中小私企老板的孤獨之苦

所有的老板都是孤獨的，老板的事業做得越大越孤獨。這在當下絕對是一個真命題。

之所以敢下此看似武斷的結論，緣于我多年從事企業管理駐廠式咨詢，跟200多位企業老板有著深度接觸。我所謂的接觸不是簡單的見個面、打個招呼或者是做一次咨詢。這些老板絕大多數都是我的咨詢客戶，意味著他們跟我打交道時最少花了幾十萬，甚至幾百萬元，老板花大價錢請了我們做顧問以后，他要想得到很好的咨詢效果，前提是必須跟我們講自己企業的問題，我們才能有針對性地解決問題。

朗歐企管是做全天候駐廠式咨詢的，每個項目都會有一個項目經理帶著至少兩名老師進駐到與朗歐簽約的客戶企業，與該企業的員工同吃同住同勞動。老師們每天都在企業現場，每個項目經理也都是全職的，在同一時間段只負責這一個項目。老師在企業里面進行現場的調研、診斷，跟企業方管理人員包括老板一起梳理流程，一起解決企業的管理問題。在此期間，我每個月也會跟企業老板一起交流、探討具體的管理問題、經營問題。所以，這個看似武斷的結論倒不如說是我多年在實際工作過程當中，真真切切的感受。

老板不易，我非常清楚老板所面臨的問題與內心的痛苦和孤獨，至少制造業企業、工廠老板大都如此。2013年，一位51歲的老板流著眼淚跟我訴說工廠面臨的困境：沒訂單的時候愁訂單；好不容易有訂單了，又經常不能按期交貨，或者交出去的貨不合格；人不好管，工廠的事好像也越理越亂……從那時起我就下決心要帶領一支有良知的團隊，為有類似困擾的企業主解決問題。我們就像企業的醫生，醫生的首要任務是要為企業“治好病”而不是賺錢！朗歐企管的咨詢客戶規模不同，既有大客戶，也有小客戶，當然咨詢費也有高低之分。簽單前可能會考慮簽單額的問題，但在從事咨詢服務的過程中，我要求我的團隊不管簽單額高低，無論客戶大小，都必須一樣對待，都必須實實在在地調研、扎扎實實地推行每一步咨詢流程。簽單額的大小與我們老師的收入也沒有明確的掛鉤，一切以實實在在的咨詢效果為標準。也許這也是這么多咨詢客戶愿意跟朗歐長期合作的原因吧。

那么，老板的孤獨從何而來呢？

1. 老板的孤獨來源于其多重身份

前文談到了老板的多重身份。老板每天要承擔各式各樣的工作壓力，解決各部門內部的矛盾，處理客戶投訴等重大問題。老板每天還要面對形形色色的人：面對客戶、面對同行、面對員工、面對家人……而不同部門、不同對象又有不同的訴求，所以很多時候老板要在不同的對象面前“偽裝”，很多真實的想法、核心的問題不能夠全部讓人知曉，最壞的結果都要自己去承擔。

為了做到“面面俱到”，老板在經營、管理企業過程中所遇到的問題不能跟朋友說，因為這個“朋友”也許就是他的競爭對手，也擔心這個朋友會因此看低他；也不能跟家人說，因為家人會擔心他，何況家人也不懂企業經營管理，不能幫他解決這些問題；更不能跟下屬說，因為當下屬看到問題之后也許會對老板產生懷疑。

2. 老板的孤獨來源于“拜托式管理”

“拜托式管理”的問題源自跟著老板“打江山”的“老將”。也許有些老板并沒有意識到這一點，認為這么多年企業之所以能夠發展，跟著自己一起成長的這些人功不可沒，甚至認為這是最應當感到自豪的地方。

這里又得從老板的成長歷程講起。前文提到中小私企很多老板都是“一代”老板，最開始自己做，自己做好了，就找幾個人一起做。幾個人的時候自己就能管理，但是當發展到幾十個人的時候，就需要管理干部了。這時就從最初跟著自己的那幾個人中，將表現好、能力強的人提拔起來作為管理人員。再后來達到兩三百人甚至上千人的規模時，事情更多、人也更多，再靠自己就管理不過來了，于是很多老板就開始提拔一直跟著自己的那些人做老總、做廠長、做經理了。老板對這些人都非常信任，認為這些人不會“壞”到哪里去，但每當談起公司的具體業績時，又總覺得達不到理想的效果。這也是很多老板最不解的地方，為什么多年來培養出來的“好人”卻做不出“好業績”呢？

