2.2 電信運營企業組織結構

不同的組織有不同的組織結構，企業的規模、內部分工與協作都影響著企業的組織結構。電信企業是一個由眾多復雜部門組成的有機整體，要了解現有電信企業的組織結構，首先必須回顧一下企業傳統的組織結構。

2.2.1 傳統的組織結構

1.組織結構

任何組織活動都離不開分工和協作這兩個既相關又對立的要素。

分工是指按照提高專業化程度和工作效率的要求，把組織的目標和任務進行分解，明確各層次、各部門乃至個人的職責。分工的概念應用于整個組織的縱向分工和橫向分工，形成管理層次和各類部門。

協作是指明確部門之間以及部門內部的協調關系與配合方法，在完成組織任務過程中，使各部門努力達到統一。現代企業的分工越分越細，專業化程度越高，協調越困難，所以組織的協作也越重要。

組織結構是指組織成員為完成工作任務、實現組織目標，在職責、職權等方面的分工、協作體系。

2.組織結構設計的關鍵因素

一般來說，管理者在設計組織結構時，必須考慮以下6個關鍵因素。

（1）工作專門化。工作專門化就是把企業中的工作任務進一步劃分成單獨工作單元的程度，通過這種專門化的工作，企業不僅可以最大限度地實現員工的價值，還可以實現其他目標，如提高員工的技能水平，企業培訓更有針對性。同時也要注意的是，過度的工作專門化會帶來“不經濟”影響——員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力等（如圖2-1所示），在這種情況下，通過擴大工作活動的范圍，可以提高企業的效率。

（2）部門化。對工作單元進行合并的基礎叫作部門化，進行部門劃分的方法主要有4種：職能劃分、產品類型劃分、地域劃分、顧客的類型劃分。職能劃分就是把不同的專業人員，按不同的職能需求劃分到不同的部門中進行管理；產品類型劃分是指以每一項主要的產品或服務為單位來劃分相關資源；地域劃分即圍繞某個地區形成一個部門，滿足每個區域中員工的需求；由于相似類型的顧客存在著共同的問題和需求，把不同的顧客區分開有利于更大程度地滿足顧客的需要。

（3）命令鏈。命令鏈是一種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權線路，它明確指出誰要向誰報告工作。在傳統的命令鏈中，每位員工只由一個主管直接負責，但隨著信息技術的發展和給下屬授權浪潮的沖擊，組織中任何位置的員工都能與他人交流，而無需通過正式渠道。命令鏈的作用越來越薄弱了。

（4）控制跨度。控制跨度是關于一名主管可以有效指揮多少名下屬的問題，它在很大程度上決定了一個組織要設置的層級和配備的管理者人數。當其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率就越高。

（5）集權與分權。集權是指組織中決策權集中于一點。集權式組織與分權式組織在結構上有著本質的差異。分權式組織中，采取行動解決問題的速度較快，更多的人參與到決策當中并為決策提供建議，員工與那些影響到自己工作、生活的決策者之間隔閡更少，這也是分權式決策越來越受企業所推崇的原因。

（6）正規化。正規化是指在組織內部，工作實行標準化的程度。一種工作的正規化程度越高，意味著從事該工作的人對于工作內容、工作時間、工作手段的自主權越低。當正規化較低時，工作行為相對來說就不那么程序化，員工對自己工作的處理權限也比較寬。

3.組織結構形式

經過長期的實踐與發展，組織結構已經形成了多種不同類型，其中常見的主要有以下6種。

（1）簡單結構。簡單結構是一種只有2～3層垂直層次，決策權集中在一個人手中的扁平式組織結構形式，如圖2-2所示。

（2）官僚結構。官僚結構就是將工作專門化，從而得到十分規范的操作任務，非常正規的規章制度，將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。

