第一節　什么是流程

流程是什么？流程是做事情的方法，流程是部門之間協作的規則，流程是企業價值實現的路徑，流程可以讓客戶更滿意，流程可以讓企業運營效率更高，流程還可以讓企業產品品質更好、成本更低，總之，流程在企業內部無處不在。

一、流程基本概念

什么是流程？不同的專家有不同的定義：

馬文·M.沃澤爾在《什么是業務流程管理》一書中提到⁽¹⁾：流程是重復的增值活動的集合，它由組織的人和技術資源實施，其目的是實現共同的業務目標，生產出客戶愿意也能夠付費購買的產品或服務。

邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮認為：流程是有精確定義的一個技術術語，它是成組的、相互聯系的活動，這些活動一起為客戶創造價值結果。

彼特·芬加認為：業務流程是一組完整的、動態協調的活動，它們相互協同、相互作用，共同為客戶交付價值。

彼得·基恩認為流程應該有4個標準：它是周期性的；它對組織能力的某些方面有影響；它可以以不同方式完成，這些方式影響流程產生的成本、價值、服務或質量；它需要協調。

托馬斯·達文波特認為：流程是為了給特定的客戶或市場產出特定產品而設計的一組結構化、精準的活動。

維基百科中提到“業務流程是若干增值活動構成的一個系列或一個網絡，它由與之相關的角色或協同者執行，完全是為了實現共同的業務目標”。

國際標準化組織在ISO 9001：2000質量管理體系標準中對流程是這樣定義的：流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。

關于流程的定義，不同的人有自己的理解和認知，因此給出的定義也就不盡相同，我們認真分析會發現，過去對流程的理解更多是以價值創造為出發點，試圖說明企業內部為了滿足客戶需求（交期、成本、質量、服務）而選擇或者實施的增值活動組合。但在企業內部有很多活動其實并不直接與客戶需求相關，而是與客戶需求交付的支持或者控制相關，這些活動之間也存在流程，因此我們認為需要對流程進行更加全面的定義。

根據我們的工作經驗和對流程的理解，我們對流程定義如下：

所謂流程，就是指一系列的、連續的、有規律的活動，而這些活動以特定的方式進行并導致特定結果的產生。

在對流程定義的理解過程中，我們要注意：

（1）流程是“一系列的、連續的、有規律的活動”：正因為這樣，這些“活動”是有先后順序或并列關系的，同時這種先后或并列關系是連續和有規律的，企業不能違背規律進行流程管理。正如邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮對流程定義中提到的“它是成組的、相互聯系的活動”，也如彼特·芬加所說的“業務流程是一組完整的、動態協調的活動”，也如托馬斯·達文波特所說的“一組結構化、精準的活動”。

（2）流程是“以特定的方式進行”：在流程運作的過程中，不同公司、不同發展階段其“活動”之間的運作方式是不同的，即便是同一家公司、相同的發展階段，因為客戶需求或者流程目標的不同可能也會導致“活動”之間的運作方式是有差異的，因此這種“特定的方式”必須要結合企業實際狀況，切不可照搬照抄。

（3）流程是“導致特定結果的產生”：流程最終目的在于創造價值，也就是增值。正如馬文·M.沃澤爾對流程的定義中提到的“流程是重復的增值活動的集合”，也如彼得·基恩對流程定義中提到的“這些方式影響流程產生的成本、價值、服務或質量”。在企業中，流程的增值可能體現在效率提升、成本降低、銷售增加、利潤增長、質量提高等方面，也可能體現在客戶滿意、員工滿意等方面，總之，這與每個流程的目的（績效目標）有關。比如產品品質管理流程的增值就體現在品質提升方面，而生產成本控制流程的增值則體現在成本降低方面，客戶投訴處理流程的增值體現在提升客戶滿意度方面。

（4）基于流程目標，優秀流程的每項活動都是增值的。正如邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮所說“這些活動一起為客戶創造價值結果”，也如維基百科中提到的“業務流程是若干增值活動構成的”。

（5）流程的目標是由流程客戶決定的。菲利普·科比在《流程思維：企業可持續改進實踐指南》一書中提到⁽²⁾：持續滿足客戶需求是設計流程時無可爭議的要求。這意味著我們要消除對目標毫無益處的活動，如果正在進行的工作剛好能夠滿足客戶需求，那么流程便是高效的。由此可見，企業在進行流程設計時首先要了解流程客戶，并充分理解其核心需求，只有這樣才能保證流程的每個環節都是有價值的。

