第二節　戰略、流程與組織的關系

在企業中，戰略決定企業做正確的事，流程幫助企業高效率、低成本、低風險地做事，而組織能夠保證流程落地與實現，這就是我們通常所講的企業管理“三駕馬車”，戰略、流程、組織缺一不可。

一、戰略決定業務流程

戰略主要回答企業是什么、企業未來要成為什么、企業能做什么、不能做什么、做到何種程度、需要具備哪些能力、擁有哪些資源、怎樣具體達到目標等基本的命題。戰略決定做什么，流程研究怎么做，從這個意義上講，戰略與流程是目標和手段之間的關系。

下面，我們再分別從戰略對業務流程的三個決定性作用看看戰略是如何影響和控制流程的：

1. 戰略決定了流程的客戶

流程是企業從輸入原料、資金、信息到輸出能滿足客戶需求的產品或服務的過程，流程的首要目的是提供滿足客戶需求的服務或產品，因此進行流程管理首先應了解客戶的需求和標準是什么，而明確客戶需求的第一步是了解我們流程的客戶是誰。

許多企業進行流程管理，對自身的客戶是誰大都有基本認知，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客戶是誰，需要進行企業戰略分析和研究。通過對企業內外部環境的研究分析，在明確自身資源的基礎上，了解企業未來到底能為哪些客戶提供產品或服務、提供哪些方面的產品或服務、未來服務要達到什么樣的目標和要求，這些無疑是十分重要的。也就是說，通過戰略的分析研究，明確企業自身發展目標，進而明確企業的流程運作目標——客戶需求，才能了解流程管理的重點和方向。

在互聯網時代，企業客戶識別與選擇會變得越來越復雜，傳統企業定義客戶、挖掘客戶需求的做法已經受到了極大的挑戰，因為在互聯網時代，客戶忠誠度在急劇下降，企業要想留住客戶的心，就必須通過流程再造創造出超越客戶預期的產品或者服務。

2. 戰略決定了流程的價值增值方式

美國哈佛大學教授邁克爾·波特曾經講過，一般企業的基本戰略主要有三種：低成本戰略、差異化戰略和專業化戰略。這三種基本戰略決定了企業對其有限資源的不同配置方式，也決定了企業的相關價值增值模式。由上述三種基本戰略我們還可以根據企業的實際情況，再進行衍生，形成具有企業自身特點的競爭戰略和職能戰略，而這些戰略的具體實施，正是通過企業的流程運作得到貫徹的。

因此可以講，戰略決定了企業的價值增值方式，而流程則是企業價值創造的動態表現形式。

3. 戰略決定了流程的期望輸出結果

企業在不同的時期，根據戰略的不同管控要求，會有不同的側重點。有些強調控制，有些強調快速反應，有些強調成本壓縮，不一而足。即使是同一個流程，在不同的戰略決定下，也會有不同的期望效果。在這種情況下，流程首先要提升的不是流程本身的運作質量，而是要確保對流程的相關業務側重點的滿足。

通過上面的分析，我們可以清楚地看到，一旦戰略確定，企業的流程必將隨著戰略進行調整。毛澤東主席曾經說過，政治路線確定后，干部是關鍵因素。我把這句話改一下：企業戰略確定后，流程是關鍵因素。因為流程高效與否，直接決定企業戰略能否順利實現。

二、業務流程決定流程組織

企業確定了“正確的事情”之后，還需要有健全的業務流程體系加以執行和保障，這就是我們通常所說的業務流程保證企業“正確地做事”。

業務流程體系的建設包括企業戰略及價值鏈分析、業務流程規劃、業務流程優化與再造、業務流程配套設計、業務流程落地及固化、企業信息化建設、業務流程變革及實施等。

業務流程體系健全后，還需要進行組織及業務體系的優化與再造，組織體系再造包括集團管控模式設計、集權及分權體系規劃、企業組織模式選擇、企業一級組織再造、企業二級組織設計、部門使命與職能規劃、部門職能分解、崗位說明書體系、崗位任職資格體系建設等。

組織是為業務流程順利實現而服務的，業務流程實現則是為公司發展戰略的實現服務的，從這個意義上講，業務流程決定著企業的組織架構，做同樣產品的企業，因為內部運作流程不同，企業組織結構就可能有很大差異。

關于這一點，我想大家很好理解，但在現實企業管理中，我們發現管理者經常會犯這樣一個低級錯誤，那就是當企業戰略或年度經營計劃確定后，管理者先急著去畫公司的組織架構，而往往忽略了業務流程規劃和優化，這就是很多國內企業運作低效的根本原因。

