上司拋開金錢之外的適時(shí)激勵(lì)，可以使下屬同心同德、產(chǎn)生共鳴，主動(dòng)地提高工作績效。激勵(lì)就像每塊磚頭之間的石灰，把磚頭牢固地粘接在一起，形成堅(jiān)固的墻，最后蓋成一棟堅(jiān)實(shí)的大房子。當(dāng)凝聚力與具體利益產(chǎn)生聯(lián)系時(shí)，你只喊口號是沒有用的，口號不能當(dāng)飯吃，也解決不了現(xiàn)實(shí)問題。我們發(fā)現(xiàn)，一些公司在制定新的薪酬方案時(shí)，由于背后蘊(yùn)含的價(jià)值觀得不到員工的認(rèn)同，結(jié)果往往是新的薪酬體系沒有建立，舊的體系也被打破，影響了公司的團(tuán)結(jié)。

在操作中，對手下的激勵(lì)可分為兩種，一種是價(jià)值觀激勵(lì)，一種是薪酬激勵(lì)。沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的舞臺(tái)，員工拿再多的錢，在你這里也體驗(yàn)不到成功的快樂；反過來，工資標(biāo)準(zhǔn)太低，滿足不了他的生活所需，即使價(jià)值觀再符合，他也很難在你的團(tuán)隊(duì)中長期工作下去。

現(xiàn)實(shí)告訴我們，如果激勵(lì)管理不到位，就很難留住優(yōu)秀的員工，也很難打造出一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。但仍然有很多管理者沒有意識(shí)到激勵(lì)制度的重要性，他們把團(tuán)隊(duì)不夠優(yōu)秀的原因歸結(jié)到員工身上，他們理想中的那支“夢之隊(duì)”應(yīng)該是這樣的：

員工心甘情愿地加班并且不拿加班費(fèi)，只得到一個(gè)盒飯就非常滿足了；即使節(jié)假日讓他們工作，他們也沒有絲毫的埋怨；

他們都是“空中飛人”，經(jīng)常出差，卻從不找理由拒絕，更不會(huì)鬧脾氣，視你為“周扒皮”；

他們把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)視為自己的目標(biāo)，而且持久地?fù)碛屑で椋凰麄儗窘^對的忠誠和擁護(hù)，能夠和公司共進(jìn)退、共榮辱；他們的信仰是為公司服務(wù)，從不計(jì)較個(gè)人得失；……沒錯(cuò)，我不止一次地從老板們的眼睛中看到這樣的渴望。但是，如果你希望員工真的可以像上面幻想的一樣成為任勞任怨的五好員工，那么我建議你先把下面的幾件事情做好：1.把員工從單調(diào)、枯燥的工作中解放出來，豐富工作內(nèi)容，營造一個(gè)輕松而富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。2.做好引路人，明確地告訴員工他們正在做的工作對于團(tuán)隊(duì)的重要性，增強(qiáng)他們的使命感和責(zé)任感。3.讓員工看到你的期望，并保證他們在達(dá)成目標(biāo)時(shí)會(huì)得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。4.員工的付出應(yīng)該從他們所得的報(bào)酬中體現(xiàn)出來，管理者要做到公正公平，而不是想一出是一出，隨意安排。5.讓你的行為成為典范。我們常說“上梁不正下梁歪”，但如果上司能夠成為一種正面、值得學(xué)習(xí)的典范，下屬也會(huì)以你為指導(dǎo)，把你當(dāng)成成長的目標(biāo)。所以，當(dāng)你身處團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的時(shí)候，一定要盡可能展現(xiàn)自己的熱情、決心和毅力，這樣的你的存在，本身就是一種激勵(lì)。6.擁護(hù)你的上司。管理者要堅(jiān)決杜絕“說一套做一套”，如果你想要得到自己下屬的支持，首先要擁護(hù)自己的上司，這樣，員工才會(huì)認(rèn)同你的觀點(diǎn)并向你學(xué)習(xí)。當(dāng)你需要支持的時(shí)候，他們會(huì)堅(jiān)定地站在你的一邊與你風(fēng)雨同舟。7.對成員個(gè)體的要求和獎(jiǎng)勵(lì)要具體問題具體分析。每個(gè)員工的能力和水準(zhǔn)不同，所承擔(dān)工作的難易度也就不同。管理者在訂立目標(biāo)及獎(jiǎng)懲規(guī)定時(shí)，應(yīng)根據(jù)這一點(diǎn)進(jìn)行公平合理的考量。8.信賴你的員工并拿出誠意。員工受到信賴才會(huì)產(chǎn)生安全感，而這種安全感會(huì)促使他增強(qiáng)責(zé)任感。管理者要記住，信賴你的下屬，并且不要吝嗇薪酬。9.價(jià)值觀激勵(lì)與薪酬管理必須平衡，兩面兼顧，才能獲取真正凝聚力。簡單地說，如果想要達(dá)到激勵(lì)的最終效果，管理者既要給予他們精神上的支持與鼓勵(lì)，同時(shí)也要在物質(zhì)薪酬上體現(xiàn)出來。

