人們常向往著成功，渴望能“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。畢竟，這體現(xiàn)的是一種大氣，更是一種大智。面對(duì)紛繁復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的世界，要想成就人生的偉業(yè)，就需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，有智慧的決策，有勇敢的行動(dòng)。

運(yùn)用策略很關(guān)鍵，策略的前瞻性往往意味著風(fēng)險(xiǎn)的存在。通常具有兩種結(jié)果：失敗，或者成功。而一個(gè)成功者，要有良好的戰(zhàn)略判斷，靠的就是膽略。“膽”在前邊，敢賭是前提。一個(gè)成功的人，只有事先制訂超前的戰(zhàn)略，全心全力地投入事業(yè)，以一種置之死地而后生的精神去開拓，去努力，人生才會(huì)取得更大的成功。

適應(yīng)形勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。

這是個(gè)變化的年代，政策在變，形勢(shì)在變，市場(chǎng)在變，因此策略也要變，對(duì)待社會(huì)的方法也要改變。

大的形勢(shì)在變化，人為個(gè)人也要適應(yīng)變化。跟客戶首次打交道需察言觀色、隨機(jī)應(yīng)變；向老板匯報(bào)時(shí)發(fā)現(xiàn)對(duì)自己不利要應(yīng)景變化；工作沒成效趕緊總結(jié)教訓(xùn)變換方法。在一個(gè)公司呆的時(shí)間太長(zhǎng)感覺快走到盡頭時(shí)，更要變換思路，是繼續(xù)這樣下去還是另辟他徑，是替人打工還是自己創(chuàng)業(yè)？缺少應(yīng)變能力的人，以不變應(yīng)萬(wàn)變的人，是很容易出問題的。

在這個(gè)時(shí)代里，處處都充滿“變”：市場(chǎng)在變、需求在變、目標(biāo)客戶在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變、生產(chǎn)成本在變、產(chǎn)銷量在變、價(jià)格在變、員工在變、合作伙伴在變、計(jì)劃在變……“變”每時(shí)每刻都在發(fā)生著。故有人言，這世界唯一不變的就是“變”，一切都在變。

面對(duì)著千變?nèi)f化的內(nèi)、外部環(huán)境，作為企業(yè)中高層管理者的我們，該如何去做呢？一句話，那就是變：不僅要發(fā)現(xiàn)變化、適應(yīng)變化，還要去尋求變化、應(yīng)對(duì)變化。要打造自己及組織的“應(yīng)變力”。

“應(yīng)變”對(duì)政治領(lǐng)導(dǎo)人是“適者才能生存”；對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“變者才能獲利”；對(duì)全體人民來(lái)說(shuō)，“應(yīng)變”就是從“改變”中求“改善”。

當(dāng)今的這個(gè)社會(huì)，已進(jìn)人了加速巨變的時(shí)代，凡是不能隨著變化而調(diào)整腳步的企業(yè)和企業(yè)家，恐怕越來(lái)越難以生存。變，是事物的本質(zhì)特征；變，更是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本形態(tài)。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，企業(yè)家的態(tài)度有三種：一是以不變應(yīng)萬(wàn)變。如果沒有實(shí)力的支撐，不是出于策略的考慮，這便是一種最消極的態(tài)度。新產(chǎn)品問世了，老產(chǎn)品降價(jià)了，你還是老產(chǎn)品、老價(jià)格，豈不是坐以待斃？這樣的企業(yè)正應(yīng)了一句古語(yǔ)：沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬(wàn)木春；二是以變應(yīng)變。這種態(tài)度其實(shí)也都只能算作是一種無(wú)奈的選擇。人家拿出了新產(chǎn)品，你跟在后面來(lái)個(gè)“東施效顰”；人家降價(jià)了，你慌不迭地也來(lái)個(gè)大甩賣，變來(lái)變?nèi)ナ冀K是被動(dòng)應(yīng)付慢一拍，不拖垮就不錯(cuò)了，新局面是難以看到的；三是以變制變。一個(gè)“制”字，情況大不一樣了，它反映的是一種主動(dòng)進(jìn)取的精神，是一種度勢(shì)控變的能力，其效果是變反倒成了一種機(jī)遇，在變中獲得新的發(fā)展。就如近年來(lái)看，家電市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)日益的激烈，價(jià)格大戰(zhàn)烽煙彌漫，而美菱公司沒有在降價(jià)、打折上隨大流，而是推行“成本戰(zhàn)略管理”，苦練內(nèi)功，降低成本，撐起了一方天，同時(shí)還使企業(yè)管理又上了一個(gè)臺(tái)階。

