雪佛龍的表彰方式

位于加利福尼亞州舊金山市的雪佛龍公司，是一家生產(chǎn)能源和化學(xué)產(chǎn)品的大型國際企業(yè)，在全球擁有大約三萬五千名員工。雪佛龍推出了一系列組織表彰和獎勵的指導(dǎo)方針，每個(gè)分公司都可以按照這些指導(dǎo)方針設(shè)計(jì)自己獨(dú)特的表彰項(xiàng)目。此外，雪佛龍還研發(fā)了一個(gè)公司層面的表彰項(xiàng)目，叫做“總裁獎”（Chairman's Award），用來獎勵那些做出突出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)體，比如說，研究出了一項(xiàng)新技術(shù)，提高了工作進(jìn)度，或者發(fā)明出了解決復(fù)雜問題的創(chuàng)新性方案。

表彰和獎勵員工是雪佛龍公司的一個(gè)非常重要的理念。“雪佛龍方式”（Chevron Way）就是雪佛龍公司公布的一系列原則、價(jià)值觀念和政策，用來指導(dǎo)員工的日常工作。有了“雪佛龍方式”的激勵，每個(gè)分公司都越來越注重將表彰與業(yè)務(wù)目標(biāo)和薪酬方案聯(lián)系在一起，并且也越來越熱衷于提出新方案，讓表彰行為更有意義。

在很長一段時(shí)間內(nèi)，石油公司利潤豐厚，但市場崩潰以后，石油公司的效益日漸下滑，這時(shí)候，雪佛龍公司的管理層開始專注于提高公司效益。起初，他們將重心放在提高質(zhì)量上面，因?yàn)樗麄冎溃挥斜ＷC高品質(zhì)的過程，才能保證令人滿意的業(yè)績。這種方式確實(shí)在很多年中提高了公司的業(yè)績，但沒過多久，公司發(fā)展遇到了天花板——他們無法在此基礎(chǔ)上再提高效率或業(yè)績。因此，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)就開始研究其他公司的最佳范例，比如說伊士曼化工有限公司（Eastman Chemical）。伊士曼已經(jīng)開始在公司內(nèi)推行表彰項(xiàng)目，并且在業(yè)績方面取得了一些顯著成就。

雪佛龍開始獎勵公司喜聞樂見的行為，希望以此來鼓勵、激發(fā)和強(qiáng)化員工的工作潛能。最有效的強(qiáng)化作用來源于所謂的“自然”或“自源”強(qiáng)化。如果你轉(zhuǎn)動汽車的鑰匙，發(fā)動引擎，這就是一個(gè)自然強(qiáng)化過程，你必須一遍又一遍地重復(fù)這一過程。但是，這些對組織成功所需的行為起到自然強(qiáng)化作用的因素并不總是存在的。即使是刺激性獎勵項(xiàng)目也有自己的局限性。刺激性獎勵項(xiàng)目不同于行為性獎勵項(xiàng)目，因?yàn)榇碳ば元剟铐?xiàng)目是提前設(shè)立、但在員工達(dá)到目標(biāo)之后才兌現(xiàn)的獎勵項(xiàng)目。讓我們以一個(gè)每天靠與特定數(shù)量的顧客交談而賺錢的員工為例。很有可能出現(xiàn)的情況就是，這個(gè)員工每天達(dá)到特定的工作要求就可以了，不會付出額外的努力。不同的是，雪佛龍公司不會想著設(shè)立限制條件——管理人員會告訴員工他們所適合的崗位，然后鼓勵他們盡最大努力做到最好。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)他們需要頻繁出現(xiàn)的行為或結(jié)果時(shí)，他們就會對此行為和結(jié)果做出表彰，并公之于眾，讓其他的員工也知道。他們真正的目的是，把表彰作為一種工具，用來強(qiáng)化和鼓勵對公司業(yè)績有利的行為。

每一位員工都有資格獲得“總裁獎”。去年，有一個(gè)組織幫助公司節(jié)省了幾百萬美元，所以公司就給這個(gè)組織內(nèi)的所有員工頒發(fā)了“總裁獎”，因?yàn)檫@是集體努力的成果——每個(gè)人都做出貢獻(xiàn)，每個(gè)人都會得到公平的獎勵。

除了“總裁獎”，每一家分公司都研發(fā)了適合自己的表彰項(xiàng)目。在分部層面，表彰受到高度重視以及明文鼓勵。它們鼓勵每個(gè)員工將“雪佛龍方式”的原則和理念融入自己的工作當(dāng)中。雪佛龍正在對管理者進(jìn)行“基于強(qiáng)化的領(lǐng)導(dǎo)”這方面的培訓(xùn)。在這一培訓(xùn)項(xiàng)目中，管理者會學(xué)到肯定和否定的強(qiáng)化作用——什么時(shí)候采用結(jié)果來鼓勵或消除某種行為。如果一個(gè)分公司在建立表彰項(xiàng)目方面需要外在幫助，它在任何時(shí)候都可以向總部尋求幫助，讓總部幫忙設(shè)計(jì)或?qū)嵤┻@一項(xiàng)目。一旦分公司確定了自己要做的事情，管理人員就可以將表彰項(xiàng)目的花費(fèi)包括在預(yù)算里。

企業(yè)的表彰團(tuán)隊(duì)幫助分部一步一步完成項(xiàng)目。首先，他們會幫助分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)。其次，幫助分公司明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行為。最后，大家共同找出表彰和獎勵預(yù)期行為的最好方式，并共同研究具體細(xì)節(jié)。他們鼓勵分公司建立公平公正、標(biāo)準(zhǔn)清晰、詳細(xì)具體的表彰機(jī)制，例如“志愿支持某個(gè)項(xiàng)目”——而不是“超出職責(zé)范圍的行為”這樣的模糊標(biāo)準(zhǔn)。

雪佛龍公司的所有分部都有表彰項(xiàng)目，但這些項(xiàng)目不盡相同，都是根據(jù)分部的特殊情況，獎勵那些使分部取得成功的行為。簡單舉幾個(gè)例子：

■ 在另一家公司，委員會通過評分表來對獲獎候選人進(jìn)行評估。

■ 一些公司只使用即時(shí)獎勵——比方說價(jià)值20美元的優(yōu)惠券，而且每個(gè)人都有權(quán)利給予或獲得這一獎勵。雪佛龍公司的一家精煉廠還獎勵給員工可以貼在安全帽上的貼畫。

“在一家分公司，在沒有官方許可的情況下，每個(gè)人都有權(quán)利簽名購買表彰和獎勵物品，因此，公司成員擁有給予他們認(rèn)為合適的表彰的權(quán)力。”

表彰悲劇

在一個(gè)州政府機(jī)關(guān)，“月度最佳員工獎”往往在管理層的會議上頒發(fā)，而被表彰的員工幾乎不曾有機(jī)會參加這一類會議。主持該會議的管理者通常以這么一句話來結(jié)束他對獲獎?wù)叩淖ＹR辭：“如果你們當(dāng)中有誰碰到拉里的話，請轉(zhuǎn)告他，他已被評為本月度的最佳員工。”當(dāng)然，誰也沒有這樣做過。