下面我們用一個(gè)案例來告訴你如何實(shí)現(xiàn)最好的激勵(lì)。日本東芝公司的小澤先生對我談及他的親身經(jīng)歷，他說：在我十幾年的職場生涯里，曾接受過無數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)，從最開始的升職加薪到可以分取公司紅利，還有額外的一年兩次特別假休、被授予貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等等。無論是物質(zhì)的還是精神的鼓舞，出現(xiàn)在特定發(fā)展時(shí)期的特定舉措，都給我?guī)砹藰O大的鼓勵(lì)。這些我所經(jīng)歷過的激勵(lì)，使我覺得給予激勵(lì)不僅是身為公司管理者所必備的管理技巧，更可以說是團(tuán)隊(duì)文化的一部分。從進(jìn)入公司開始，我的上司就告訴我，只要努力定會(huì)成功。我曾一度懷疑這只是騙取員工勞動(dòng)力的漂亮的口號，但是很快我就發(fā)現(xiàn)自己的認(rèn)知多么膚淺可笑。我從每一次小小的進(jìn)步中都收獲了認(rèn)可，這讓我距離成功越來越近，所以我更加努力地工作。事實(shí)證明，我們的團(tuán)隊(duì)備受鼓舞，并因此而奪取了好多次年度第一。

這里我特別要說的是，縱使獲得無數(shù)次的鼓勵(lì)，但是我印象最深刻的不是因?yàn)槲易隽朔e極的工作而受到了肯定，而是一次犯錯(cuò)的經(jīng)歷。

大概在8年前，我接任了某一公司的主管職位，那時(shí)候的我年輕有激情，老想著大展拳腳。正好有一廠家代表找到我，想要與我們公司合辦促銷活動(dòng)。求勝心切的我在完全沒有了解對方公司的情況下，與對方討論了合作的很多可能性以及創(chuàng)意。簡短的會(huì)面之后，我立即與公司的行銷部聯(lián)系，希望能得到強(qiáng)有力的支持。但接下來的半個(gè)多月里，我方積極論證討論，對方卻從未再出現(xiàn)，于是我單方面地想，這次合作計(jì)劃一定沒戲了。

可兩個(gè)星期過后，我得知，對方公司突然開始在公共場所散發(fā)活動(dòng)傳單，上面注明了這次活動(dòng)的合作方是我們公司，而且表示顧客可以憑著活動(dòng)傳單到我們公司的營業(yè)部門兌換獎(jiǎng)品。

對我來說這簡直就是晴天霹靂，這個(gè)計(jì)劃當(dāng)初只是討論而已，雙方并沒有簽約確定可以啟動(dòng)。然而事已至此，對方發(fā)出去的活動(dòng)傳單已經(jīng)有成百上千份，完全超出了我的掌握。所以我決定趕緊向總公司的最高主管匯報(bào)。

我深知這位主管是一個(gè)很不容易親近的人，公司里幾乎沒有人見過他的笑容。我覺得不管結(jié)果如何，我注定是要卷鋪蓋走人了。

總部主管向我了解了基本情況后，很快進(jìn)行處理。他要求營業(yè)部門繼續(xù)給持有活動(dòng)傳單的顧客贈(zèng)送獎(jiǎng)品，同時(shí)聯(lián)系律師，交涉對方公司的侵權(quán)問題。事情在一個(gè)星期后終于得以解決。雖然上級部門尚未做出辭退我的指示，但我已經(jīng)不好意思待在這里了。我并無遺憾，也沒有怨言。我通過這件事情，見識(shí)到了一位雷厲風(fēng)行的主管的處事風(fēng)范，這段職業(yè)生涯是很有價(jià)值的。

兩天后，我接到了該主管的約見電話。不出所料，他用充滿威嚴(yán)的口氣質(zhì)問我：“你知道這次事件給公司造成了多大的損失嗎？”此刻的我除了內(nèi)疚和羞愧，還能說什么呢？

他接著又說：“這些人力與時(shí)間成本很大，對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了消極影響，但是，經(jīng)過了解，我知道你還是一位比較有潛力的員工的。我不愿意因?yàn)檫@樣的事失去一個(gè)好的下屬，我希望你能夠克服急躁的心態(tài)，腳踏實(shí)地地繼續(xù)努力。”

聽到主管的話，我既激動(dòng)又慚愧，同時(shí)對他更加地欽佩，我發(fā)誓一定要效忠公司。后來我走上了管理崗位，我也注重這種激勵(lì)方式，而不只是去用嚴(yán)苛的金錢標(biāo)準(zhǔn)管理員工。特別是在員工犯錯(cuò)時(shí)，除了批評，更多的是解決問題、激勵(lì)完善。我越來越多地思考這個(gè)問題，也希望更多的管理者能從中得到富有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。