以變制變并不僅僅是個(gè)認(rèn)識(shí)問題、態(tài)度問題，它還需要企業(yè)家始終保持積極進(jìn)取的精神狀態(tài)，不斷增強(qiáng)制變能力。

在新時(shí)代，企業(yè)家們要不斷的學(xué)習(xí)新知識(shí)、掌握新信息，使自己充滿活力。進(jìn)人新世紀(jì)，尤其是加入WTO后，我國(guó)現(xiàn)代化進(jìn)程不斷加快、改革開放更是全面拓展。現(xiàn)在我國(guó)又處于深層次的社會(huì)轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)軌、觀念轉(zhuǎn)變時(shí)期。人們工作、學(xué)習(xí)和生活也就像不斷翻滾的浪花，各種變化都在時(shí)時(shí)發(fā)生、處處體現(xiàn)。

生活在今天這樣的一個(gè)時(shí)代里，確實(shí)使人感到緊張不安、壓力重重。唯一能使企業(yè)家解脫和減輕這種不安和壓力的，并且能夠從中得到啟迪和幫助的辦法就是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)新知識(shí)、掌握新信息，不斷提高自己的學(xué)習(xí)能力，將成為人們生存和發(fā)展的第一需要。企業(yè)家的一生，除了學(xué)歷教育外，為了生存和發(fā)展，跟上時(shí)代步伐，還必須隨時(shí)隨地接受最新知識(shí)的繼續(xù)教育。尤其是在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)日益升溫的今天，只有不斷的“充電”，方能不斷地調(diào)整自己，以適應(yīng)千變?nèi)f化的世界。

柯達(dá)在全球戰(zhàn)略做了一系列的調(diào)整：由傳統(tǒng)影像轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像業(yè)務(wù)，但中國(guó)市場(chǎng)非常特殊，一方面是中國(guó)消費(fèi)者膠卷年消費(fèi)量與發(fā)達(dá)國(guó)家還有很大差距，在這方面柯達(dá)還有很大的市場(chǎng)發(fā)展空間；另一方面是有越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)數(shù)碼產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，但他們更愿意選擇一些日韓廠商的產(chǎn)品，因?yàn)榭逻_(dá)是膠卷的代名詞，柯達(dá)的優(yōu)勢(shì)似乎成了一個(gè)弱勢(shì)。對(duì)此，柯達(dá)的中國(guó)戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略相比會(huì)有什么不同？

全球戰(zhàn)略都需要保持著一致性，當(dāng)然你也要考慮因地制宜，柯達(dá)不擔(dān)心成功的包袱，成為膠卷的代名詞，這是一個(gè)非常獨(dú)特的定位，柯達(dá)膠卷做得好，這表示在影像領(lǐng)域比其他廠商有發(fā)言權(quán)。其實(shí)柯達(dá)公司從20世紀(jì)70年代就開始研究以非膠卷的方式拍攝照片，許多數(shù)碼技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是由柯達(dá)公司制定，1976年柯達(dá)推出世界第一部數(shù)碼相機(jī)。當(dāng)然在20世紀(jì)80年代，日本生產(chǎn)制造行業(yè)精簡(jiǎn)革命，使其在制造業(yè)上創(chuàng)立了絕對(duì)權(quán)威的地位。而柯達(dá)的數(shù)碼應(yīng)用上承襲了創(chuàng)始人伊士曼·柯達(dá)先生的理念，就好比攝影沒有貴族化，不分男女老幼，大家都可以分享，柯達(dá)在專業(yè)領(lǐng)域有3600萬(wàn)像素的相機(jī)，火星探險(xiǎn)太空項(xiàng)目需要的影像服務(wù)是柯達(dá)提供的。然而在大眾化產(chǎn)品方面，由于文化和理念的不同，柯達(dá)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)落后于日本廠商。亞洲市場(chǎng)的消費(fèi)者更喜歡追求時(shí)尚和功能繁雜的電子設(shè)備。不過在美國(guó)，你炫耀自己的手機(jī)小，美國(guó)人卻覺得不方便使用。雖然柯達(dá)的相機(jī)不如日本相機(jī)看起來(lái)精巧，然而我們講究“一指功”，即你只要按一下快門，其他的交給我們來(lái)辦。簡(jiǎn)單，這并不代表功能簡(jiǎn)單，而是實(shí)用操作簡(jiǎn)單。當(dāng)數(shù)碼相機(jī)走向普及時(shí)，我們會(huì)有更新的建樹。在美國(guó)的數(shù)碼市場(chǎng)上，柯達(dá)已經(jīng)位居到第二位了。

