團隊表彰有何不同？

在很多方面表彰團隊跟表彰個人不一樣，這就造成一個兩難境地。管理者很可能因為對整個團隊作了表彰而忽視了貢獻最大的成員，還讓那些“磨洋工”的員工繼續游手好閑。

“軟心豆式鼓舞法”，即給參差不齊的員工表現同樣程度的表彰，這對一個團隊的長遠績效有害無益。表現最好的成員會覺得自己沒有得到應有的重視，他們要么退出團隊（甚至是從公司辭職），要么就下次少使點力氣，把自己的生產能力降到團隊平均水平。

所有成員對團隊集體成果貢獻差不多，這種狀況非常少見，因為每一位參與者帶進團隊的技術、知識、經驗、熱情都是不一樣的。解決辦法只有團隊領導者知道如何按勞嘉獎，并且也確實按勞嘉獎。這樣當團隊發展壯大的時候，大家會知道領導者除了其他能力外，還知道如何正確表彰成員。若進一步發展成為一個高績效團隊，那時候所有的成員都熟諳表彰贊揚之道，作為領導者工作就要輕松多了。

還有一種解決方案是同時對個人和團隊的貢獻進行表彰。一項任務完成了，當眾表揚一下整個團隊，再在個人層面對優異成員表示贊賞。

你可以給團隊一個挑戰，努力超過原定目標，或者跟其他團隊比賽。成功了就讓成員自己決定如何慶祝：打保齡球，玩激光槍戰游戲，參觀博覽會，或者去吃“爆米花午餐”（去看中午場電影），舉辦比薩宴會，中午聚餐。

當然，盡管錢本身不一定是一個很強的動力，但也可以當做團隊表彰的一個方面加以利用。加州工業城“快速出擊”的一個團隊項目中，人人都能當贏家，但是如果是以團隊的名義，則贏得更多。市場管理者理查德· S ·卡爾霍恩說：“我們有一個獎懲結合的項目，是一個4萬美元的特殊基金，每次員工有什么錯誤，就從這里面扣一點錢。最后我們真正發出去的是7000美元。”第二年員工分為四組，1.25%的貨運量被拿出來當做公共儲備金，每個組有0.25%，如果有什么錯就會從中扣掉一點。其實到最后，每個小組都能留著這0.25%，而且扣分最少的那組會分得剩下的0.25%。

波士頓有個柏斯以色列肯尼斯藥物中心，其PREPARE/21計劃提高了員工參與度、團隊合作精神，還有創意度。這一計劃的名字代表了21世紀需要的參與(Participation)、責任(Responsibility)、教育(Education)、生產力(Productivity)、信譽度(Accountability)、表彰(Recognition)、優異(Excellemce)等特質，鼓勵員工去組織小組學習減少開支、讓公司整體提升的方法。不僅如此，該公司更進了一步，小組建議節省的開支會拿來做一個儲備金，參與員工都有一份。這一項目實施的第一年，節省的200萬美元中有100萬美元作為儲備金分給了參與項目的員工。