中小私企老板的身份之苦

中小私企老板，是一個多重身份的集合體，也許正是因為這一點，中國中小私企的老板“生”來與“眾”不同。他們不僅僅是私有財產的所有者，也不僅僅是投資人的概念。在中國，老板是一個職業，是一個門檻很低、又很高的職業。門檻低體現在好像誰都可以去工商局注冊。門檻高體現在老板這個職業，是不方便辭職的；如要辭職，可能要用“一貧如洗”來寫辭職信，說嚴重點，可能是用“傾家蕩產”來交辭工書（而且是向政府交）。

據某權威調查報告顯示，在中國，有86%的制造業的老板感覺高度緊張而有壓力。這個比例在全球是最高的。為什么他們會有這么大的壓力呢？因為中國制造型企業的老板每天要花費很多精力應付各種問題：沒有訂單、有訂單卻做不出來產品、做出來的產品質量又不合格、客戶投訴、人工成本不斷升高、材料成本不斷升高……一系列的問題似乎都說明，中小私企的老板是很難做的。

為什么會出現這種情況呢？從歷史上來講，我們雖然搭上了西方工業革命的快車，但并沒有推行真正的工業革命。在這種歷史背景下，我國絕大部分的企業都只成立了幾年至幾十年，這意味著我國中小私企的老板基本上是“一代”企業主。而不得不承認的事實是，這一代企業主絕大多數既沒有受過高等教育，也不是學企業管理的科班出身。

我在這里沒有輕視這一代企業主的意思，相反，這一代企業主為國家經濟騰飛、為中國制造做出的貢獻前所未有，是值得我們尊重和學習的！時代背景問題，我們每個人都無法改變，往上數兩代，也許每個人都是農民，所以很多老板也是從田地里走出來，走進企業、走進工廠的。

我是為制造型企業提供全天候駐廠咨詢服務的，因此能夠直接與很多工廠的老板接觸。至少在我目前深度接觸的200多位工廠老板中，有90%以上都是這種情況。絕大部分老板沒有接受過正規的企業管理教育，這也是有些老板經常去聽一些培訓課，甚至迷戀一些“大師”的原因。

從田地走向工廠，通過打工積累工作經驗，在積累經驗的過程中積累一些人脈，再加上自己的膽識和一定的經濟能力，在改革開放這個風口上，中國的老板大批量應“運”而生了。

了解了中國老板的成長歷程和中小企業的發展過程，中國中小私企老板的多重身份看起來就非常合理和必須了！

首先，中小私企的老板得是一個營銷能手。

業務訂單是企業生存之根本，也許有些人會認為研發、戰略、品牌運營等需要排在前面，但是，不說以后，至少現在，大多數中國企業都是以業務為導向的，我們的企業基本上仍集中在一些資源耗費嚴重、勞動密集型的傳統行業，生產的產品附加值較低。對于這些行業和企業來講，業務訂單是首先要解決的問題，而解決這個問題的核心人物就是企業老板、企業創始人。

中國的老板做業務要懂得把握業務機會，當然這也跟自己“出道”時所入的行業有關：一開始“出道”進的是家具廠，做了好多年出來也開個家具廠；進的是電子廠，幾年以后便開個電子加工廠；進的是服裝廠，幾年以后便開個服裝廠。但即便是這樣，也需要老板有長期的人脈積累和經驗積累。

除了要懂得把握業務機會以外，中國的老板還需要懂得發展人脈，這跟我們的傳統文化有關。中國人走到哪里都要講“關系”，有關系，訂單、客戶投訴等問題就解決了一半，特別是在互聯網還沒有高速發展的改革開放的前30年，由于供求雙方信息的不對等，更加要求企業老板本身有寬廣的人脈關系。

不止一個老板跟我講：“我們廠沒有業務員，業務都是我一個人拿回來的，公司所謂的業務員只是跟單員。”這種現象在中國的企業，特別是中小私企中，尤為普遍。規模稍微大一點的企業也不例外，只是老板親自跟進的客戶“大”一點而已。

我把上述兩種方式總結為“機會營銷”和“人脈營銷”，至少在2008年以前，中小私企的營銷方式是以這兩種為主。現在互聯網快速發展，解決了供求信息乃至整個供應鏈信息不對等的問題，企業的營銷模式也悄然發生轉變，逐步轉型為“產品營銷”和“服務營銷”。