變，對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是非常重要的。不管是企業(yè)還是個(gè)人都應(yīng)該求變，上等的變講究的是領(lǐng)導(dǎo)變化，即主動(dòng)根據(jù)外在環(huán)境的變化來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變化；中等的變是適應(yīng)變化，以變應(yīng)變；下等的變是變化來(lái)了，不得不做出變化。上等的變化是征服變化，不是順服變化，更不是屈服于變化。發(fā)現(xiàn)了變才變，就晚了，當(dāng)你沒變我已經(jīng)變了，這就讓變顯得沒有意義了。

這個(gè)是在企業(yè)上的變化，你沒變我先變，才能保證效益，適應(yīng)社會(huì)。只有這樣，企業(yè)才能立于不敗之地。這就是所謂的政策在變，策略也需要變。

識(shí)勢(shì)用勢(shì)，臨機(jī)善變。

也許有人會(huì)說(shuō)，識(shí)勢(shì)用勢(shì)是不是玩滑頭呢？其實(shí)不然，識(shí)勢(shì)用勢(shì)就是根據(jù)不同的對(duì)象、不同的時(shí)機(jī)、采用不同的方法，為廣大群眾服務(wù)。

識(shí)勢(shì)用勢(shì)就是要根據(jù)對(duì)象的不同而采用不同的方法；識(shí)勢(shì)用勢(shì)就是要根據(jù)對(duì)象的不同的方式，要突出服務(wù)；識(shí)勢(shì)用勢(shì)見縫插針，匯流成河，可起到事半功倍的效果；識(shí)勢(shì)用勢(shì)必須在法律法規(guī)的范圍內(nèi)進(jìn)行。

總而言之，識(shí)勢(shì)用勢(shì)不是投機(jī)取巧，而是以人為本，適應(yīng)新形勢(shì)的具體體現(xiàn)。做事靈活，懂得識(shí)勢(shì)用勢(shì)，懂得以不變應(yīng)萬(wàn)變，這種作風(fēng)也是不可缺少的，比如在解決某些突發(fā)事件的過程中，當(dāng)事人如果能夠靈活應(yīng)變地去處理，肯定會(huì)使損害減少到最小。

西爾斯公司不僅是美國(guó)也是世界上最大的私人零售企業(yè)之一。該公司擁有30多萬(wàn)名職工，僅僅印刷在商品目錄上的連鎖商店就有1600多家，另外還有800多家供應(yīng)契約商，其子公司也遍布于歐美的各大城市。

西爾斯公司是由理查德·西爾斯在1886年創(chuàng)辦起來(lái)的，到現(xiàn)在已經(jīng)有一百多年的歷史了。它經(jīng)歷了美國(guó)社會(huì)生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩(wěn)定中增長(zhǎng)和發(fā)展，成為美國(guó)經(jīng)營(yíng)最成功和最賺錢的企業(yè)之一，西爾斯公司雖然在采用尖端技術(shù)領(lǐng)域并無(wú)令人矚目的貢獻(xiàn)，但它對(duì)美國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物及生活方式，都產(chǎn)生了極大的影響。在西方商業(yè)界享有“零售業(yè)科學(xué)院”之美譽(yù)。

西爾斯這個(gè)歷經(jīng)百年不衰的“百貨王”，它的主要成功經(jīng)驗(yàn)是：絕不墨守成規(guī)，而是隨著形勢(shì)變化而變。

西爾斯公司的初創(chuàng)時(shí)期，主要就是以美國(guó)農(nóng)民為供應(yīng)的對(duì)象。當(dāng)時(shí)美國(guó)農(nóng)村比較落后，交通不便，農(nóng)民的需要與城鎮(zhèn)消費(fèi)者大不相同，農(nóng)民購(gòu)買力雖然不高，但總體上卻是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，要開拓這個(gè)市場(chǎng)，不采取一套有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)方式是不行的，首先是組織生產(chǎn)和提供符合農(nóng)村需要的商品。另外就要做到價(jià)格，供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品耐用，還要克服交通的各種不便的困難，準(zhǔn)時(shí)的付貨，建立良好的商業(yè)信譽(yù)。

