說服就是從起點到終點

作為一種社會動物，我們發現自己幾乎每天都會迫于現實而不得不去說服別人。說服力是人生至關重要的技能之一，每種需要說服力的情景都是迥然各異的，它們每一個都是一個獨特的挑戰，也是一個獨特的機遇。

但是，所有的演講情形又都有一個共同點，那就是從起點到終點。無論是做正式的陳述、演講、銷售宣傳、就某一話題展開討論，還是面對陪審團做總結陳詞或是鼓舞大家的斗志，每一次交流都是有目的的：起點是A點，終點是B點，這種充滿力量的轉換就是說服力。

認識到這一點，是我們學會說服這門藝術的前提。你的演講可以有趣生動、富有感染力或者令人難忘，但這不是主要目的，主要且唯一的目的是讓人們做你所想，引導人們到達終點才是關鍵。如果演講中不把目的說清楚，就觸犯了前面所說的“五宗罪”之一；但如果很明確地說出目的，就已經吹響了激勵他們行動起來的號角。

那么，從起點到終點引導聽眾的過程中都有哪些挑戰呢？從心理學角度來看，起點是聽眾開始的一個靜止點。在這里，聽眾還是云里霧里，不知道你要說什么。他們不了解你和你的業務，對你的業務充滿疑慮，隨時準備質疑你的主張。最糟糕的情況是他們會抵制你，你讓他們做什么，他們就懷疑什么。

終點則是你需要聽眾做的。這個終點具體究竟是什么，取決于你所面對的情形。為了到達終點，你需要對聽眾做到“三化”：化不解為理解，化質疑為信任，化抵制為順從。事實上，理解、信任、順從并不是3個獨立的目標，而是到達終點的3個階段。畢竟，在理解你說的話、相信你傳遞的信息前，他們是不會按照你說的做的。

有一次，我指導一家公司的CEO準備IPO路演，聽眾都是公司的潛在投資者。這次路演的目的，是讓那些投資人賣掉在英特爾和微軟的部分股份轉而購買這家新生公司的股份。這家公司就是現在的網存公司（Network Appliance）。

網存當時的CEO丹·沃門霍芬（Dan Warmenhoven）在路演開始時是這么說的：“我們公司的名字有什么意義呢？這個‘應用產品’又是什么玩意兒？這么說吧，烤面包機就是一個應用產品。它只有一個功能，并且做得很好，就是烤面包。管理網絡數據很復雜。到目前為止，這一任務都是由集諸多功能于一身的設備完成的，但是欲‘多’則不達！它們盡管功能多，但單個功能都沒有得到很好的發揮。而我們公司創造出了一種產品：文件服務器。它只專注于一件事，并且對此非常擅長：管理網絡數據。”

到此為止，投資者已經清楚地知道公司是做什么的，但是我告訴沃門霍芬還要錦上添花，要加上：“如果你看到了網絡數據的爆炸式增長，你就能預見我們的文件服務器能在這種增長中占有一席之地，而且是極其重要的一席，我們公司也會成為極具發展潛力的公司。我很榮幸地邀請你加入，與我們一起發展壯大！”

最后一句話就是激發投資者行動的號角。沃門霍芬并沒有直接要求投資者入股，如果那樣就會顯得很冒失、很突兀，也沒有必要，畢竟他們來這里就是尋找投資機會的。但是，最后補充的那段話給了沃門霍芬一個引導聽眾從起點到終點的機會。引導就意味著掌控，在聽眾的潛意識里，你就是有能力的掌控者。

心中時刻有目標

終點是每一次演講的終局，是目標。確保演講取得成功的唯一方法，是在開始時就瞄準目標。

這是一個古老的理論，亞里士多德稱之為“目的論”（Teleology）。目的論是一門帶著事物存在的目的或結果去研究事物的學問，今天的商業領袖也推崇同樣的理念。史蒂芬·柯維（Stephen Covey）在《高效能人士的七個習慣》一書中也強調了從開始時就瞄準目標的重要性！

現在，很少有哪個公司的高管會讀亞里士多德的書，卻有數百萬人讀過柯維的書，還有數不清的人從他們的朋友、同事那里聽說過這個理念。但是到目前為止，這個理念還是沒有滲透到人們的演講中去。想一想自己有多少次聽完整場演講后會問一個問題：“他的目標是什么？”演講者又犯了“五宗罪”，然而，這個缺失的目標恰恰是說服聽眾行動的重點所在。

令人遺憾又讓人百思不得其解的是，那么多演講都忽略了“終點”。

假設你是一名銷售人員，如果不去推銷，顧客又怎么會購買你的產品？假設你是公司經理，如果不明確地告訴團隊成員該怎樣做，并開宗明義地請求他們的協助，他們又怎么會支持公司新的商業創意？假設你是個滿懷抱負的年輕人，如果你不主動要求，上司又怎么會給你加薪或提拔你呢？

這非常顯而易見吧？或許如此！但令人震驚的是，很多商業人士在與人溝通時，都忘了把重點放在目標上。如果從一開始就瞄準目標，就更有可能把聽眾引向那里。因此，主動向聽眾提出要求吧！呼吁聽眾行動起來！抓住重點！沖向終點！