得到美國風(fēng)險投資的李一男開始不滿足于港灣只是一家分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能推出自己的產(chǎn)品。港灣成立—年內(nèi)就迅速推出自己研發(fā)的路由器和交換機等數(shù)通產(chǎn)品，這意味著港灣從華為的代理商變?yōu)槿A為的對手。
2003年，港灣年銷售收入達(dá)10億元，港灣的鋒芒甚至一度蓋過了華為—李一男曾自負(fù)地宣稱港灣在多個產(chǎn)品領(lǐng)域先后創(chuàng)造多項國內(nèi)、業(yè)內(nèi)第一……華為員工一直不服氣，認(rèn)為港灣之所以能迅速推出路由器等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，是由于李一男帶走了華為的技術(shù)機密、挖走了華為的頂尖研發(fā)人才……
但不管怎樣，港灣已經(jīng)對華為形成了威脅，華為與港灣的沖突終于爆發(fā)。對于老東家而言，絕不會容忍昔日的伙計威脅自己的地位，打壓是必然的。
2003年和美國3COM公司合資，2004年結(jié)束與思科的官司，華為終于能夠騰出手來了，它要教訓(xùn)一下港灣這位新崛起的“叛將”。
在任正非的帶領(lǐng)下，華為內(nèi)部成立了“打港辦”，對于華為的市場人員來說，只要是有港灣參與的競標(biāo)，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經(jīng)完全公開化。
事實上，雙方這種你死我活的競爭也埋下了可能兩敗俱傷的隱憂。任正非也承認(rèn)：“華為逐鹿中原，慘勝如敗。”
進(jìn)入2004年后，港灣開始出現(xiàn)“成長中的陣痛”：競爭日趨激烈、對手不斷擠壓、員工離棄。港灣收入增長速度明顯放緩，2004年合同銷售為10億元，增長率為零；此外，假賬風(fēng)波和匿名郵件事件也不時襲擊港灣，雖然最終被證明都是謠言，卻延緩了港灣的上市進(jìn)程。
2004年對港灣公司來說似乎注定是糟糕的一年。風(fēng)險投資商最不愿意見到的是，由于面臨對手殘酷的低價格戰(zhàn)，港灣業(yè)績開始放緩甚至停滯，一位投行人士稱：“華爾街最喜歡編造高速成長的美妙故事，港灣似乎開始與這個故事失之交臂。”
進(jìn)入2005年，華為仍然窮追猛打。對華為“殺敵八百，自損一千”的競爭策略，李一男找不到好的對策，畢竟華為有雄厚財力來實行這種“焦土政策”。港灣依靠10億的營銷僅能勉強度日，經(jīng)營依舊沒有起色。
2005年3月，港灣出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機的跡象，李一男成功說服風(fēng)險投資人追加投資，由TVG投資攜帶馬錫控股及港灣原股東華平投資、龍科投資再次向港灣注資3 700萬美元。
但對于一家高科技高成長的公司來說，港灣仍然缺錢。港灣逼迫自己必須連續(xù)幾年的銷售保持成倍增長：一方面是為了公司迅速成長，有實力和競爭對手相抗衡；另一方面則是為了完成投資方的銷售指標(biāo)。因為只有實現(xiàn)這個銷售指標(biāo)才能夠盡快滿足海外上市的要求，投資方才能夠盡快地套現(xiàn)。據(jù)一位前港灣員工透露，在當(dāng)初接受注資時港灣曾簽下嚴(yán)格的協(xié)議，一旦港灣不能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的銷售額，那么投資方就會得到更多的股權(quán)。
雖然港灣獲得了一些投資，但前景依舊暗淡。上市無望、士氣低落、遭受著資金吃緊等流言的困擾。
李一男甚至打算把港灣賣給西門子，這是華為不能容忍的。此項收購若能達(dá)成，華為將多出西門子這樣強有力的對手。西門子利用在中國采購低廉OEM設(shè)備，在全球電信項目競標(biāo)中不斷對華為造成威脅。在2005年尼泊爾電信招標(biāo)中，西門子的報價就低于華為；在另一次電信項目競標(biāo)中，西門子同樣以低報價戰(zhàn)勝華為。
更令任正非擔(dān)憂的是，諾基亞也打算收購西門子旗下的通信業(yè)務(wù)。如果諾基亞借此機會吞并港灣，那么諾基亞無異于如虎添翼，將極大威脅到華為的全球戰(zhàn)略。
不得不說，姜還是老的辣。得知西門子欲收購港灣之后，華為先下手為強，瞄準(zhǔn)了最賺錢的語音IP(VoIP)業(yè)務(wù)。在2005年10月有傳聞稱，華為以1000萬元代價挖走港灣深圳研究所一語音研發(fā)小組，以致李一男不得不急忙南下安撫軍心。