（3）矩陣結構。矩陣結構是兩種部門化形式的融合——職能部門化和事業部門化，它的命令鏈是雙重的。它的優勢在于能使組織滿足來自環境和顧客的雙重要求，資源可以在不同產品之間靈活分配，有利于各種活動的協調，同時，也給員工提供了機會來獲得職能或一般管理兩方面的技能。

（4）團隊結構。當管理層運用工作團隊作為協調組織活動的核心方式時，它的組織結構即為水平結構或團隊結構。在小型企業中，可以把團隊結構作為整個組織形式；在大型企業里，團隊結構一般作為典型官僚結構的補充。

（5）虛擬組織。虛擬組織是一種企業與企業之間的暫時組織形式，是不同的企業通過合作所組建的“戰略聯盟”。所加盟的各個企業，可以充分發揮自己的競爭優勢，共同開發產品或提供服務。虛擬組織打破了傳統組織的層次與界限，在管理上具有很大的松散性，這有利于節約資源、發展核心競爭力；虛擬組織通過先進的通信技術外包了所有的主要職能，組織的核心工作就是協調、監控各組織之間的活動，如圖2-3所示。

（6）無邊界組織。通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇創造了這種結構形式。無邊界組織的思想是減少企業內部的水平界限和垂直界限，并且消除企業與供應商、顧客之間的外部屏障。無邊界組織尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的工作團隊。

無邊界組織可通過采取一些有效的行動來實現：管理人員取消組織垂直界限而使組織趨向扁平化，等級秩序作用降低到最低限度；以多功能團隊取代職能性部門，圍繞公司的工作流程來組織活動可以消除組織的水平界限；充分發揮無邊界組織的功能，還有助于打破組織與顧客之間的外在界限，以及由于地域而帶來的障礙。

4.決定因素

對于各種不同的組織設計方案，從高度結構化和標準化的官僚結構組織（機械結構），到松散而形狀不定的無邊界組織（有機結構），管理者在決定對組織進行設計或重新設計之前，通常需要對4種因素進行評估。這4種因素是：戰略、組織規模、技術、環境。每種因素都可以單獨對設計決策產生影響；它們也可以作為各種力量的結合體，從而促進或限制設計的選擇。

表2-1列舉了3類組織戰略及其對應的組織結構的特點。

2.2.2 電信運營企業的基本組織職能

電信運營企業實行何種組織結構，取決于該企業的規模以及所處的發展階段。在相同的發展時期，各個電信運營企業的行為和組織方式是類似的，因為它們都是依靠提供服務而實現盈利的公司，它們的工作目標都是為客戶創造價值。對電信運營企業來說，除基本的財務管理、人力資源管理、物資采購等綜合管理職能以外，它的職能按管理專業分工劃分，還包括市場經營職能、網絡運營維護職能、客戶服務職能等。

作為特大型公用事業單位，我國傳統的電信運營企業曾以事業部組織結構為主，其中地區事業部和專業事業部同時并存。隨著電信市場的開放，國內電信運營商加快了業務流程改造的步伐，改革成果可以從組織架構中反映出來。21世紀初，中國移動、中國電信在重新構建本地網組織架構時都參照了國際電信運營商的設置思想，充分考慮了公司的發展戰略、顧客需求和自身效益等因素，開始建立前后端型扁平的組織架構。新的架構前端以營銷為中心，后端以網絡為中心。前端按照顧客群和產品進行劃分，面對顧客可以統一界面；后端按照網絡的高端、低端維護和投資建設進行劃分，并根據市場導向統一調度后端資源，簡化了管控部門。在前端進行扁平化設計是為了進一步突出分顧客群進行差異化的服務，有利于構建無縫的服務體系，同時將考核指標直接分解到各個部門，強化責任；在后端進行調整，打破原有的條線界面，促進維護和資源的集中管理；在前、后端引入了服務水平協議（SLA），規范和制約前端與后端之間的行為。圖2-4～圖2-6是中國移動、中國聯通、中國電信這3個具有代表性的電信運營企業2015年在其官方網站上公布的組織結構圖。