（6）不同類型流程的增值方式會不同，對業務流程而言其增值可能體現在交期縮短、成本降低、品質提升、客戶滿意等方面，對管理流程而言其增值方式會體現在風險控制、知識傳承、績效提升等方面，而對輔助流程而言其增值方式又會體現在內部客戶滿意、效率提升、業務支持等方面，總之，不同類型的流程其客戶不同，客戶需求有異，其增值方式也會不同。

雖然，不同人對流程的定義存在這樣那樣的差異，但以上六點的認知是趨同的。

二、企業流程管理的目的

既然流程的目的是增值，也就是說流程的每一個循環都要保證比前一個循環更好。我們打個比方，假設根據企業原來的訂單交付流程完成一個客戶訂單的周期為10天，現在通過流程優化只用了9.5天就交付了，這就是流程的增值；再如根據原來的生產計劃管理流程企業的生產計劃達成率只有98%，而通過流程優化之后達到了99.5%，這也是流程的增值；再如企業采購了1000萬元的原材料，通過企業內部的生產制造、銷售等環節，最終以2000萬元賣出，那么多出來的這1000萬元就是企業通過研發管理流程、生產管理流程、銷售管理流程等實現流程“增值”的結果。

企業進行流程管理的核心目的就是通過流程周而復始地高效循環，使企業價值不斷得到提升。

【案例2-1】　我曾經接到一位新疆讀者的電話，她告訴我，她是一家醫院的化驗室主任，她所在的部門歸口有這樣一個流程——病理化驗流程，流程的主要步驟包括：

（1）接到醫生開具的化驗需求；

（2）化驗室護士取樣；

（3）按照化驗標準進行病理化驗；

（4）填寫化驗單；

（5）將化驗單送至醫生進行病理診斷。

她問我：這個流程的增值方式是什么？

這個流程的增值方式有兩個：其一，提升化驗效率；其二，提高化驗準確率。

【案例2-2】　有位采購部經理曾經問我，采購計劃管理流程的增值方式是什么？我們先來看看采購計劃管理流程的核心步驟：

（1）采購部門接到計劃部門發出的生產計劃及物料需求清單；

（2）采購部門查看物料庫存及安全庫存情況；

（3）采購部門根據不同物料采購周期及生產需求編制采購計劃；

（4）計劃部門組織采購計劃評審；

（5）采購人員按計劃組織物料采購，并及時對采購異常進行處理。

我們看到，這個流程的步驟很簡單，這個流程的增值方式也有兩個：其一，保證物料及時供應；其二，在安全庫存范圍內盡可能減少物料庫存積壓。

值得注意的是，對于流程的“增值”我們不能簡單理解為賺了多少錢。流程不同，其增值模式也會有很大的差異。這種“增值”，可能是效率提升、成本降低、銷售增加、利潤增加、質量提高，也有可能是顧客滿意、員工滿意，總之，這與每個流程的目的（績效目標）及客戶需求相關。

【案例2-3】　不同流程的增值方式分析

簡而言之，流程的“增值”方式是由流程的目的決定的，流程的增值是期望通過流程的輸入、供應商、過程、執行者、客戶、輸出等六要素的高效運作，讓流程的輸出比輸入更好。

估計很多人都聽過這樣一個故事：

在黃土高坡的大山里有一位放羊的山娃。

有人問他：“你在干什么？”

答曰：“放羊?！?/p>

又問：“放羊干嗎？”

答曰：“賺錢?！?/p>

再問：“賺錢干嗎？”

答曰：“娶媳婦。”

還問：“娶媳婦干嗎？”

答曰：“生娃。”

最后問：“生娃干嗎？”

答曰：“放羊！”

是啊，山娃就這樣一代又一代地在山里放羊，他們永遠都不可能走出大山。

話說也巧，一次偶然的機會，山娃聽了業務流程再造課程，懂得了流程增值的重要性，在回去的路上他就想：放羊——賺錢——娶媳婦——生娃——放羊，這不就是一個完整的流程嗎？如何才能讓這個流程增值呢？經過多日的苦思冥想，山娃終于想出了這個流程的增值模式，如表2-2所示：

通過表2-2可以看得到，在山娃放羊的流程中，娶媳婦是流程增值的關鍵，娶哪里的媳婦決定了下一個流程循環起點，可以想象，山娃到了第六代便可以把羊放到美國，去賺美元了。