西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德·西爾斯，原來(lái)只是一個(gè)鐵路貨運(yùn)的鐘表代理商。因?yàn)閹状伪活櫩途芙^收貨，影響了他送鐘表的生意，他在無(wú)可奈何中想到利用郵局寄送，結(jié)果非常的順利。由于他對(duì)美國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的特點(diǎn)了如指掌，于是，經(jīng)過大膽創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經(jīng)營(yíng)策略。西爾斯經(jīng)常收購(gòu)一些因積壓欠債而遭扣壓的商品向農(nóng)民兜售(這些商品絕對(duì)沒有質(zhì)量問題)，登一次廣告，做完一筆生意就告收盤。這種類似于交易會(huì)的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一筆錢。西爾斯還在郵購(gòu)商業(yè)方面動(dòng)腦筋，對(duì)于印刷郵購(gòu)用的產(chǎn)品手冊(cè)，溝通郵購(gòu)渠道，建設(shè)郵購(gòu)專用工廠等，均有建樹，不過，由于受當(dāng)時(shí)條件的限制，加之他本人缺乏高超的組織能力。因此，雖然他以自己的名字創(chuàng)建了西爾斯這個(gè)公司，然而使公司真正走上大企業(yè)軌道的，卻是他的繼任者。

1895年，米利斯·洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對(duì)公司的發(fā)展，特別是郵購(gòu)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，起了極其重要的作用。

在當(dāng)時(shí)，郵購(gòu)商業(yè)的特點(diǎn)就是利用信件訂貨，然后再通過郵件付貨，從而把本應(yīng)有買賣雙方面對(duì)面成交的市場(chǎng)延伸到了消費(fèi)者的家庭之中，也就是顧客足不出戶，坐在家里根據(jù)店方發(fā)出的商品樣本或廣告訂貨單，即可訂貨。買主賣主不謀一面，便可以完成一筆交易。其實(shí)，郵購(gòu)商業(yè)并不是西爾斯公司首創(chuàng)的，但使郵購(gòu)逐步發(fā)展成為重要和大規(guī)模的零售商業(yè)形態(tài)的卻是西爾斯公司和洛森沃爾德。

那時(shí)，美國(guó)農(nóng)村的交通不便、農(nóng)民進(jìn)城購(gòu)物困難，洛森沃爾德認(rèn)為郵購(gòu)非常適合他們，于是他對(duì)郵購(gòu)業(yè)務(wù)傾注了大量心血，并采取了一系列大膽措施。例如，他從市場(chǎng)調(diào)查分析人手，精心編印了非常實(shí)用的郵購(gòu)商品樣本，堅(jiān)持了“保證滿意，否則原款退還”的經(jīng)營(yíng)方針，建立了一個(gè)高效的組織管理系統(tǒng)，讓管理人員既有應(yīng)有的權(quán)利，又有明確的擔(dān)負(fù)的責(zé)任，他的經(jīng)營(yíng)原則是既要物美又要價(jià)廉，真正做到成本盡量的降低，售價(jià)最大化的便宜，以薄利多銷來(lái)贏得顧客，此外他還堅(jiān)持品質(zhì)必須要保持最好的。

從20世紀(jì)初起，洛森沃爾德便在西爾斯公司總部所在地芝加哥成立了郵購(gòu)工廠，他采用標(biāo)準(zhǔn)的流水作業(yè)方式生產(chǎn)出物美價(jià)廉的商品。西爾斯公司和各主要的制造商們還建立起了一種說(shuō)是購(gòu)買，還不如說(shuō)是代理的特殊關(guān)系，從面保證了質(zhì)高價(jià)廉的商品源源不斷地提供給眾多的消費(fèi)者。洛森沃爾德的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在不斷的擴(kuò)大起來(lái)，1900年西爾斯的營(yíng)業(yè)額僅110萬(wàn)美元，而10年后卻增長(zhǎng)到了6100萬(wàn)美元，又過了10年，即1920年，已增長(zhǎng)到了245億美元，他當(dāng)年經(jīng)過深人調(diào)查編印的郵購(gòu)商品手冊(cè)上，農(nóng)民需要的所有生活用品一應(yīng)俱全，從農(nóng)業(yè)機(jī)械零部件到帽鞋襪鍋碗瓢盆，無(wú)所不有，至今還仍被一些商業(yè)學(xué)校用作教學(xué)的參考，“如不滿意，原款退還”的方針，把買方提心吊膽改變成為了賣方兢兢業(yè)業(yè)。