華為還敲山震虎，打算起訴港灣在知識產(chǎn)權(quán)方面對華為侵權(quán)。2005年9月2日，一封信件由華為發(fā)出，最終送抵港灣法律部。信件很簡單，主體內(nèi)容不到1 000個字，但措辭相當(dāng)強硬，要求港灣公司盡快解釋對華為多項產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)問題，如若不然，不排除訴諸法律。
華為向港灣發(fā)出律師函，港灣上市陡添變數(shù)，兩家公司數(shù)年來的競爭公開化。一位業(yè)內(nèi)人士說，不管結(jié)局怎樣，從商業(yè)運行的一般規(guī)律看，華為與港灣的發(fā)展史、經(jīng)營、競爭方略等都將在MBA教案上留下濃重的一筆。
任正非的策略再一次奏效。知識產(chǎn)權(quán)訴訟讓西門子放棄收購港灣，西門子此時正在與諾基亞洽談合并業(yè)務(wù)，不想因為華為與港灣的官司而讓自己節(jié)外生枝。
到了此時，港灣的路已經(jīng)走到了盡頭。
任正非以勝利者的姿態(tài)向李一男伸出橄欖枝——華為收購港灣。港灣仍有員工對此次收購不滿，在北京上地軟件園，港灣大樓一片沉悶散伙的氣氛，一位員工告訴記者，他對“男哥”繳械投降表示失望，“他丟失了自己一生中最后翻盤的資本”。
2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合宣布，港灣網(wǎng)絡(luò)已決定向華為轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及部分人員，而轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)包括路由器、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入的資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)及與業(yè)務(wù)有關(guān)的所有知識產(chǎn)權(quán)。這也意味著，華為與港灣在歷經(jīng)多年“恩怨”后，如今又“重歸于好”。
2006年5月10日，任正非與李一男在華為3COM的總部杭州見面。這次見面促成了華為和港灣的合作備忘錄。
2006年6月6日，港灣網(wǎng)絡(luò)與華為聯(lián)合宣布，就港灣網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及部分人員給華為達(dá)成意向協(xié)議書并簽署諒解備忘錄。業(yè)內(nèi)估計，隨后的整合中，華為支付了近5000萬美元的現(xiàn)金，及調(diào)撥了大量資產(chǎn)。
之后，任正非在杭州會見了李一男等港灣管理層：我是受孫董事長委托而來的，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點的事情的。不要看眼前，不要背負(fù)太多沉重的過去，要看未來、看發(fā)展。
任正非甚至于表示了歉意：這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達(dá)歉意，希望你們諒解。任正非同時強調(diào)，“如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。”
2006年9月，李一男重新回到深圳坂田華為公司總部，出任“華為副總裁兼首席電信科學(xué)家”，工號：59056。12月末，華為公司發(fā)出內(nèi)部公告，任命李一男為華為終端公司副總裁。
2007年年末華為傳出傳聞，李一男將再度離開華為。
2008年10月6日，李一男加盟百度，被任命為首席技術(shù)官(CTO)。有接近華為與李一男的人士認(rèn)為，作為技術(shù)天才的李一男，對通訊和IT行業(yè)有著非常敏銳的技術(shù)前瞻性。李一男離職華為加入百度，是華為收購港灣的一個很理想的結(jié)局。加盟與華為沒有直接競爭關(guān)系的百度，對李一男本人及其恩師任正非來說都無異于一種解脫。
2010年1月18日，百度公司正式在內(nèi)部宣布，李一男將辭任百度CTO一職。離職后出任中國移動旗下12580業(yè)務(wù)的運營商北京無限訊奇CEO職務(wù)。值得一提的“巧合”是，半個月前，12580總裁兼COO龔宇跳槽百度，出任百度投資的視頻公司的CEO職務(wù)，這讓業(yè)界對這次雙方高管“互換”的背后充滿遐想。