現在，我們對產品本身的品質和給客戶帶來的產品體驗、服務體驗的要求要比之前高很多，“高性價比”已不再是年輕一代主流的消費觀，這些新生代的消費主力軍更加注重產品品質和體驗。所以，這就對我們的企業管理和產品研發提出了更高的要求。

可以預見，在未來，企業的營銷模式將會發展成為“文化營銷”和“人格化營銷”。

什么是“文化營銷”和“人格化營銷”呢？簡單講，就是給產品賦予一定的企業文化。

比如，很多喜歡打籃球的人，他們買球服一定要買背后印著“23號”的。并不是這個印著“23號”的球衣會比印著其他號碼的質量好一點，而是這個“23號”賦予了這件球衣一種“精氣神”，仿佛穿上它，在球場上就可以感受到喬丹的“精氣神”，至少起到了很大的心理作用。

再例如，云南的特產褚橙之所以能夠賣到30多元一公斤，不僅因為橙子本身的滋味，更因為其中蘊含著褚時健的企業家精神。我親自跟朋友去了褚老在云南玉溪哀牢山的褚橙園，也親口品嘗了褚橙。作為一個普通消費者，除了覺得口感很好以外，我無法從專業角度分辨它與其他橙種的優劣。但為什么我喜歡吃呢？因為這個橙子里面有褚老的精神在，有一種我吃其他的橙子時體會不到的“匠人精神”。這種精神只能意會，不可言傳，只有親身經歷才能體會得到。

從2015年開始，我們發現越來越多的企業家都在通過不同的方式為自己的企業“代言”，其實這就是將自己企業的產品“人格化”的一個縮影。例如，一講到格力，我們首先想到的是霸氣總裁董明珠；一談到小米，想到的就是雷軍；一談到阿里巴巴，想到的就是馬云……

其實，很多中小私企也是如此，我們在行業圈、產業圈、朋友圈會越來越多地關注企業家個人的修為和格局。未來十年，整個社會的消費者將被“圈層”，這個圈層將由對企業家及其思想理念認同的消費者和具體產品構成，而且是“認同在先，消費在后”。

其次，中小私企的老板得是一個技術好手。

中國絕大部分中小私企都是在這幾十年間以驚人的速度成長起來的，可以稱之為“野蠻式生長”。在這種大背景下，絕大多數老板是靠自己的行業經驗及操作經驗生產出了相對應的產品。我走訪了幾百家年產值在8000萬至8億元左右的制造型企業，發現這些中小企業的老板堪稱企業里的“全能手”，什么都會做。

就像朗歐企管輔導的一家洗水（牛仔服裝制造的一項工藝）廠，這家工廠的老板告訴我：“洗水的每一道工序、每一個流程、每一項標準和要求我都清清楚楚，所有工序我自己都能夠動手操作。”

為什么會出現這種情況呢？因為目前中小企業的管理還是很粗放的，更多的是靠“人盯人式”的管理。在企業發展之初、規模不大的時候，靠老板一個人還盯得過來，但當企業發展到兩三百人的規模時，他就盯不過來了。那怎么辦呢？老板就只有靠“自己什么都懂，什么都會做”來樹立自己的威信，通過他的“專業”來“威懾”所有的員工。

老板下面的管理人員也是一樣，都是從基層一步一步做起來的，往往只會做事而不會管事，所以中小私企里的管理在無形中被弱化了。在這種企業管理模式下形成的管理團隊也將由以技能型為主的“管理人才”構成。因此，很多企業在招聘管理人員的時候要求必須是同行業、相同規模企業、同等崗位能力的管理人員，如果不是這樣的管理人才，將無法適應其崗位工作。

在中國，服從管理一般從認同開始，而這些技能型的管理人才所認同的不一定是管理能力很強的上司，卻最起碼要是專業技能比自己強的上司，否則就會出現“軟對抗”，通過“專業化”來將管理“模糊化”。這樣就使得中小私企的老板得是一個技術好手，否則就管不了整個團隊。

最后，中小私企的老板還得是一個用人高手。

前文提到了中小私企老板的成長歷程，在這種背景下組建的管理團隊必將出現一些問題。因為我國工業化進程起步較晚，各行各業還沒有形成完全職業化的管理團隊，換句話說，在我國企業中，至少在工廠中還沒有完全形成高素養的職業化團隊。