三、流程構成六要素

一個完整的流程必須包含六個核心要素：輸入、供應商、過程、執行者、客戶、輸出（見圖2-1）。

1. 流程輸入

流程輸入就是指流程運作初期所涉及的基本要素。這些要素是流程運作過程中不可或缺的組成部分。一般而言，在流程運作過程中它們將被有效地消耗、利用、轉化，并最終對流程產出產生影響。常見的流程輸入有：資料、物料、客戶訂單、顧客需求、資源、設備、說明、標準、計劃、信息、資金、行政指令、會議紀要、公司戰略、經營計劃等。

2. 流程供應商

流程供應商就是指為流程活動提供相關物料、信息或其他資源的個體或部門。在日常的流程運作中，供應商可以有一個，也可以有多個。我們在進行流程設計時，一般只需要列出關鍵供應商即可。供應商作為流程組成的基本要素之一，所提供的物料、信息或資源對流程運作將產生重要影響。

常見的產品研發過程中，市場部門作為一線部門，需要將產品市場變化情況、客戶反饋信息、競爭對手防范措施等相關信息及時地向研發部門進行反饋和交流，以使研發部門所研發的產品更貼近市場和客戶需求。在這個流程中，如果市場部門作為供應商所提供的相關信息不及時或者不準確，很有可能會對后期的產品研發項目產生重要影響，喪失產品未來的市場競爭能力。

3. 流程過程

流程過程就是指為了滿足客戶需求所必須進行的相關作業活動的集合。這些活動對流程輸出來講，是核心的、關鍵的、不可缺失的、有增值效果的。從流程優化的思路來講，過程才能為組織創造價值，因此必須盡量減少一切不必要的非增值環節，提高流程的質量和效率，使流程路徑最短、效率最高、價值創造最大。

在一個完整流程的過程中，包含著多項活動，一般而言過程活動是有著嚴格的前后順序和邏輯關系的。上一個活動的產出就是下一個活動的輸入，這些活動對應著不同的職能部門。因此在進行流程優化時，我們必須明確相關部門在這些流程活動中所要扮演的角色和承擔的責任。

同時，根據流程的劃分層次不同，過程活動也呈現出層級化的趨勢。往往高一級流程中的某一個過程活動，我們可以將其細化為一個完整的低一級流程。當然，在進行具體流程設計時，我們還是應該根據流程的具體設計要求和目的，進行適當的過程設計，盡量避免陷入不必要的細化討論或者過于空泛的宏觀設計。

4. 流程執行者

流程執行者就是指具體流程過程活動的實施者，它既包括個體，也包括部門。在一個流程中，可能只有一個執行者，也可能包括多個執行者。流程執行者的識別，與各個部門在流程中所扮演的角色和流程本身的層級劃分有著重要關系。

比如年度財務預算制訂流程涉及公司財務部（制訂具體年度預算方案）、公司領導（審核年度預算方案）、公司下屬各業務單位（參與相關預算方案設計）多個部門，這些部門作為流程的執行者，根據其承擔的職責不同，扮演著不同的角色；再如物料采購流程涉及計劃部、采購部、倉儲部、品質部等多個執行者；供應商開發流程涉及采購部、工程部、品質部、財務部等多個部門。

跨部門的公司一級流程，它的執行者可能涉及公司所有相關部門，如果我們將流程中的某個環節細化成下一級流程，它可能就是某個部門的內部運作流程，它的執行者可能僅僅涉及部門內部的相關崗位。因此，對流程執行者的識別也與流程本身的層級劃分有著直接關系。

企業進行流程執行者識別的時候，通常會將執行者分為歸口部門（崗位）或者流程主人、相關部門（崗位）兩種，其中歸口部門（崗位）或者流程主人在該流程優化、實施、績效評價、再造過程中扮演總導演的作用，而相關部門（崗位）則是該流程的參與者。

5. 流程客戶

流程客戶就是流程輸出結果的最終消費者。對企業流程來說，客戶既可以是外部市場客戶，也可以是內部組織客戶。在設計相關流程時，必須首先明確流程的客戶是誰，仔細把握客戶的最終需求，這樣設計出的流程才有意義。而要做到這一點有時并不是很容易，需要我們認真甄別和思考，才能得出正確的結論。

在進行流程設計之前，不妨不斷提出相關問題，用以識別流程的相關客戶和客戶需求：

誰來關心該流程的最終輸出結果和效果？

該流程會對哪些部門的運作造成影響？

流程設計的最終目的是什么？

流程的內部客戶是誰？外部客戶是誰？

流程的主要客戶是誰？次要客戶是誰？

舉例說明：年度經營計劃管理流程的主要客戶是董事會，生產管理流程的主要客戶是銷售部門，采購管理流程的主要客戶是生產部門，財務分析流程的主要客戶是公司經營班子及各業務部門的負責人，員工招聘管理流程的客戶是用人部門。

