前言

改革開放三十多年來，中國誕生了一大批具有影響力的家族企業(yè)。它們以蓬勃的生命力根植于各行各業(yè)，以非凡的行動力活躍于時代浪潮中。它們之中，相當數(shù)量的家族企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)的翹楚；而且家族企業(yè)作為一個整體，亦在民營經(jīng)濟乃至整個國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的作用。

然而，隨著中國的第一代企業(yè)家們紛紛步入花甲之年，他們所掌管的企業(yè)如何傳承和持續(xù)發(fā)展就成為當下刻不容緩的課題。2012年中華全國工商業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國85.4%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，未來5—10年大約有3/4的家族企業(yè)將面臨交接班問題。家族企業(yè)能否傳承延續(xù)和進一步發(fā)揚光大，不僅關乎單個家族和企業(yè)的命運，還與中國民營經(jīng)濟的整體運行和繁榮息息相關。

“子承父業(yè)”似乎是最傳統(tǒng)、最自然的家族企業(yè)更新?lián)Q代模式。但是接班人的培養(yǎng)絕非易事，它需要第一代創(chuàng)始人的重視、第二代繼承人的意愿，以及兩代人長期的共同努力與磨合。很多企業(yè)家并沒有或者還沒有開始建立系統(tǒng)的傳承計劃；另一些企業(yè)家雖然為培養(yǎng)后繼之人付出了巨大的努力，可效果卻不盡如人意。“富二代”們主觀上不愿意接班、客觀上不具備接班的能力，是接班受挫的最大阻礙因素。

作為一名長期關注中國家族企業(yè)管理和傳承現(xiàn)狀的學者，我很高興能夠在中國家族企業(yè)代際傳承的高峰來臨之際見證正在發(fā)生的家族企業(yè)交接班過程，分享在此過程中的酸甜苦辣。多年來，我和我的研究團隊，以及我的合作者張燕教授，同中國家族企業(yè)的創(chuàng)始人、當家人、經(jīng)理人和繼承人進行了深入的交流，從多個角度了解他們對交接班的看法、顧慮和展望，從中總結(jié)出一些值得借鑒的家族企業(yè)傳承實踐與經(jīng)驗。

2012年，在多方的支持下，我們又啟動了針對正在交接和已完成交接的家族企業(yè)的調(diào)查，研究當前背景下影響中國家族企業(yè)交接班的因素。該項目在中國調(diào)研了114家企業(yè)、504位相關人員，希望借此破解家業(yè)成功傳承的密碼。我們也陸續(xù)寫了許多案例，針對家族企業(yè)代際傳承方方面面的問題做了一系列的探討。

中國的家族企業(yè)如何順利地進行代際傳承？這是我們這個時代的一個命題?！奥仿湫捱h兮，吾將上下而求索”，中國家族企業(yè)從第一代到第二代的交接才剛剛開始，我們需要學習和總結(jié)的還有很多。尤其是在中國經(jīng)濟進入產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整的時期，中國的家族企業(yè)主在尋找接班人的道路上還需要處理企業(yè)轉(zhuǎn)型這個大問題。如何在交棒的同時順利地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，對于許多家族企業(yè)來說具有極為重要的意義。在這樣一個交叉路口，二代應該何去何從？職業(yè)經(jīng)理人又有多少發(fā)揮的空間？所謂的轉(zhuǎn)型升級與多元化是否只是一線之隔？家族企業(yè)又應該如何借力互聯(lián)網(wǎng)和國際市場來繼續(xù)開疆辟土？創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，而守業(yè)的同時又要保持企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神的傳承、在尊重和維護家族傳統(tǒng)的前提下不斷創(chuàng)新以推動家業(yè)的延續(xù)就更是難上加難了。這些思量為今天的中國家族企業(yè)設定了新的課題，對于兩代人來說，在家業(yè)的第一次傳承關口就遇到了許多前所未有的挑戰(zhàn)。我們希望本書的出版，能夠為中國家族企業(yè)的傳承帶來一些啟示。

