任何組織或團(tuán)體的管理者，都具有一定的職位，都要運(yùn)用和行使相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)也要承擔(dān)一定的責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體，一定的權(quán)力又總是和一定的責(zé)任相聯(lián)系的。當(dāng)組織賦予管理者一定的職務(wù)和地位，從而形成了一定的權(quán)力時(shí)，相應(yīng)地，管理者同時(shí)也就擔(dān)負(fù)了對(duì)組織一定的責(zé)任。在組織中的各級(jí)管理人員中，責(zé)和權(quán)都必須相稱和明確，沒有責(zé)任的權(quán)力，必然會(huì)導(dǎo)致管理者的用權(quán)不當(dāng)，沒有權(quán)力的責(zé)任是空泛的、難于承擔(dān)的責(zé)任。有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的人，都難以在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用，都不能成為真正的管理者。

許多管理者在行使權(quán)力時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，只知道自己有管理權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，不知道有被管理權(quán)和被領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也就是說，在執(zhí)行管理權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)只想到管理和領(lǐng)導(dǎo)下屬，把自己置于權(quán)力的約束之外，責(zé)任的制約之外。其表現(xiàn)，就是俗話說的“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”。下屬違反了制度，立即板起面孔處罰；自己違犯了制度，就當(dāng)事情沒發(fā)生一樣。這樣有個(gè)一兩次以后，制度就成了橡皮筋。

事實(shí)上，管理者要想用好權(quán)力，一定要在使用自身擁有的權(quán)力同時(shí)，更要明確自己所肩負(fù)的責(zé)任。

樹立領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”

所謂“權(quán)威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強(qiáng)制性的“影響力”。權(quán)威不是法定的，不能靠別人授權(quán)。權(quán)威雖然與職位有一定的關(guān)系，但主要取決于管理者個(gè)人的品質(zhì)、思想、知識(shí)、能力和水平；取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決于相互之間理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大人民都會(huì)吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導(dǎo)和指揮，從而產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力。

權(quán)力是支配他人行為的制度性力量，一個(gè)人只要在某個(gè)組織中擔(dān)任某個(gè)職位，就可以獲得與這個(gè)職位相應(yīng)的權(quán)力。而權(quán)威則是一種不依靠權(quán)力就能夠使人心甘情愿追隨你的能力。

作為管理人員，在工作中最希望看到的事情就是下屬承認(rèn)自己的地位，樂于接受自己的指令，并遵照?qǐng)?zhí)行。在這樣的過程中，所體現(xiàn)出來的就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，一種信息交流的對(duì)話系統(tǒng)。如果管理者發(fā)出的指示得到下屬的執(zhí)行，在下屬身上就體現(xiàn)了管理者的權(quán)威；同樣的道理，如果下屬違抗命令，也就說明了他否定了這種權(quán)威。因此，管理者是否具有權(quán)威性，檢驗(yàn)的根本標(biāo)準(zhǔn)是接受其指示的下屬，而不是發(fā)布指示的管理人員。一些管理者之所以不能在組織內(nèi)部樹立自己的權(quán)威，就是因?yàn)樗麄儾荒芙⑵疬@種體現(xiàn)權(quán)威的“秩序”。

有威懾力的領(lǐng)導(dǎo)一般決斷力強(qiáng)，辦事爽快果斷，常常是一字千金，憑這就可使人折服。部下也會(huì)因?yàn)榕宸愣蛔杂X地向你靠攏。

日本有位企業(yè)家在總結(jié)他的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“打一巴掌給個(gè)甜棗吃。”意思是對(duì)部下施威，批評(píng)或者責(zé)罰，使他驚醒于自己的錯(cuò)誤，待他的愧疚心平息下來，又要恰當(dāng)?shù)亟o他一點(diǎn)甜頭，引導(dǎo)他朝正確的方向走。

古今很多用人實(shí)踐早已證明，剛?cè)嵯酀?jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于剛?cè)嵯嗥珡U，如同人的身體構(gòu)造，有堅(jiān)硬的部分——手，腳，骨骼等，也有柔軟的部分——肌肉，軟組織等，二者有機(jī)結(jié)合，人才能靈活自如地從事各種活動(dòng)。