據(jù)知情人透露，李一男投奔12580的背后，其實折射了華為公司的資本意志。中移動旗下12580業(yè)務(wù)運營商北京無限訊奇很早之前就完成了前期的市場化資本運作，并吸納了華為在內(nèi)的多家巨頭的投資。“很少有人知道華為在12580占據(jù)一定股權(quán)，有不小的話語權(quán)。”該知情人士透露說，李一男加盟12580出任CEO一事，事先很可能得到了華為創(chuàng)始人任正非的認(rèn)可和推薦。
這也意味著，李一男在兩度出走華為之后，將再次回到華為的勢力范圍。
五、優(yōu)質(zhì)服務(wù)擊退北電。
北電網(wǎng)絡(luò)是加拿大有名的通信設(shè)備制造商。它生產(chǎn)的大型排隊機（尋呼臺所用的大型呼叫設(shè)備）的市場占有率世界第一，它的產(chǎn)品技術(shù)成熟，性能穩(wěn)定，多年來盤踞在中國市場上，“穩(wěn)如泰山”。
1997年，華為與北電開始正面交鋒。華為的產(chǎn)品性能沒有明顯的優(yōu)勢，但是華為善于明察秋毫，經(jīng)過仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，北電的技術(shù)研發(fā)全部設(shè)在國外，所有的設(shè)備都是從國外進(jìn)口的，設(shè)備一旦出現(xiàn)問題需要技術(shù)支持時，技術(shù)專家很難及時趕到。華為很快抓住了北電的弱點：反應(yīng)速度慢，不能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
華為抓住北電的這一劣勢，針鋒相對，建立為客戶服務(wù)的靈活快捷的反應(yīng)機制，部署客戶戰(zhàn)略優(yōu)勢。客戶有什么緊急需求，華為的技術(shù)人員馬上在最短的時間內(nèi)趕到現(xiàn)場，第一時間給客戶解決問題。這樣，華為通過為客戶提供高效的售后服務(wù)，使自己的產(chǎn)品競爭力上了一個臺階。
但是，北電不會善罷甘休，它正在積極準(zhǔn)備新一輪的戰(zhàn)斗。2006年，北電CEO邁克·扎菲爾洛夫斯基（Mike Zafirovski）走馬上任之后，重新部署了全球布局，在北京、廣州增加了研發(fā)中心。2007年4月，又在上海建立亞洲第一個全球運營卓越中心，將供應(yīng)鏈中心也搬到了中國。2006年9月，北電將LJMlTS部門出售給阿爾卡特朗訊，并揚言將備戰(zhàn)4G。
然而，北電的壯志雄心被市場無情地拋棄，華為則趁勢追擊。2008年12月份華為與愛立信等競購北電的以太網(wǎng)業(yè)務(wù)，雖然因為各種原因的干預(yù)不了了之，但北電在大約一個月后宣布進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，并開始將旗下業(yè)務(wù)陸續(xù)出售。
2009年6月19日，北電與諾西（Nokia—Siemens Network）達(dá)成協(xié)議，出售旗下的LTE和CDMA業(yè)務(wù)給后者。此時距北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel Network）于2009年1月14日宣布進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序整半年。自此，北電基本退出電信設(shè)備行業(yè)，剩下愛立信（Ericsson）、阿朗（Alcatel—Lucent）、諾西和華為、中興等巨頭。
北電扎根北美，CDMA是其盈利最好的業(yè)務(wù)，同時北電在第四代無線通信技術(shù)LTE上有較多積累，是其質(zhì)量最好的資產(chǎn)之一。作為北電重組計劃的一部分，其LTE和CDMA業(yè)務(wù)被出售，諾西接手。至此，北電基本退出電信設(shè)備行業(yè)。
六、戰(zhàn)朗訊節(jié)節(jié)勝利。
提起那個以一個不規(guī)則的紅色圓圈作標(biāo)識的朗訊公司，電信業(yè)外的人并不熟悉，但它下面的科研機構(gòu)——貝爾實驗室卻是大名鼎鼎，那里曾培養(yǎng)出11位諾貝爾獎得主。晶體管、UNIX系統(tǒng)、C++語言、移動電話等至關(guān)重要的技術(shù)都出自貝爾實驗室。