從職業生涯成長的角度看，一直跟著老板成長起來的這些人得到升遷并沒有錯，問題就在于老板在無形之中將對這些人的信任轉化成了“拜托”，而自己卻沒有意識到！最開始，老板倚重的這些人干勁很足，但慢慢地，老板在不知不覺當中被這些人“綁架”了。老板發現這些人變了，變得不可控了，變得有點不把他“放在眼里”了。這時候老板就不得不有所保留，就會失落，就會感覺到孤獨，甚至傷心：“為什么這么多年來，我對這些人那么好，他們卻變成這樣了呢？”我們在做咨詢的過程中就發現，很多企業的權威不在老板手中，而在某位“高人”身上。

從管理專業化的角度來看，這種問題是可以從機制、管理、流程設計上解決的，在后文會詳細闡述。

3. 老板的孤獨來源于不知情

知情，是管理的要領，不知情，也是老板孤獨感的“病根”之一。

為什么這樣說呢？當我們對企業的許多具體事情不知情的時候，就會產生恐懼，天天擔憂，比如，這個人現在是不是還有這么強的責任心？這批貨能不能按時出？企業里面的很多事情看似都有人負責，但最終往往都沒管好，老的問題重復發生，久而久之，形成了惡性循環。最后，老板會覺得沒有人站在他的角度來考慮問題，好像公司所有人的責任心都不夠，“孤軍奮戰”，因而感覺孤獨。其實，這種孤獨感是由對事情的不知情而引起的。

這種不知情其實是管理人員與團隊成員博弈的結果。很多企業里面的管理人員都有“報喜不報憂”的習慣，自己做得好的、有功的時候都想第一時間讓上司、讓老板知道，這是人的習性，亦是本性。當出現問題或做得不好的時候，總想著隱瞞問題，大事化小、小事化了。而老板和高層管理者想知道什么呢？當然是企業發展過程中的各種問題。這就是一種博弈，員工和中層管理團隊所呈現出的往往并不是老板和高層想知道的。老板和高層在這場博弈當中處于不利地位，就表現為對具體問題的不知情。

知情是最偉大的力量。很多企業的管理問題，根源就在于下面的員工做的事情，老板、管理層不知道。自己不知情，老板只能求助于別人。所以，經常有老板問我：“張老師你能不能幫我介紹一個在同行業做過高管，能力還可以的人？”很多老板花高價去請所謂的“高人”，到最后卻發現這種試錯的成本太高了。

朗歐咨詢在進駐企業之后有一個宗旨：立足于培養企業現有的職員。我們很少到外面去招“高人”進來，即使招人也是招操作性的工種，如計劃員、物控員……一般不會在外面招一個老總，并寄希望于他能把企業管好。當然也有這樣有能力的人，但這是跟中五百萬彩票一樣的概率。因此，我們還是要從自己身上下功夫，練就“知情”的功夫。

怎么樣做到知情呢？就是要將個體知情打造成系統知情。

系統知情是相對于個體知情而言的。個體知情，通俗來講就是“打小報告”；系統知情是以事實為依據進行管理，并且讓企業中各個部門、各個環節形成公開透明的、相互制約的關系。

我曾經問過一個老板：“我們采購的問題大不大？我們采購的成本在同行中怎么樣？”那個老板跟我說：“我們的采購沒事，采購部是我的小舅子在管。”他覺得任人唯親沒關系，反正是自己小舅子在管，肥水不流外人田。甚至有些老板，招一個他的親戚做普通員工，跟這個員工說：“不要告訴任何人你是我的親戚，只要記住一條：下面議論什么，你晚上打電話告訴我就行了。”

這就是個體知情，這種“打小報告”式的管理是很難促進團隊成長的。

系統知情是很重要的，古代皇帝批奏折的時候，很多時候只批三個字：“知道了！”下面的大臣就膽戰心驚：“皇帝只是表示這件事情他知道了，還是表示他知道事情的原委了，我在里面搞的小動作他也知道了……”現如今我們企業里面的現象恰恰相反。下屬向老板匯報工作，老板會說：“沒事，你做事，我放心，你只要告訴我財務要給多少錢就行了……”

很多老板會講，“我一個幾億身家的老板，還有別的項目在做，怎么可能天天在車間，怎么可能事事都知情呢？”這里的系統知情，不是要老板天天下車間，而是通過技術手段、系統管理來了解企業情況。企業規模再大，每天至少也要查看各類經營管理數據。可以運用技術手段，如老板每天只要打開手機，就能知道今天的貨出了沒有，提報的問題解決了沒有，每個流程的執行率怎么樣，各項生產、財務數據是多少。公司各個部門之間相互制約，問題會在各個部門的職能工作中自動呈現出來，這就是系統知情。

系統知情，要求我們做到公開透明。比如，老板有個親戚在公司，作為老板要公開透明地讓大家知道這個人是他的親戚。公開透明本身就意味著一種正義。稻盛和夫推行阿米巴經營模式，把每一筆經營賬目都算得清清楚楚；松下幸之助在企業里推行“透明玻璃式管理”，都是這種管理指導思想。任何事情，只要敢公開、能夠公開，這件事情就不會錯到哪里去。