看到小澤先生的故事后，你是否也對此深有感觸呢？如何讓這種精神激勵(lì)和薪酬結(jié)合起來，成為公司文化的一部分，是每個(gè)管理者都應(yīng)該研究的課題。在你的工作中，遇到自己或者部屬表現(xiàn)優(yōu)異的機(jī)會(huì)應(yīng)該很多，那么，人無完人，你要有包容他們偶爾犯個(gè)錯(cuò)的容忍性。

無論如何，我相信做好這兩方面的平衡管理一定是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的良方，只要你有心執(zhí)行，在管理中多加練習(xí)，我相信你一定可以在團(tuán)隊(duì)管理工作中取得積極的效果。

每個(gè)人都有上升通道

作為上司，你一定要鼓勵(lì)下屬在面對不同的工作時(shí)靈活、積極和主動(dòng)地思考，拿出“自己的辦法”而不是遵循“上司的辦法”——讓他們能夠自己設(shè)定在公司中的成長目標(biāo)，而且要給他們足夠的上升通道。

“達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，你將會(huì)升職，而不會(huì)受其他因素的干擾。”“完成業(yè)績，你將成為公司的明星員工，業(yè)績是唯一的指標(biāo)。”只有強(qiáng)調(diào)這樣的“有付出即有所得”的公正環(huán)境，員工在工作時(shí)才會(huì)產(chǎn)生歸屬感和責(zé)任感。在具體的管理操作中，我的建議是“欲擒故縱”這四個(gè)字，什么意思呢？就是你給員工的通道越寬大輕松，他們的動(dòng)力就越強(qiáng)，干勁也就越足。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要盡量給予下屬更多自由的空間，不要設(shè)置過多形式主義的約束；要允許下屬多多參與你的決策，甚至質(zhì)疑和挑戰(zhàn)你的決策。

我在上海見過一家IT公司，他們的員工對于工作追求的主觀性，絕對超出許多老板的想象：那時(shí)候已經(jīng)是大半夜，主管發(fā)現(xiàn)了軟件中存在的一個(gè)小問題，于是他在公司群里說了一下，希望員工在第二天早上的時(shí)候妥善解決。讓他沒有料到的是，他的下屬竟然連夜行動(dòng)，到第二天早晨上班的時(shí)候，問題已經(jīng)解決了。

很多大公司的工作氛圍也大體如此。有很多人總覺得大公司層級眾多，審批繁復(fù)，執(zhí)行力也一定不會(huì)太高。然而我在去過很多大企業(yè)參觀之后，發(fā)現(xiàn)情況恰巧相反，現(xiàn)在能夠超越這些大公司執(zhí)行力的創(chuàng)業(yè)公司實(shí)在是太少了。

他們怎么做到的？就是給予員工上進(jìn)心，讓他們有表現(xiàn)空間。承諾表現(xiàn)好了一定要受到獎(jiǎng)勵(lì)、提拔，給他們名和利，成就他們，這比發(fā)多少工資都劃算。普通職員和高級職員最大的區(qū)別，不在于經(jīng)驗(yàn)或者才能，而是普通職員靠上級安排的任務(wù)來驅(qū)動(dòng)自己，高級職員靠責(zé)任感與成長目標(biāo)來驅(qū)動(dòng)自己。

你想要手下都成為“高級職員”嗎，那就立刻著手去打造，給他們高級的思維，同時(shí)也給他們廣闊的空間，這樣你所收獲的，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你所付出的。洛杉磯一家公司曾找我設(shè)計(jì)他們的“凝聚力”計(jì)劃，要提高員工的忠誠度，這個(gè)計(jì)劃要求把一些中高層管理者也包括在內(nèi)。我去待了三個(gè)月，了解到了所有的部門，之后我為公司制定了一份“接班人計(jì)劃”——為每個(gè)部門的主管準(zhǔn)備公開透明的接班人競爭體系。

舉個(gè)例子來說，在這個(gè)方案中，我建議每個(gè)職位都要準(zhǔn)備三名候選者，這是一個(gè)最佳的數(shù)量，過多或過少都會(huì)產(chǎn)生一些無用的競爭和耗費(fèi)。這三個(gè)人必須是能夠接替主管職位的最佳人選，但并非一直是固定的候選人。我們要對他們的表現(xiàn)進(jìn)行長期監(jiān)測、動(dòng)態(tài)考察，不斷衡量和判斷候選人是否可以成為最終接班人。這些候選者必須要通過公司專門的評估，之后每半年都要再次接受評估。在這期間，公司會(huì)衡量他們是否進(jìn)步，以及還需要多長時(shí)間才能能勝任作為接班人即將面臨的工作，是否還有更合適的人可以成為候選人等等。這種排位方式，使得候選人不斷努力，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。