到了20世紀(jì)70年代中期，西爾斯公司郵購(gòu)營(yíng)業(yè)額每年都有數(shù)十億美元之多，遙遙領(lǐng)先于美國(guó)和世界其他同行?，F(xiàn)如今，西爾斯公司在大力的推行郵購(gòu)商業(yè)，在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)的一些國(guó)家里，都已具有相當(dāng)大的規(guī)模，而美國(guó)的郵購(gòu)總額更是不下1000億美元，德國(guó)也有100億馬克，日本也超過了1萬(wàn)億日元，英國(guó)也有30多億英鎊，意大利也達(dá)到了13萬(wàn)億里拉。

在20世紀(jì)20年代的后期，伍德便接了洛森沃爾德的班，領(lǐng)導(dǎo)著西爾斯公司走向更高的層次。伍德早年在西點(diǎn)軍校學(xué)習(xí)，畢業(yè)以后到菲律賓服役，又到巴拿馬參加當(dāng)?shù)氐拈_發(fā)計(jì)劃。第一次世界大戰(zhàn)時(shí)晉升為將軍，主持軍需物資的供給、采購(gòu)及運(yùn)輸，得到過聯(lián)邦政府勛章。戰(zhàn)后被西爾斯公司聘為副董事長(zhǎng)，他針對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)的變化，尤其是農(nóng)村市場(chǎng)的變化，采取了新的經(jīng)營(yíng)策略，緊隨市場(chǎng)變化而變化，他一方面繼續(xù)抓好郵購(gòu)商業(yè)，另一方面，則以更大力量著重發(fā)展門市零售零售商店，擴(kuò)大服務(wù)對(duì)象，同時(shí)為城市居民和農(nóng)村消費(fèi)者服務(wù)。從1925到1929年，西爾斯公司陸續(xù)的開設(shè)了324家的零售店鋪。后來(lái)一直到1931年底，零售營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超出了過去郵購(gòu)銷售的營(yíng)業(yè)額。

西爾斯公司零售商店的激增，使其提出了加強(qiáng)商店管理的新課題，可是過去成功的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，并沒有也不可能為公司培養(yǎng)商店管理人才，伍德在他任公司經(jīng)理的頭十幾年時(shí)間里，對(duì)提拔、挑選、培養(yǎng)人員的工作，抓得緊而又緊，這種重視培養(yǎng)人才的作風(fēng)，西爾斯公司一直延續(xù)至今天，這也成為西爾斯公司不斷發(fā)展，不斷成功的重要因素。另外，郵購(gòu)業(yè)務(wù)是高度集中的，不多的郵購(gòu)業(yè)務(wù)即可供應(yīng)全國(guó)，而遍布縱橫幾千里美國(guó)大陸上的零售商店，卻不能事事均由總公司親躬，必須有更有效、更合理的管理層次，各地區(qū)商店的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又是缺一不可。既要實(shí)現(xiàn)中央集中采購(gòu)，又要多店鋪分散銷售，所以伍德采用了采購(gòu)部門的集權(quán)管理與銷售部門分權(quán)管理相結(jié)合的新的經(jīng)營(yíng)組織。在1948年的西爾斯公司，里面的最高的管理機(jī)關(guān)就是董事長(zhǎng)、負(fù)責(zé)商品的副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)人事的副董事長(zhǎng)、以及負(fù)責(zé)計(jì)劃與控制的五人小組與各地域事業(yè)副董事長(zhǎng)組成的聯(lián)合管理機(jī)構(gòu)。

伍德在西爾斯公司里任職期間，實(shí)施了一系列的重大措施改革，其中最重要的就是連鎖經(jīng)營(yíng)體系，連鎖商店是在同一資本下經(jīng)營(yíng)性質(zhì)相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣的招牌，用同一個(gè)店名，陳列和裝潢形式也基本一樣，經(jīng)營(yíng)的商品類別也大體一致。由于連鎖商店其規(guī)模巨大，是可以統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一宣傳的，這樣不但使進(jìn)價(jià)的費(fèi)用大大降低，而且還使本來(lái)巨額的廣告費(fèi)分?jǐn)偟矫恳坏赇伒臅r(shí)候減少了很多，在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中必然處于有利地位。西爾斯連鎖商店不僅在美國(guó)本土上獲得很大的發(fā)展，其觸角還延伸到了加拿大和歐洲。