長期的成功一定是價值觀的成功

馮侖曾經說，一個公司必須經過三次轉變，才稱得上是成功的公司：第一，由做項目轉變?yōu)樽龉荆坏诙勺霈F(xiàn)在的公司轉變?yōu)樽鑫磥淼墓荆坏谌勺鰧蓶|而言有價值的公司轉變?yōu)樽瞿軌蚋淖內祟惿詈蜕鐣螒B(tài)、創(chuàng)造新的商業(yè)文明的公司。

企業(yè)存在的終極意義是什么？是創(chuàng)造社會價值、推動人類進步。只有能夠創(chuàng)造社會價值、推動人類進步的企業(yè)，才能贏得社會的認可與尊重，才能與社會形成良好的互動與強烈的共鳴。而一旦企業(yè)的社會價值為負，則必然在千夫所指之下人心大去，最終為社會所拋棄。

組織最致命的危機就是道德的危機。

德魯克曾經提過三個經典的問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟是什么？

這三個問題追問的，其實就是你的價值觀究竟是什么。這三個問題是經營者應該反復追問自己的問題。想明白了這三個問題，你的組織才不會迷失方向。

無數(shù)的商業(yè)實踐都告訴我們：長期的成功，一定是價值觀的成功；偉大的企業(yè)，一定是由使命、愿景與價值觀驅動的企業(yè)。你如果去讀商業(yè)史，就會發(fā)現(xiàn)，所有好的企業(yè)和企業(yè)家，都帶有一種理想主義的氣質。

喬布斯講，活著就要改變世界。馬云講，阿里巴巴存在的意義就是“讓天下沒有難做的生意”。霍華德·舒爾茨在介紹星巴克的成功之道時說：“我們做出的許多決策，都不是從經濟利益出發(fā)的，甚至經常反其道而行之，然而，這就是我們獲得商業(yè)成就的主要原因。”

IBM（國際商業(yè)機器公司）的前CEO（首席執(zhí)行官）小托馬斯·沃森也說：“我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因于公司激發(fā)了員工多大的熱情和偉大的潛能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在代代相傳期間發(fā)生許多變化時，如何維系這種共同的宗旨和方向感？我認為答案在于我們稱為信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。”他認為，企業(yè)的基本哲學對其成就的影響力，遠遠超過技術或是經濟資源、組織結構、創(chuàng)新和時機。

在《追求卓越》一書中，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼也說，他們在出色的西方公司背后，發(fā)現(xiàn)了一個共同的特點：“我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們懷疑它是否能獲得經營上的成功。”

馮侖也講過他研究中國企業(yè)的一個發(fā)現(xiàn)：“觀察過去這一百多年來的企業(yè)家，特別是民營企業(yè)家，我發(fā)現(xiàn)，活得久的、干得有勁的、奔得遠的，都有一個重要的特征：有價值觀引導，堅守企業(yè)社會責任。”

在復雜的經營環(huán)境中，企業(yè)經常會遇到“做什么、不做什么”這樣的困惑。堅持自己的目標，不為一時的誘惑所動是很不容易的。清晰的價值觀，可以給組織提供清楚的準則、明確的方向以及持續(xù)的動力。同時，它可以最大限度地減少組織的內耗，調動組織成員的積極性，使組織上下形成強烈的歸屬感、認同感和使命感、自豪感。清晰的價值觀還有助于企業(yè)贏得社會的認同與尊重。

企業(yè)當然是要追求利潤的，但即使在以功利為特征的商業(yè)世界里，缺乏道德感的企業(yè)也無法走得長遠。僅僅靠利益來凝聚的企業(yè)，就像糾集在一起的軍閥、雇傭軍，乃至土匪。沒有愿景，沒有是非。有利而來，利盡而散。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事，即使在亂世之中。塵埃落定的時候，人們就會發(fā)現(xiàn)，最后勝出的，一定是有著清晰的價值觀的那支力量。

內部的管理也是如此。為什么優(yōu)秀的員工愿意留在你的企業(yè)？我們往往以為是滿意的薪酬。薪酬當然很重要，但遠遠不夠。金錢無法購買到真正的忠誠。今天這樣的時代，人們越來越重視自身的價值能否得到真正的實現(xiàn)。所有的優(yōu)秀人才都在思考一個問題：把自己最好的時光、最有價值的努力投到你這個企業(yè)里到底是否值得？