這樣做的結果是：從表面上看，每個部門、每個崗位的分工都是清楚的，大家分工明確、各司其職，但最終的結果往往是部門之間、崗位之間推諉扯皮不斷，效率低下，事與愿違。

三、企業發展戰略、業務流程與組織的關系

通過前面的分析，我們可以得到：戰略是企業經營運作的根本和方向，企業的相關流程運作、組織設計都受其影響和調整；組織是戰略實施和流程運作的基本平臺，搭建起相應的組織機構后，我們才有落腳點進行相關戰略和流程優化的貫徹落實；而流程則是戰略實施和組織運作的載體和方式，它按照戰略運作的要求，在不同的組織平臺之間穿插運行，從而實現企業的價值增值過程。

打一個形象的比喻，假如我們將企業看作為一個人體，那么：戰略好比人體的大腦，它決定著我們做什么；組織是人體內部的各個器官，它們在人體內部起著不同的作用，實現器官的特定功能；流程則是遍布全身的血管和神經，它們通過連接不同的器官，將各個器官之間所產生的輸出物質和信息進行有效循環，維持人體系統的正常運行。

在理解戰略、組織和流程的關系（見圖2-2）時，應注意以下幾點說明：

1. 戰略對組織和流程的決定作用是動態的，而非靜態的

許多企業的戰略管理可以說是“規劃規劃，墻上掛掛”，沒有適時根據企業內外部環境和資源狀況的變化進行調整。因此常常是今年做了一下戰略規劃，明年、后年就束之高閣了。企業的組織和流程調整要么是長久沒有變化，與市場變化和競爭需要脫節，要么是變化過于頻繁，缺乏一定的指導性、穩定性和目的性。顯然，這兩種情形與戰略管控的要求都是有差距的。

2. 流程管理增加了組織的柔性運作和環境適應能力

傳統的職能分工管理的假設前提是通過專業化部門運作，提高部門運作效率。它的外部組織環境相對比較穩定，客戶需求比較單一，其管理的要義是在固定框架模式下，進行更好的運作和協調。然而現有的組織運作環境與傳統的組織運作環境相比發生了巨大的變化。客戶個性化需求色彩越來越突出，市場競爭越來越激烈，產品和服務的獨特競爭優勢難以持久，傳統職能管理所存在的弊端也越來越突出：部門本位主義嚴重、感受不到市場壓力、協調成本過高、部門之間扯皮現象嚴重、責任不清等等。環境的變化對組織運作提出了新的管理要求：直面客戶、應對市場、傳遞壓力，其組織管理更側重于客戶價值主張的實現。這些要求集中反映在流程上，希望通過流程化管理傳遞壓力、流通價值、系統化解決客戶需求、增強對外部變化的反應。因此，流程化管理改變了我們傳統的組織運作方式，增加了組織的柔性運作和對環境的適應能力。

3. 組織運作效率在流程管理中得到了提升和解放

組織本身由個體人員所組成，同時個體也是組織價值的創造者。組織運作理論最早由美國管理學家泰勒提出，他希望通過對不同類型的組織乃至組織內部個體人員的職能進行細化分解和固化，讓每個部門、每個組織成員知道做什么，并通過加強培訓、監督和控制，提高組織和成員的運作效率。這種管理方式在早期比較有效，其突出的缺點是扼殺了組織和個體成員的自由個性，束縛了組織和成員的能動性發揮。流程管理則著眼于對某項工作的系統優化和效率提升，側重對事情的規范和明確，它改善了整體系統的運作效率，更重要的是為組織和成員保留了一定的成長空間，使組織和成員能夠在流程運作中找到自身的價值。因此，可以說傳統的組織運作在流程管理中得到了提升和解放。

總體來講，戰略是組織和流程運作的根本，它決定了企業的價值目標，直接影響和決定了組織、流程的最終實現目的。

組織作為戰略實現和流程實施的平臺，在外部環境的沖擊和影響下，由以前的職能固化管理轉變得越發富有活力和柔性。從組織管理的角度看，它針對的是企業內部的每個成員，它明確了企業內部成員的崗位職責、角色和任務，構成了企業的內部垂直管理線路，通過目標和責任體系將企業最高經營者與普通員工聯系在一起。

流程管理則針對企業的價值產出過程，是企業內部水平方向的管理線路，所包括的范圍從企業發現客戶需求，到研發和生產制造，再到銷售和服務，并通過客戶滿意最終實現價值創造。它突出反映了一種動態關系，更注重目標，直接面對客戶；更注重整體運作，打破部門壁壘；更注重系統的價值實現和效率提升，而不是依法行事。

組織結構與流程運作構成了企業內部的垂直管理線路和水平管理線路。其中垂直管理線路明確了組織成員的分工，水平管理線路明確了組織成員的協作；既分工又協作的管理方式，就構成了企業經營與管理模式。這種橫向與縱向的結合，有助于企業充分利用相關資源，實現企業戰略目標。