朗訊科技公司的前身是1885年2月成立的美國電話電報公司（AT&T）。AT&T公司經(jīng)過近百年的發(fā)展，不斷兼并收購，到1983年時已經(jīng)擁有1600億美元資產(chǎn)，雇員達(dá)到了100萬，占有美國電話市場80%的份額，成為電信業(yè)無與倫比的巨無霸。
AT&T的這種壟斷引起了美國政府的擔(dān)憂。此時，恰逢美國新自由主義經(jīng)濟(jì)思潮抬頭。在這種思潮影響下，加上當(dāng)時美國1000多家小公司一直對AT&T不滿，最終，美國司法部和聯(lián)邦政府實施反壟斷法，AT&T被迫于1984年正式解體。
1984年1月1日，AT&T分解完畢。新AT&T公司保留了西方電氣公司、長線部和國際公司。原來的22個地區(qū)性運營公司與AT&T完全脫離關(guān)系，重新組成7個地區(qū)公司。分解后，AT&T繼續(xù)熱衷于收購企業(yè)。在首席執(zhí)行官羅伯特·艾倫指揮下，AT&T在1991年收購了制造計算機的國民現(xiàn)金出納機（NCR）公司，1994年收購了制造蜂窩式電話的McCaw蜂窩通信公司。
但大規(guī)模技術(shù)資產(chǎn)的兼并沒有給AT&T帶來盈利，相反因要照顧各種互相矛盾的業(yè)務(wù)而經(jīng)常顧此失彼。在這種狀態(tài)下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解體。改組后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即資產(chǎn)為530億美元的長途電話和蜂窩電話業(yè)務(wù)。原公司的網(wǎng)絡(luò)部門，即過去的制造交換設(shè)備的西方電氣公司，出售給股東，這就是1995年10月1日成立的朗訊科技公司，貝爾實驗室從此也劃歸朗訊公司。
作為老牌的通信公司，朗訊在全球呼叫中心業(yè)務(wù)方面的市場占有率最高，在中國的非通信市場上也是第一位。在非通信領(lǐng)域，華為還處于起步階段。2000年，華為在國內(nèi)市場上已經(jīng)占有相當(dāng)?shù)姆至浚鎸Q不可避免了。
朗訊在技術(shù)領(lǐng)域和一些頂級的世界公司保持著密切的合作關(guān)系，大多數(shù)客戶也一直在使用它的產(chǎn)品，華為要想介入是非常不容易的。
2000年，中國銀行總行建立全國性的呼叫中心，承包商是IBM，朗訊與IBM、中國銀行系統(tǒng)有多年的合作關(guān)系。在外人看來，中標(biāo)者當(dāng)然非朗訊莫屬了，IBM怎么會隨便接受華為呢？
為了贏得合同，在進(jìn)行了周密的策劃后，華為決定從客戶關(guān)系方面重點打擊對手，以客戶關(guān)系戰(zhàn)略來打擊朗訊。華為派出公司的骨干力量在各地進(jìn)行公關(guān)活動。經(jīng)過艱辛曲折的談判，華為最終搞定最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——客戶。一名曾經(jīng)參與此次行動的華為人說：“我們找了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但是這些工作都是可以拿到‘桌面上’的。盡管難度很大，但是我們最終還是把總行攻下來了。”
采用這種戰(zhàn)術(shù)，華為處處緊逼，每一個項目都不放過，結(jié)果朗訊在中國市場上節(jié)節(jié)敗退。朗訊在中國的市場被華為大范圍地?fù)屨迹谏习俅蔚慕讳h中，幾乎都以失敗告終。
2006年4月3日，上海貝爾阿爾卡特公司對國內(nèi)媒體發(fā)布消息，稱其母公司阿爾卡特和美國朗訊公司已經(jīng)達(dá)成最終合并協(xié)議，阿爾卡特公司將以111億歐元（約合134億美元）收購朗訊科技公司，雙方隨后將成立一家新公司。這意味著脫胎于美國老牌電信公司AT&T的朗訊公司從此在世界舞臺上消失。
七、華為與中興掰手腕。
1995年，國家出臺了一系列扶持民族通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策。國內(nèi)企業(yè)尤其是“巨大中華”四兄弟并肩做戰(zhàn)，奪回了被外國巨頭壟斷的“半壁江山”。然而，危機解除，四個兄弟開始相殘。隨著發(fā)展，在市場上真正有競爭力的“巨大中華”，在很多合同招標(biāo)中，最后只剩下中興與華為兩個“冤家”，為了擴大各自的市場份額，雙方的“戰(zhàn)斗”開始多了起來。
中興與華為在深圳華僑城安營扎寨，一個在東頭，一個在西頭。中興是華為的死對頭，兩家同處深圳華僑城，彼此虎視眈眈，心懷叵測。