美國心理學會前主席馬丁·塞利格曼在《真實的幸福》一書中說，幸福感由三項要素構成：快樂、投入和意義。三項要素之中，快樂帶來的幸福感最為短暫。

塞利格曼說，有太多的人以追求快樂作為生活的目的，但是對于幸福感而言，投入和意義遠比快樂更重要。

如果你是領導，你給下屬提供的究竟是什么？是一項值得奮斗的事業(yè)，還是只是一份養(yǎng)家糊口的工作？最后的結果是完全不一樣的。

所以，好的組織，一定會建立清晰的價值主張。卓越的愿景、使命、價值觀才能真正對優(yōu)秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意全力投入。

在戰(zhàn)場上，真正讓人超越生死利害的，一定是組織深層次的信念與追求；在商場上，“道”才是一個成功企業(yè)的真正核心競爭力，構成了區(qū)別于對手的獨特資源和競爭優(yōu)勢，是最難被對手復制和超越的。

領導者的一個主要任務，是從一開始就為組織的每一個成員找到這樣一個可以全身心投入的理由，找到組織成員強大的自驅力。有了這樣的理由，有了這樣的自驅力，組織的成員就會不惜一切地付出。

這是讓組織變得強大的無形的精神內核，是組織能夠歷經挫折而長期生存、不斷發(fā)展的根本原因，這也是偉大與平庸的不同所在。

這也就是孫子講“五事”為什么一定要先講“道”，阿里講戰(zhàn)略為什么一定要先講“使命、愿景、價值觀”。因為這是組織的靈魂。

毛澤東年輕的時候非常佩服曾國藩。他說這個世界上有兩種人，一種是“辦事之人”，能把事情做成，一種是“傳教之人”，能傳播一種教義，踐行一種價值。他說曾國藩是典型的“辦事兼?zhèn)鹘讨恕保沂峭ㄟ^“傳教”把事情給做成的。

其實毛澤東也是典型的“辦事兼?zhèn)鹘讨恕薄H僅關注“辦事”的領導者注定不可能有大的成就。歷史上那些偉大的領導者，無一不是通過堅持、踐行和傳播清晰的價值觀，從而成就偉大的事業(yè)。

當然，這里面有一個問題：共產黨的精英人物，受過良好的教育，有著堅定的信仰，為了共產主義、為了新中國，他們可以拋頭顱、灑熱血，不惜一切，但那些普通的士兵怎么做到的？

普通的士兵大多是普通農民，大字不認識幾個。你給他講共產主義、講新中國，他哪兒聽得明白？怎么讓這些人與之生、與之死，而不畏危？

這時候共產黨真正厲害的地方表現(xiàn)出來了。共產黨提了一個非常著名的口號：“打土豪，分田地。”

幾千年來，中國是個農業(yè)社會。農民最大的需求是什么？土地！誰能滿足他們對土地的需求，他們就會堅定不移地跟誰走。“打土豪，分田地”，讓所有的士兵都明白了一個道理：自己既為一個偉大的理想而戰(zhàn)——建設新中國，也為自己的切身利益而戰(zhàn)——打土豪，分田地。“建設新中國”這個偉大的愿景，和“打土豪、分田地”這個具體的綱領，完美地結合在了一起。

在國共之爭中，老百姓為什么站在了共產黨一邊？

解放戰(zhàn)爭時期有一場著名的戰(zhàn)役——孟良崮戰(zhàn)役。當時陳毅、粟裕的華東野戰(zhàn)軍是27萬人，國民黨進攻的部隊是45萬人，兵力對比差不多是1∶2。

但是沂蒙山區(qū)支前的百姓是多少呢？91萬人。一個共產黨的士兵在前線作戰(zhàn)，后面有三個以上老百姓在提供保障：抬擔架、運彈藥、送水送糧。對國民黨來說，這樣的仗，怎么能打得贏？

沂蒙山區(qū)的百姓甚至提了一個口號：“毀家支前。”為什么？很簡單：共產黨給我分地了，國民黨回來土地要被奪回去。我的利益已經跟共產黨綁在了一起，我一定要幫共產黨打勝仗。