6. 流程輸出

流程輸出就是指流程的最終產出結果。流程輸出的可能是有形的產品，也可能是無形的服務，還可能是一份文件，總之不同流程的輸出是不同的。流程的輸出是否合格，最終需要由客戶進行判斷，看產出是否與客戶需求吻合。

舉例說明：生產計劃管理流程的輸出是一份生產計劃文件，采購管理流程的輸出是檢驗合格的物料，員工招聘管理流程的輸出是試用期考核合格的員工，年度經營計劃管理流程輸出的是企業年度經營結果，生產管理流程輸出的則是檢驗合格的產品。

在同一個流程中，可能有幾種不同的產出，對應著不同的客戶需求，這些客戶之間的需求可能會存在一定程度上的矛盾或者沖突。設計流程時應以滿足該流程的主要客戶的關鍵需求為主，這樣設計出的流程才能達到我們所期望的效果。

舉例說明，比如企業內部的培訓管理流程，它的客戶可能有員工、部門和公司三部分，它們之間的需求是存在一定程度的差別的：員工希望通過培訓開闊眼界，提高自身綜合素質；部門希望通過培訓提高員工實際工作技能，使其更好地適應現有工作需要；而公司則希望通過培訓使員工具有可支撐未來長遠發展的綜合技能，適應公司未來戰略發展和業務調整的需要。顯然，這三者之間的需求導向并不是完全一致的。在這種情況下，我們設計流程就應以滿足公司的培訓需求為主。

【案例2-4】　為了使讀者更好地理解流程的六要素，我們舉例說明：

四、流程特征分析

不同的企業因為其價值鏈選擇的差異，會有不同的流程，但從流程的屬性特點上講，所有的流程都具有以下六大特性：

1. 目標性

所謂流程的目標性，就是指制定流程時應有明確的輸出（目標或任務）——只有明確了流程的相關目標，我們才能在設計流程或進行流程重組時，確定未來的服務對象和優化方向，做到有的放矢，否則將會在錯誤的道路上越走越遠。

2. 普遍性

所謂普遍性，就是指企業的任何經營活動均是由流程構成的。一家企業代表著一種特定的價值創造模式和效率，在表層是以經營活動所產生的產品或者服務的方式呈現在客戶面前的，而在其背后進行深層支撐的則是一系列流程，包括價值的創造、傳遞和增值過程。因此可以講，企業的經營活動實際是流程的組合體，而通過流程管理，我們可以將隱藏在企業背后的價值創造方式進行優化、提高和完善。

3. 整體性

所謂整體性，就是指不同的流程之間應有比較統一的理念或者思想作為指導和支撐。企業內部的流程可以分層分類劃分為多種形式，每個流程之間只有建立起比較統一的指導思想，形成共同的目標指向，才能達到我們所期望的目的，否則就可能形成相互矛盾、沖突或者內耗。指導思想可以由企業的戰略發展目標細化分解得來，也可以根據企業的實際經營需要進行提煉。

4. 動態性

所謂動態性，就是指流程在企業內部運行的過程中，會受到相關因素的影響，流程負責人應及時進行調整、優化甚至是重新設計。這些變化因素包括企業發展戰略的變化、組織職能的調整、企業信息化技術的提升、組織內部業績評估要求的變化、外部市場行情的重大變化、流程操作者技能的提升等方面。企業流程管理是一個持續不斷進行完善的過程，只有更好，沒有最好。

5. 層次性

所謂層次性，就是指流程可以按照不同的組織層級進行劃分，比如說集團級流程、公司級流程、部門級流程。另外，流程的層次性還說明，上一級流程是下一級流程的指引，而下一級流程又是對上一級流程的細化和支撐。

6. 結構性

所謂結構性，就是指根據不同流程的實際執行情況，可分為串聯、并聯或反饋等多種方式。不同的流程結構，會對流程的運作效率和運作質量產生重大影響。一般來講，串聯結構有助于對流程節點活動和信息的控制；并聯結構有助于流程節點活動的協同，提高運行效率；而反饋結構則有助于系統部分環節的改善和調整。在進行流程優化設計時，往往需要在了解流程現狀的基礎上，對流程的部分結構進行調整和優化設計，以達到流程改良的目的。