《細節決定成敗》的作者汪中求認為，全世界最難管的就是中國人，因為中國人都很“聰明”，或者說很“精明”。比如，我們經常聽別人評論他人：“這個人好笨，這么容易就中了別人的圈套。”聽到這話的人會暗中告誡自己：“以后我得聰明一點，別中了別人的圈套。”于是，個個練就了一雙“透視眼”，都能透過現象看本質，看穿別人的心思，也就同樣地會以“聰明”的招數應對，玩起勾心斗角的游戲。再如，中國人是很會變通的，既認同“好漢不吃眼前虧”“好死不如賴活著”的保命文化，又崇尚“寧為玉碎，不為瓦全”的氣節文化。

在這樣的背景下，中小私企的老板要管理這么一波人，其難度可想而知。一方面，很多中小企業老板非管理專業出身；另一方面，企業的流程制度尚未完善，管理模式相對粗放。在這種情況下，就逼著老板練就了一身用人的“功夫”。

中小私企的老板們各顯神通，有的在企業里面形成了“酒桌文化”，試圖通過這種“酒桌文化”把人管好。我在東莞就遇到過一次，一個做包材的工廠老板帶著三個分廠的總經理跟我一起吃飯。在飯桌上，這個老板說：“一廠明年完成×××萬元營業額，獎勵一臺奧迪Q5；二廠完成×××萬元營業額，獎勵一臺奔馳E300；三廠完成×××萬元營業額，獎勵一臺寶馬730。”

企業一年的生產任務就像他們杯中的酒，一起喝完，表明了大家完成任務的決心和士氣。因為我不喝酒，我就用茶表示了祝愿。事后我跟這個老板說這種方式不行，并告訴了他一些調整的方法，因為我知道這樣下達任務其實是沒有作用的。事實證明，第二年任務沒完成，三個總經理倒走了兩個！車沒獎勵出去，業績也沒有，人卻離開了，所以第二年這位包材廠的老板與我們達成了咨詢合作。

有的老板則在企業里面通過無微不至的關愛形成了一種“親情文化”。當然，我很推崇真正的企業親情文化，但問題是很多企業推成了畸形的“親情文化”，推行到后來，大家確實都像一家人，都相互很給“面子”；可是公司里面存在的很多問題，他們也礙于情面，欺上瞞下，錯的事情也沒有人較真了，給企業管理埋下了深層次的文化隱患。

雖說有這樣或者那樣的問題，但我不得不承認很多老板的確是用人的高手，我這里指的“高手”是與粗放式的管理對比后所做的評價。在管理流程不規范、團隊職業化程度不高的前提下還能帶領整個團隊取得今天的業績，中國的老板對人性的了解，準確地來講，是對員工習性的了解，超乎常人地深刻！作為中小私企的老板，學會用人、帶人是必不可少的能力。

中國中小企業老板的身份還有很多，包括還要是經營人才、資金大戶、管理專家，總而言之，在中國，選擇了加入老板這個行列，特別是制造業老板的行列，就注定選擇了一個高風險、高壓力的職業。因為諸多的身份要求老板具備諸多的能力，也就意味著要承擔諸多的責任與義務。作為老板，就得對自己高標準、嚴要求。

老板在從事這些身份所對應的工作的時候，要時刻面臨著身份轉換的問題。例如，上午在公司給各個部門開會，肯定得查看各種異常數據，解決大家的問題；下午要去見客戶，就得準備宣傳自己企業的產品如何好、企業的團隊如何優秀。

老板既是管理者，又是業務代表。但是，做管理和談業務時所要講的內容是不同的。做管理，要求用數據說話、用事實說話，找出問題的根源；而去談業務，就不可能跟客戶講企業產品的質量合格率很低、員工難管，倘若這樣，還簽得了訂單嗎？恐怕公司都得關門了。做管理要“十分真實”，而做業務則要“七分宣傳”。

因為有著諸多的身份，所以中國企業老板每天要在不同的場合轉換不同的身份，做不同的工作，這種高頻率的身份轉換的要求，讓很多老板無法做到“隨處做主”。事情多，導致老板經常會遷怒于別人。例如，老板上午見了客戶，受到了客戶的指責，下午來到公司可能心里還憋著氣，會因為一件小事而在公司大發雷霆，從而給管理團隊帶來不好的印象和影響。這種高頻率的身份轉換會讓老板無法真正靜下心來，抑或靜下心來的時間少之又少。

老板每天都在諸多身份中游走，忙忙碌碌，身心疲憊，感覺很苦。有時甚至連自己都無法對自己當下的身份進行有效的認識，從而影響了決策，最終影響到老板的形象與公司整體的經營管理文化。