還有，那些被共產黨俘虜過來的國民黨士兵，為什么愿意留在共產黨的軍隊里？

解放戰(zhàn)爭時期，兵員的消耗是非常大的。尤其到了后期，共產黨的軍隊已經遠離了根據(jù)地，從后方補充兵員已經不可能。兵員的補充主要是靠前線，就是靠俘虜。毛澤東十大軍事原則之九就是“以俘獲敵人的全部武器和大部人員，補充自己。我軍人力物力的來源，主要在前線”。所以當時有一個專指名詞，叫“解放戰(zhàn)士”。顧名思義，就是解放過來的戰(zhàn)士，也就是俘虜兵的意思。

淮海戰(zhàn)役，共產黨的部隊60萬，打敗了國民黨的80萬。戰(zhàn)爭傷亡總是很大的，但是仗打完了，軍隊更強大了。為什么？俘虜兵補充進來了。

淮海戰(zhàn)役期間的華東野戰(zhàn)軍，也就是第三野戰(zhàn)軍，解放戰(zhàn)士占的比例是多少呢？我們今天看來都覺得不可思議。在很多連隊，解放戰(zhàn)士的比例已經達到了80%。

周恩來當時有一個統(tǒng)計數(shù)字，在整個解放軍中，解放戰(zhàn)士占的比例是64.7%。

有人可能會說，這是很可怕的數(shù)字啊。這么大比例的俘虜兵，很危險啊。

這些解放戰(zhàn)士，為什么在國民黨的軍隊里面不愿意打仗，到了共產黨的部隊就愿意打仗了呢？

原因很簡單，他們也都是農民。抓了俘虜之后，共產黨先對他們進行訴苦教育，階級仇、民族恨，喚醒階級意識。然后告訴他們，你們家里分地了。他們馬上就明白了一個道理，原來他們跟共產黨是利益一致的，跟國民黨不一致。國民黨的士兵大多是受過正規(guī)訓練的，一旦認可了共產黨的組織和組織背后的價值觀，打起仗來，戰(zhàn)斗力的發(fā)揮往往超出想象。

和戰(zhàn)爭一樣，自古以來管理最核心的問題，就是為誰為戰(zhàn)，為何而戰(zhàn)。而無法影響人的行為的價值觀，是沒有價值的。

好的愿景和價值觀，一定要讓組織的每個成員都聽得懂、看得見，并且發(fā)自內心地認為跟自己相關。

好的愿景和價值觀，一定是從組織成員最深層次的需求出發(fā)，自下到上地提煉出來，而不是簡單地從上到下灌輸給組織成員。

從成員中來，到成員中去的。這樣形成的愿景與價值觀，才會真正具有打動人心的力量。

所以，偉大的組織，一定要有偉大的價值追求。但是這個價值追求一定要落到實處，一定要讓所有的人都明白：他既是為組織的利益而戰(zhàn)，也是為自己的切身利益而戰(zhàn)。這樣的愿景和價值觀，才能實實在在地落地。

隔行如隔山，隔行不隔理。企業(yè)的管理也是同樣的邏輯。

少數(shù)人是因為相信而看見，多數(shù)人是因為看見而相信。企業(yè)尤其這樣。

對于大多數(shù)人來說，在組織愿景、使命、價值觀的背后，一定要包含具體的物質內涵，一定要讓企業(yè)的員工能夠切實看到自己真實的未來。

這也就是為什么華為“艱苦奮斗”的價值觀之中，一定包含著“讓奮斗者的利益最大化”的內涵。這樣的愿景、價值觀、目標、追求，才是真正可信的，才能為組織的每一個成員所認同、所接受，從而成為組織成員共同的愿景、共同的價值觀、共同的目標、共同的追求。

這樣的愿景和使命，才不再只是宏大的理想，不再只是管理精英的自我期許，而是成為與每一個員工利益密切相關的東西，從而使組織的整體目標與員工的個體目標高度一致，使得企業(yè)的長遠發(fā)展與員工的個人成長有機地融為一體。

這樣才可能讓每一個員工都明白，他們既是為了一個遠大的理想而戰(zhàn)，也是為了個人的切身利益而戰(zhàn)。這樣員工才能真正地從內心深處受到激勵，從而全身心地投入到組織的事業(yè)中去。