張燕教授是美國萊斯大學瓊斯商學院的戰(zhàn)略學教授，她做了許多關于上市公司公司治理問題的原創(chuàng)性研究。她于2013—2014年間在中歐國際工商學院工作時，也開始專注于中國家族企業(yè)的傳承問題，寫過“美的換帥”等案例，并在中歐國際工商學院開設了有關公司高管傳承的課程。當我邀請她一起寫這本書的時候，她欣然應允了。由于我在中國，有近水樓臺的優(yōu)勢，許多案例的采訪和資料的收集，都由我負責主導、主筆。張燕教授的特長在于邏輯清晰、理論根基扎實，對中國的現(xiàn)象和問題有深入的了解。我們對于全書的框架、案例的提煉和理論的歸納，來回討論了不知道多少個回合，如果我是那個對故事進行深度挖掘的人，她就是那個從理論高度上進行思考的人。所以我們兩個一來一回地修改書稿時，我總覺得她好厲害，很多啰哩啰唆的細節(jié)，她都能拔高，視野一下子就清晰了好多。所以在本書里，“我”是那個講故事的人，她是那個講道理的人。

本書的整體架構(gòu)安排如下：首先我們重點探討了中國家族企業(yè)關于“傳承”和“轉(zhuǎn)型”的幾個痛點問題（第一部分）。然后探討二代為什么不愿意接班，以及在接班過程中一代與二代之間的種種矛盾和沖突（第二部分）。如何提高二代的接班意愿，其實與家庭關系和家族價值觀有密切的關系，所以絕對不能忽視“家文化”的力量（第三部分）。一種有益的接班方式是創(chuàng)業(yè)式的接班，其繼任者被稱為“創(chuàng)二代”，方太的傳承是一個很好的典范（第四部分）。但現(xiàn)實生活中也有很多像華茂那樣措手不及地接班的例子，也就是臨危受命。這樣的接班過程給繼任者帶來很大的痛苦和挑戰(zhàn)，但也是二代最刻骨銘心的學習和成長過程（第五部分）。企業(yè)的傳承和財富的傳承是兩碼事。方太選擇了“口袋理論”，讓繼承者有明確的股權(quán)和決策權(quán)；而華茂選擇了“分家不分產(chǎn)”，規(guī)定家族財產(chǎn)信托化。采取分或聚的方式，各有利弊，關鍵是家族的價值導向，特別是創(chuàng)始人的價值觀（第六部分）。一些民營企業(yè)的創(chuàng)始人堅持“家就是業(yè)，業(yè)便是家”，另外一些創(chuàng)始人卻希望他們的企業(yè)能夠“去家族化”，聘請職業(yè)經(jīng)理人走向?qū)I(yè)化管理。但是現(xiàn)實往往不盡如人意，職業(yè)經(jīng)理人在理念和素質(zhì)上的局限性，往往讓一代創(chuàng)業(yè)者不得不回過頭來說服自己的孩子回來接班。新光集團任用了三任職業(yè)經(jīng)理人，最后還是讓自己的兒子接班，從“去家族化”變成“筑家文化”（第七部分）。到底是家族CEO還是職業(yè)CEO好？研究文獻從來沒有給出結(jié)論，但每種選擇都有自己的培養(yǎng)、選擇路徑（第八部分）。在轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人接班的模式中，美的無疑是到目前為止做得比較好的，但不可否認的是，這也是一條曲折的艱辛道路（第九部分）。女兒接班，在中國已經(jīng)開始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”的觀念。萬事利更上一層樓，是“母業(yè)女承”，展示了兩代中國女性的不同魅力。而其中女婿更是起到了積極推動的作用，在沖突和磨合中，引領萬事利走向品牌國際化（第十部分）。另一個女兒接班的案例是紅領，父女合力推動了一場傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)的革命，建立了互聯(lián)網(wǎng)時代的新工業(yè)文明（第十一部分）。最后一部分（第十二部分）則歸納總結(jié)了中國家族企業(yè)傳承的四種模式，以及與傳承過程并肩而行的四類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式。

整本書我們用了案例、故事、理論和經(jīng)驗相互穿插的方式，希望能讓讀者在輕松的閱讀中，汲取知識和觀念，從而對家族企業(yè)的傳承和轉(zhuǎn)型能有更為深入的思考與領悟。

李秀娟
2017年1月