。作為香港領先的通信服務商，電訊盈科將利用該網絡主要為來自中國大陸、美國、日本、韓國等地的游客提供CDMA網絡漫游服務。全球CDMA用戶到達香港后，手機將自動切換到電訊盈科的CDMA網絡上。
在香港，華為與電訊盈科已經成為了長期的合作伙伴。華為此次為電訊盈科提供的解決方案是以華為第四代綠色多模CDMA基站為核心，兼具“多制式融合、高集成度、全IP、綠色環保”等突出優勢。項目在短期內的高效交付、開通也充分滿足了電訊盈科對熱點區域快速覆蓋及網絡長遠發展的綜合需求。
二、奮戰在北極，莫斯科不相信眼淚。
華為揚帆出海的第二站是俄羅斯。俄羅斯地處北極圈附近，冬季寒冷漫長，冰天雪地。極地氣候很單調，極晝和極夜各占一半。這一次，華為人徹底見識了北極極夜的“漫長”和“嚴寒”。
早在1994年，華為就瞄準了俄羅斯。積蓄了三年的力量，最后發動了總攻，但是并沒有勝券在握的把握。
那時華為在國內已小有名氣，但與世界電信設備巨頭相比還是小學生。當時俄羅斯經歷了痛苦的“休克手術”，經濟動蕩，一片蕭條景象。俗話說“餓死的駱駝比馬大”，俄羅斯雖然“大病初愈”，但并沒有放下“老大哥”的身架，從內心里不看好華為。
俄羅斯的市場很冷，有時候半年都見不到客戶。1996年，華為高級副總裁徐直軍和幾名高管一起去俄羅斯，希望能見到客戶，以便推廣產品。但是在那里待了兩周，連客戶的影子都找不到。當時一名負責軟件業務的俄羅斯某大型企業負責人見徐直軍說的第一句話就是：“俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能與華為合作。”
1996年6月，第八屆莫斯科國際通信展開幕。任正非意識到這里蘊藏著一個巨大的市場——電信普及率很低，而市場需求卻很大。尤其是普京政府執政之前，由于俄羅斯盧布貶值及證券、金融等行業的問題，眾多早先進入俄羅斯市場的跨國公司都陸續退出，對該市場停止投入。任正非相信此時正是華為的機會——俄羅斯未來一定會成為一個巨大的市場，要堅持對俄羅斯市場持續投入。
華為市場部人士介紹，華為從發展中國家開始拓展海外市場，是基于這樣一種認識：發達國家市場較成熟，準入門檻較高，進入難度較大，因此，華為選擇俄羅斯作為開始。在這里，華為可以把中國市場的經驗，拷貝到這些國家，有一定的借鑒作用。
此次任正非親自來到俄羅斯為華為做宣傳，然而正好趕上中國假冒偽劣商品充斥俄羅斯，這一舉動也無濟于事。當時負責展會的朱建萍說，那時莫斯科大街上幾乎所有的商店門口都豎著一個牌子：“本店不出售中國貨。”一聽說是中國人，展臺前的客戶就揚長而去。
緊接著，1998年俄羅斯發生金融危機，整個電信業都停滯了。
華為的俄羅斯之路似乎走到了盡頭，但是，依任正非的脾氣，這樣的結果他不能接受，于是，他的執拗勁上來了。
1998年初，李杰還在負責華為的湖南市場，任正非突然一個命令把他調往俄羅斯開拓市場。離開中國的時候，他最大的一件行李是一箱書。當時他只有一個感覺：孤單。
有什么比俄羅斯的惡劣天氣更寒冷？現任華為獨聯體地區分公司經理的李杰會告訴我們，是1998年前后的俄羅斯電信市場。
剛到莫斯科時，還沒從國內市場的火熱氣氛中回過神來的李杰信心十足。他對員工說，我們要把俄羅斯的每一個地區都跑一遍，競爭對手吃飯、睡覺、滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地，一定能夠闖出來。
幾個月之后，李杰拿到了一個銷售合同——這是幾個電源模塊的交易，合同金額38美金。“高興中更多的是凄涼”，李杰對《環球企業家》回憶。隨后是當時政局不穩引發的一場金融危機。“傳來的消息中是有多少運營商即將倒閉，有某某對手退出了市場的爭奪，有打官司的，有清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去。”
華為的當家人任正非向來主張發展中的企業要像狼一樣，要具備“敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，和群體奮斗的意識。”而在1998年的俄羅斯，李杰說，他們這些華為訓練出來的狼卻都變成了冬眠的北極熊。
整個1998年，華為一無所獲——除了告訴俄羅斯“華為還在”。1999年，仍是幾乎一無所獲。
任正非不信邪，宣布還要繼續加大在俄羅斯的投入，在日內瓦的電信博覽會上，他對李杰說：“如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧。”李杰只回答了一個字：“好。”
為了這一個字，李杰開始了像蜜蜂一樣的工作，日復一日地進行著產品推廣，并進行了大量的準備工作。華為在當地招聘的人才都送回深圳總部培訓，如今這些人已經成為俄羅斯市場的中堅；一支職業的本地化營銷隊伍建立起來，培訓后送往俄羅斯各個地區，以此為基礎形成了目前的營銷網絡；在不斷的客戶拜訪中，認識了一批運營商的管理層，建立了相互之間的了解和信任，最終形成華為的核心客戶群。
