5.啟發VS批判

在傳統的人際溝通模式中，人們一旦遇到對方與自己觀點不一致的時候，便會站在自己的角度，盡力說服對方認同自己的觀點。而這種說服的方式，多少會伴隨批判性的語言。例如，為了反駁對方的觀點，讓對方認同自己，通常情況下，我門采取的方式是，將對方觀點的不足之處一一列舉出來，進而與自己的觀點形成鮮明對比，凸顯自己的優勢，從而讓對方認同自己。但是，批判很容易傷害對方的自尊，打擊對方的積極性，形成逆反心理，導致溝通無法順利進行。

因此，為了杜絕這種情況發生，教練式溝通采取的方式是，通過傾聽和提問，引導對方進行深入思考，即啟發對方，讓雙方意見達成一致，而不是強制對方認同自己的觀點。一般情況下，人們只有對某個想法或者觀點進行深入思考，得到啟發之后，才會發自內心認同對方。也只有真正認同對方的觀點，溝通才能繼續有效進行下去。所以，教練式溝通強調要通過深入溝通啟發員工思考，促進溝通目標達成。而在溝通中，啟發一個人最好的方式就是提問。

（1）提出開放性問題，讓員工暢所欲言

在傳統的溝通方式中，人們更多在“說”而非“問”，即便詢問，也大都是一些封閉式的問題，如“你是不是認同我的觀點？”這種封閉式的問題，答案只有兩種，是或者不是，員工根本不需要花費大量的時間思考，就能給出答案，而我們也無法從這種單調的答案中獲得更多的消息。

但是開放性問題不同。開放性問題的答案并不是固定的，如“你覺得應該怎么做才更好”。這種問題不是簡單的是或不是就能回答的，對方必須經過自己深思熟慮才能給出答案。所以說，開放性的問題，能夠激發對方啟發性思維，激發對方的意識，讓他們能夠通過思考問題，主動收集相關信息和資料，進而解決問題。所以，教練式溝通中提倡采取開放式的問題進行提問，讓人們能夠就該問題暢所欲言，展開全面的、深入的思考。

某團隊產品部一名員工需要設計一個產品營銷方案，但是營銷方案實施后并沒有得到很好的市場反響。這讓員工十分頭疼，于是他請教領導，自己的方案到底存在哪些不足之處。領導看后說：“你認為我們產品的優點在哪兒？”員工回答說：“性價比高。”領導接著問：“我們的消費群體是誰？”員工回答：“主要面對的是‘90后’的年輕消費群體。”領導笑著說：“這就是問題的關鍵了，你認為‘90后’需要的是什么？他們更在乎的是什么？”員工思考了一會兒說：“對，他們可能不那么在乎性價比，他們更追求個性化，所以我的營銷方案應該側重宣傳我們產品的與眾不同之處。”

試想一下，上面的案例中，如果當員工遇到問題向管理者求助的時候，管理者直接說：“你覺得自己做得足夠好嗎？”員工還會愿意跟管理者繼續溝通嗎？顯然不會。首先，管理者的語氣帶有一定的批判性，會嚴重傷害員工的自尊。其次，這種封閉式的問題無法引發員工繼續思考。在這種情況下，員工只能回答自己做得不夠好來終止這次溝通。問題沒有得到解決，也就意味著溝通失敗。所以說，該管理者之所以能讓溝通順利進行，并成功幫助員工解決問題，就是因為通過提出開放式的問題，啟發了員工思考。

（2）循序漸進，讓對方保持系統性思考

提問題，并非天馬行空想到什么就問什么，這樣很容易給對方造成思維上的困擾，阻礙對方深入思考。因此，為了讓對方能夠清晰思考并回答你的問題，提問的時候就需要逐級深入，循序漸進。這種問題能夠確保對方在較長時間內，集中注意力思考。

換句話說，就是既要學會提問，也要懂得追問。例如，上述案例中，管理者在詢問員工“產品的優點”后，關注了關鍵信息，并一直往下追問，以獲得更多更有效的信息，直到員工回答“‘90后’并不在乎性價比”。通過這種追問，能讓員工集中注意力保持系統性思考，進而挖掘問題本質，順利解決問題。

（3）避免引導性問題，要讓對方獨立思考

在溝通中，我們常常為了讓對方與自己的觀點達成一致，而采取引導式的問題。例如，上述案例中，為了引導員工思考，很多管理者會直接說：“我覺得你這個方案不太適合年輕人，年輕人更活躍，你這個方案顯得太老土，你認為呢？”管理者提出的這個問題，一方面因為建議性太強阻礙了員工思考，另一方面也存在一定的評判性，無疑會打擊員工的自信心，讓員工無法深入思考。

在教練式溝通中，提問主要是為了引導對方獨立思考，讓他們自我反思問題，并找到解決問題的答案。所以，在提問的時候，要避免提出引導性太強的問題。通常情況下，為了避免這種情況，可以使用疑問句式，如“誰”“基于什么”“多少”。但是這里不建議采用“為什么”“如何”這種疑問詞開頭。因為這種疑問詞本身就包含一定的批判性，很容易讓雙方之間產生沖突。

溝通的目的不是站在自己的角度批判對方，讓對方認同自己的觀點，而是站在對方的角度，深入對方內心，提出能夠啟發對方思考的問題，進而讓雙方達成一致的觀點。在溝通過程中，啟發思考，不僅能夠讓溝通更加深入，從某種程度來看，還能激勵對方積極思考，進而激發對方的潛能，讓溝通更具效果。