公開透明是化解矛盾，解決管理問題，統一團隊聲音的最好工具。我曾經在一個家具廠遇到了一件事：木工車間做好了一卡板貨，但是白胚車間卻沒活干，停工待料了3天時間。老板找到他們的時候，兩個車間的管理人員還在爭吵。下工序管理人員說：“他做好了但沒送給我，也沒交接。”上工序說：“我做好3天了，是他沒過來拉貨。”一個沒送，一個沒拉，到底誰對誰錯？

而系統知情就是什么事情都讓大家知道。其實企業中的很多問題，歸根結底就在于很多時候只是個體知情，或者只是某個部門知情，而不是真正公開透明的系統知情。系統知情，使企業中的每個人都能實實在在地做事，真出了問題，擺在臺面上大家都清楚。

系統知情使企業靠組織運作，而不是個人的責任心。很多中小企業是靠個人的責任心在運作，比如，這個倉庫主管責任心強一點，他的倉庫可能就管得好一點。但是，當企業的運作規范了以后，流程完善了以后，車間領料員不開單就不能領料，倉庫發料員不按單發料也不行，每個倉庫的管理都會規范化。這里面就存在橫向制約的關系。如果我們能夠做到公開，能夠做到系統知情，就意味著我們都在完成同一件事情。

這其中微妙的關系要做了很多年職業經理人后才能有所體悟。當一件事情，不能夠完全公開，不能夠完全做到系統知情，這件事就有可能是在靠個人的責任心和管理能力運作，這就是對個人經驗的依賴。

比如，當生產部去領料的時候，要根據BOM（Bill of Material，物料清單）表生成的套料單去領料。采購部也根據套料單去采購物料，從PMC（Production Material Control，生產計劃控制）部依據BOM表生成物料需求計劃，到生產、采購、倉儲，這四個環節在物料控制方面是環環相扣的。

而如果一個訂單從業務接單后，沒有跟進總表，沒有生成計劃，沒有物料需求計劃，沒有入庫計劃……這就不叫系統知情，這就得靠個人能力管理了。所以，很多企業因為沒有這些輔助的組織系統落實管理，只能想辦法招一個好的倉庫主管或是生產經理，只能寄希望于某位“高人”把事情管好。

系統知情，就要做到就事論事。很多企業把“人”和“事”混為一談。許多人問，人和事能分得開嗎？的確，事要人做，有時評價一個人就是看他做的事。聽起來好像很有道理，但是從管理或者經營上來講，一定要把人和事分開來。管事一定是有標準的，管人卻沒有標準。

人格魅力沒有一個量化的指標，管理水平、管理能力也沒有一個量化的指標。有的老板人格魅力大一點，他走到車間笑一笑，員工就會不由自主地認真工作起來。但事情是有標準的。舉個例子，兩輛車相撞了，只要報警，交警拿尺子一量，標準就出來了，事故責任也就認定完畢了。如果沒有標準，你非得說你碰到我了、我打燈了你沒看到、你不尊重我、你鄙視我的車不好……這就麻煩了。

公開透明就意味著一定要將注意力放在事情上面，意味著企業不會講人情、關系。朗歐強調就事論事、以事理人。

企業的老板要學會通過事情去看人，不能動不動就覺得一個人有主管的氣質。長得牛高馬大的，還蠻帥氣，一看就是主管的料……一個生產主管只要能夠把產品合格率提升到98%以上，他就是個優秀的生產主管；一個班組長只要每天能夠按照計劃100%地完成生產任務，他就是個合格的班組長。

我曾經在一家企業遇到這樣的情況：這家企業招了個廠長，老板跟我說：“你們老師進駐得剛剛好，我上個星期才招了個廠長。”我問他：“你對這個廠長了解嗎？”這個老板說：“從形象、年齡、氣質上來講，一看就是個當廠長的料……”結果，那個廠長在那家企業做了三個月就走了，還真不像個廠長。

因此，我們要通過事情去看人，從事情入手，不要通過感觀對人做出價值判斷、道德判斷，要把人和事分開來看。以后也不要有“管人”的概念，我們要做到“目中無人”。這里的“目中無人”不是指不尊重人，而是指要從事情出發，對事不對人。很多人在管理的過程中，動不動就想著：“我要不要把這個人換掉呢？”其實把張三換掉了，過幾天新換來的李四也會變成張三，因為企業在管理機制、管理文化、管理流程上沒有做好，在細節管控上沒有做到位。

中小私企老板的苦還有很多，在這里不一一列舉。希望通過此書能夠讓老板不再因有很多的“身份”導致無法“隨處做主”而苦，不再感到孤獨。

其實，企業管理中出現的問題都可以通過提升管理水平來解決。問題解決了，老板在工作當中所承受的苦消了，自然而然也就擁有了幸福快樂的生活。這也是我對所有中國中小私企的老板們最真切的祝福。