鑒于俄羅斯政府的一系列特殊電信產業政策，比如要求一定程度的國產化，使得華為公司在1997年6月與俄羅斯貝托康采恩組建合資企業“貝托華為”，生產C&C08數字程控交換機及其它通訊設備。目前已建成了擁有60萬線生產能力的自動化生產線，并于2001年4月獲得俄羅斯郵電部認證的俄羅斯國產廠商地位。
貝托華為員工總人數已有100多人，其中中方員工不到10人，主要負責合資企業運營、生產管理和財務等工作。目前貝托華為生產的交換機已在俄羅斯通信網上廣泛開通運行。華為在俄羅斯不僅有市場銷售人員、技術支援人員，還在莫斯科有研發機構，已成為俄羅斯電信市場上主要的電信交換設備供應商之一。
回憶起當年的艱苦歲月，李杰用了一部被中國人熟知的電影的名字來形容其時的心情：莫斯科不相信眼淚。2000年以后，俄羅斯政治越來越穩定，經濟持續轉暖，而華為在這個市場上堅持到今天，也終于抓住了機會。
經過6年的努力和等待，2003年，華為在俄羅斯實現了超過億美元的銷售額，承建了俄羅斯3797公里超長距離30G國家傳輸網，這是華為目前最好的成績。華為在獨聯體地區名聲漸起。去年俄羅斯成為華為國際市場最大的出口地區之一，在俄羅斯及周邊國家，收入超過了3億美金。
三、決戰亞非拉，重點突破。
走出去，華為人才發現：“當我們走出去拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。”
為了抓住這難得的機會，從1996年開始華為人就離別故土，告別親人，紛紛奔赴海外，不論在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克；不論是海嘯過后的印尼，還是地震災區的阿爾及利亞……都留下了華為人奮斗的身影。
許多國際大公司看中歐美等發達國家的市場，因為那里的環境、條件等各方面都很優越，對于落后的亞非拉則不屑一顧。的確，在他們眼里，亞非拉只是世界上的“農村”，環境惡劣，局勢動蕩，犯不上丟了西瓜撿芝麻。華為迅速抓住這個機會，乘機撿起這些“剩下的果實”，開始進入“農村”。這些新興市場電話普及率低，進入門檻低，容易打開局面。
但就是這些國家也不看好中國技術。因此，在初期華為走了許多彎路。那時，只要聽說某國的電信運營商有項目招標，華為的銷售人員就前去投標，但是勝少敗多。
由于文化背景、生活習慣等的差異，遇到了重重困難，華為人只能屢戰屢敗，屢敗屢戰，直到打破零的紀錄。為此，華為人遭受了無數的白眼和冷漠。
在“農村”開拓市場也很不順利。當時負責開拓非洲市場的鄧濤講：“剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。”許多人不相信中國擁有自己的技術，詫異地問：“這真的是中國人自己生產的產品嗎？”他們懷疑這是發達國家的技術，只是在中國加工生產的。
但華為人不畏艱難險阻，在這片富饒的土地上進行了艱苦卓絕的開拓，由此贏得了這些“剩下的果實”，建立了“農村”根據地，開始在“農村”生根發芽。從1997年開始，華為進入非洲，為他們帶去了質高價廉的產品。
在進軍剛果（金）的時候，華為人的經歷可謂驚心動魄。
屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進來，彈孔在墻上，彈頭掉到鍋里，“當”的一聲響。
這是2006年的剛果（金）首都金沙薩。由于不接受總統選舉落敗的結果，副總統本巴的衛隊與總統卡比拉的衛隊發生了武裝沖突。戰事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤離，全部被困住了。他們無計可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。
事后，親歷該事件的員工還有點后怕，“如果他們稍動歪念進來洗劫，我們三十多號人就都沒命了。”那一晚，他們聽見炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓里爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。