南越王趙佗，原來是秦朝派到廣東、廣西管理南方的地方官，秦朝滅亡后，他自立為王。漢高祖平定天下后，不愿再動(dòng)刀兵，對(duì)他實(shí)行了安撫政策，仍任命他管理南方，并給他一些賞賜，這種懷柔政策使?jié)h朝的南疆及偏遠(yuǎn)地區(qū)長期得以安寧穩(wěn)定。可是當(dāng)呂后執(zhí)政時(shí)，卻將南方視為蠻族，并制定一些民族歧視或壓制的政策，激起趙佗造反鬧事。呂后派兵征討，結(jié)果因南方氣候潮濕酷熱，瘟疫流行，漢軍作戰(zhàn)屢屢不力。漢文帝即位后，重視恢復(fù)推行安撫政策，除給趙佗許多賞賜外，還給他的親屬加封官職，使趙佗深受感動(dòng)，自動(dòng)廢除了王號(hào)，并上書請(qǐng)罪，發(fā)誓永遠(yuǎn)誠心向漢稱臣。

管理者要樹立自己的權(quán)威，這種權(quán)威不僅依賴于組織賦予其的權(quán)力，更有賴于其個(gè)人能力的體現(xiàn)和表現(xiàn)出來的人格力量。所謂做任何事首要的就是先做人，只有個(gè)人權(quán)威建立起來了，他才有能力去感召別人，才能組織開展一項(xiàng)活動(dòng)。在要求好自身的同時(shí)，就是如何去引導(dǎo)下屬。要正確引導(dǎo)下屬，首先需幫助其設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定，有賴于個(gè)人能力的培養(yǎng)和組織績效評(píng)估系統(tǒng)的公正性、客觀性。因此，對(duì)下屬的知人善任和分配難度、適合的工作任務(wù)對(duì)于引導(dǎo)成員行為有重要的影響。簡單的打個(gè)比方，管理者可以通過小組的活動(dòng)，使成員在進(jìn)行活動(dòng)過程中，能感到自己的價(jià)值，拓寬知識(shí)面以及看到自己尚存的不足和應(yīng)奮斗的方向，還能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等等，并使個(gè)人目標(biāo)有效的與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

領(lǐng)導(dǎo)的良好行為、模范作用、以身作則就是一種無聲的命令，有力地激發(fā)下屬的積極性。權(quán)威是暗示成功的重要心理?xiàng)l件，領(lǐng)導(dǎo)者良好的行為具有權(quán)威性，使下屬很快受到良好影響。領(lǐng)導(dǎo)者的行為通過模仿可能是無意識(shí)的，也可能是有意識(shí)的，更多的是無意識(shí)與有意識(shí)的綜合模仿，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的模仿造成了良好的激勵(lì)氛圍。

所謂“仁之所在，天下歸之”。只有領(lǐng)導(dǎo)者人格上的魅力才具有最巨大的影響力，也最持久。在今天，人性化管理大行其道的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們更要深明此理。

管理者應(yīng)懂得適時(shí)的高調(diào)

管理者最不合格的表現(xiàn)就在于：把簡單搞復(fù)雜、做太多無用功、事情有結(jié)果卻沒效果。

管理者做人可以低調(diào)，但做事要高調(diào)，用科學(xué)、專業(yè)、精確的標(biāo)準(zhǔn)及手段去實(shí)現(xiàn)它，你便會(huì)提高你所管理的企業(yè)的業(yè)績。

做人要腳踏實(shí)地，無論取得多大成績，尾巴也不能翹到天上，無論地位多么顯赫，也不能凌駕于他人之上，否則就會(huì)失去民心，失去做人的本分，終將傾覆于人民群眾的汪洋大海之中；做事則像揚(yáng)帆出海，必須高起點(diǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)，高效率，就像高高的桅桿上鼓滿風(fēng)帆一樣。

可能人人都能夠在口頭上明白這個(gè)道理，而在實(shí)際行動(dòng)中要做到并不容易。

高調(diào)，不是喊著口號(hào)讓別人都知道你要做什么，而是你對(duì)自己所做的事情看得透徹，把握根源和關(guān)鍵，漂亮地把每件事情做好做成功。我們需要明白的是，世上沒有做不成的事，只有做不成事的。

高調(diào)，也是敢為人先，敢為天下先，以積極的心態(tài)和敬業(yè)精神去鉆研業(yè)務(wù)、創(chuàng)造性地開展工作，主動(dòng)接受監(jiān)督、敢于負(fù)責(zé)、勇于承擔(dān)責(zé)任，以高昂的精神面貌狀態(tài)去影響別人，感染別人。

正當(dāng)全球都飽受金融危機(jī)困擾的時(shí)候，卻有一家僅有60名員工的小型對(duì)沖基金管理公司卻創(chuàng)造了美國金融歷史上的賺錢記錄-2007年整整～年狂賺150億美元。而他們的管理人是一位并不知名的小人物——約翰·保爾森。