雖然政局動蕩，剛果（金）卻是一個自然資源極為豐富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產在世界上占有重要地位。華為之前，剛果（金）電信市場主要的設備供應商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入并沒有讓市場飽和。以設備融資方式進入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期雇傭軍，大量采用工程分包的形式，成本比華為高了許多。由于基礎設施條件太差，剛果（金）很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，呆不長久。
一位在肯尼亞及剛果（金）都做過主要負責人的華為前員工說，在非洲現場做物流時，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權的都是二十多歲的年輕人，他們有超強的忍耐力，也充滿了活力，這在國營企業是不可想象的。
在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網絡迅速膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為機會，1999年加速挺進海外的時候，華為的大量營收都來自這些最艱苦的地區。
市場的開拓同時也是一個學習的過程。一般認為，華為與沃達豐大規模合作的開始，是2004年價值3400萬美元的肯尼亞智能網改造與升級項目。實際上，在這之前還有過一個中途中止的項目，之所以中止，是因為沃達豐提出的要求過于苛刻。不過在這段合作期，華為員工普遍感覺到了很大的提升，合作方（均為英國人）鐘表一樣的行事風格給他們留下了深刻的印象，他們做任何事情都有計劃，并且會不折不扣地執行。比如，雙方在開季度工作進展會議前，這些英國人會做出漂亮的計劃書發過來，會議的時間地點，討論的話題都在里面有詳細的記錄。
后來參與智能網改造與升級項目的人員中，有許多人就來自這個項目組，他們也變得嚴謹與規范起來，對不同產品的特性都會以文檔的形式描述得清清楚楚，比如說軟件的補丁該怎么打，有哪些策略，以前用的什么代碼，有哪些潛在風險，等等。而在此前，他們并不怎么重視文檔。
對于華為來說，無論“國際化”一詞出現在多么崇高的語境中，都是年輕工程師們用青春與汗水換來的，當然，他們也獲得了一般企業很難給予的信任。
2006年，華為在毛里求斯承建了非洲第一個3G商用局；在尼日利亞承建了南非2005年建設的最長的國內傳輸網。華為在南非的銷售額超過了10億美元。短短10年，華為已覆蓋了整個南非。
打開非洲市場之后，華為開始進入中東地區。
進軍非洲需要忍受艱苦的環境，而對中東的文化差異則需要一顆包容之心。在遙遠的沙特阿拉伯首都利雅得，呈現于當地員工眼中的華為，也許并不是傳說中一家狼性十足的公司。
沙特這個石油資源充足、外匯儲備雄厚的國家，有著高福利的社會保障體系，教育、醫療均終生免費。沙特男人的家庭觀念很強，他們希望有更多的時間跟家人在一起，不會把工作當作生命的全部，工作起來自然也就沒有中國員工一樣高效。沙特也是一個純粹的伊斯蘭國家，每天都要做禱告，禱告時間一到，他們會成群結隊地去清真寺，直到禱告結束后才回來繼續干活。
對此，華為沙特分公司的中方外派人員也都習以為常了，入鄉就得隨俗，公司一直在大規模招聘當地員工，過去三年中，外籍雇員的增長比例與整個公司人員的增長比例保持了一致的步調。成為一線設備提供商后，華為在沙特的人才市場上有了不錯的口碑，只要以市場價或略高于市場價就能招募到比較好的外籍雇員，其中有些還來自沙特最好的大學。
“9·11事件”以后，阿拉伯世界對中國的態度普遍友好，華為在中東地區迎來了一個難得的發展機遇期。就在2007年7月，華為還與沙特科技城簽訂了諒解備忘錄，決定加強雙方在電信科技研發和人員交流培訓等領域的合作。根據協議建立的通信技術培訓中心將借助華為在電信領域的豐富經驗，幫助沙特扭轉電信市場專業人才匱乏的局面，同時為推動雙方在未來的長期友好合作打下基礎。偶發事件帶來的商業機會雖然不是競爭的常態，但華為證明，它沒有錯過任何可能的發展機會。
沙特擁有麥加和麥地那兩大圣城，一年一度的麥加朝圣是伊斯蘭教最盛大的宗教活動。只對穆斯林開放的麥加圣城，每年伊斯蘭教教歷（回歷）12月朝覲期間，在幾十平方公里的區域內，有將近300萬人會使用國際國內長途通話及短信服務，包括運用先進的3G視頻通話技術。巨大的數據傳輸量無論對硬件設備還是網絡服務都是極其嚴峻的考驗，因此這一通信保障項目的難度相當大。
2005年前，朗訊、阿爾卡特、愛立信均承擔過這一項目，但最后的結果都不是很圓滿。華為于2005年開始接手一部分任務，2006年基本上全部接手，2007年則繼續承擔。因為圣地不允許非穆斯林進入，華為只能派出中國籍穆斯林員工會同本地員工進入麥加和麥地那的基站。在交換機設備供應、基站建設和網絡服務等方面，華為占據了朝覲通信服務領域的絕大部分市場份額。連續三年的出色表現，使沙特電信對華為頗為滿意。