在保爾森成名后，卻極少接受采訪，對(duì)個(gè)人生活守口如瓶，甚至給自己的郵件加密。對(duì)于保爾森的家庭，人們只知道他已婚，有兩個(gè)女兒，個(gè)人愛好包括滑雪、航海和跑步，他的家已經(jīng)搬進(jìn)了紐約東郊一幢價(jià)值4000萬美元的湖邊別墅，他總會(huì)在傍晚6時(shí)左右下班回家吃晚飯。他的低調(diào)，很難讓人想到他的名字會(huì)和美國富豪聯(lián)系起來。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，保爾森自己在2007年的收入達(dá)到了37億美元，成功登頂2007年度最賺錢基金經(jīng)理榜首，并在《福布斯》美國富豪榜上排第165位。

低調(diào)的保爾森懂得適時(shí)的高調(diào)，那就是反其道而行之。2007年前，約翰·保爾森只不過是華爾街的小字輩，他的公司僅管理著10億美元規(guī)模的對(duì)沖基金。但如今，約翰·保爾森這個(gè)名字已經(jīng)被華爾街奉若神明，“賺錢之神”、“對(duì)沖基金第一人”等頭銜已被掛到他頭上；金融大鱷索羅斯請(qǐng)他吃飯；美國財(cái)長亨利·保爾森只好委屈地被稱呼為“另一個(gè)保爾森”。

在2006年初，華爾街的“借貸專家被房地產(chǎn)市場的繁榮蒙蔽了眼睛。”對(duì)房地產(chǎn)借貸市場，華爾街發(fā)明了兩種新型的投資工具：債務(wù)抵押債券CDO和信用違約交換CDS。這兩種產(chǎn)品的關(guān)系是，CDO的風(fēng)險(xiǎn)越高，為其擔(dān)保的CDS價(jià)值就越高。但在房地產(chǎn)繁榮時(shí)期，由于大多數(shù)人都不認(rèn)為CDO會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)，所以CDS的價(jià)格非常低。

在分析了大量數(shù)據(jù)之后，保爾森確信投資者遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了抵押信貸市場上所存在的風(fēng)險(xiǎn)。他賭這個(gè)市場會(huì)崩潰。

于是，保爾森設(shè)計(jì)了一個(gè)復(fù)雜的基金操作模式，開始大膽地進(jìn)行債券交易賭博：

一邊做空危險(xiǎn)的CDO，一邊收購廉價(jià)的CDS。可是，房地產(chǎn)市場依然繁榮，保爾森專門做空抵押債券的新基金一直在賠錢。一位好友問他是不是準(zhǔn)備止損，他回答說：“不。我還要加注。”為了緩解壓力，保爾森每天去中央公園長跑5英里。低調(diào)的保爾森在朋友的質(zhì)疑聲中高調(diào)了一把。

保爾森“加注”就是做空ABX，一個(gè)在2006年初才被創(chuàng)造出來的反映房產(chǎn)次貸市場狀況的指數(shù)。因?yàn)锳BX下跌，2007年2月，保爾森的基金僅在2月份就升值了60%。

2007年年中，貝爾斯登公司投資次貸的兩只對(duì)沖基金垮了。一夜之間，投資者開始拋售次貸抵押債券，保爾森的基金隨之暴漲。

最終，在2007年的次貸風(fēng)暴中，保爾森的第一只基金上漲了590%，第二只上漲了350%。

事實(shí)再次證明，機(jī)會(huì)總是留給低調(diào)做人，但會(huì)該出手時(shí)就出手的人。實(shí)施的高調(diào)是自信的一種表現(xiàn)，也是勇氣的表露。

勇氣鑄就輝煌，勇往直前總比坐以待斃要高明得多。成功的管理者并沒有什么秘訣，就是從高起點(diǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)，高效率地去做、去嘗試、去改變，直到成功。

一個(gè)人只要胸懷遠(yuǎn)大的理想和奮斗目標(biāo)，高調(diào)地去開始他的夢(mèng)想，就會(huì)有無窮無盡的力量，就不會(huì)被客觀條件所束縛，創(chuàng)造條件贏得屬于自己的成功。人的一生就是拼搏的一生，拼搏是現(xiàn)代人的一種生活態(tài)度，現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)充滿競爭的社會(huì)，人們所需要的一切都要通過奮斗才能得到。低調(diào)是一種境界，但并非在任何時(shí)候都要低調(diào)地為人處事。現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的社會(huì)，有了機(jī)會(huì)，你就得去拼一拼、搏一搏，否則將永無出頭之日。

低調(diào)要適時(shí)適度，機(jī)遇是不會(huì)自動(dòng)找上家門的，它只會(huì)青睞那些懂得高調(diào)做事的人。我愿再重復(fù)這樣的話：低調(diào)是不是一種美德，要看企業(yè)能力如何，自詡低調(diào)的企業(yè)往往并非自愿，而是出于無奈。企業(yè)如此，人亦如此。