這些年來，無論是在國外還是國內，我發現有很多管理者總是有意無意地為員工制造牢籠，把員工放進程式，進行標準化的管理。這不是我所推崇的管理理念，我希望團隊是一個機動、活躍的地方，每個人都能找到自己最擅長的領域。管理者需要為員工提供一個通道，讓他們看清自己的發展方向和目標，而不是為員工劃一塊兒區域，讓他固定在那個地方為團隊服務。員工在完成工作的同時，找到了上升的空間，就會把這份工作當成是理想來奮斗，他會更有歸屬感，責任心也會隨之提高。

在我自己的公司，團隊文化非常開放，每個人都能獨當一面，體現價值的同時，他們又有充足的榮譽感，每個人在工作中都非常開心，我們之間的氛圍也非常好。如果我提出的意見員工不同意，他們就會立刻當面說出來，而不會像有些企業那樣，官僚氣氛濃重，員工基本不好意思糾正自己的領導。

員工提出意見的過程，就是一個參與決策的過程，當下屬獲得的參與機會越來越多時，他很快就會成長為一個能獨當一面的管理人才。但并非每個管理者都喜歡被下屬挑戰，他們更多的是害怕屁股底下的椅子被下屬搶走，所以，他們給予員工參與決策和管理的機會就會很少。

如果你研究他們的心態，無非以下幾種：

擔心員工的挑戰會讓他失去作為領導者的威嚴。

有些管理者對團隊的控制力較弱，這往往會讓他產生不安全感，所以會比較害怕員工挑戰自己。這種擔心也屬于人之常情，基本上每個管理者都會在某個階段存有這樣的心態。但是，對于員工的質疑，管理者要學會區別對待。比如，如果你的下屬提出的意見與工作無關，他惡意地攻擊你的人品，這種人絕對不能再用，應該立刻把他驅逐出團隊；但如果下屬的挑戰是在工作范圍內，而且他的意見充分地說明了工作問題，那管理者就要認真地傾聽下屬的想法。

北京一家食品公司的市場部經理告訴我他自己的體驗：“剛接管市場部的時候，我每天最害怕的事情就是和下屬討論市場情況，一些很有資歷的老員工，他們的年齡比我還大，對于我的判斷，他們總是會有意無意地提一些不同看法。剛開始的時候我感覺特別尷尬，作為他們的上司，我最無法忍受的就是員工質疑我的判斷力，我覺得這是在否定我的努力。但后來我發現，這些老員工的判斷總是更加準確，他們經驗豐富，對市場摸得比較透徹，有時候他們不愿意執行我分配的任務，并非他們懈怠不服管理，而是這些工作確實存在不合理的地方，最重要的是，他們會用充分的理由拒絕你的命令。所以，以后的工作中，我都會強迫自己做足準備，在各方面都考慮到的情況下才下達命令，這時候他們就會對我心服口服?！?

認為絕對順從的下屬更好用。

每個管理者都會這么認為，下屬的絕對順從就意味著執行力有保證，管理起來也相對輕松。管理起來相對輕松可能是對的，執行力強卻值得探究。一個順從的下屬，從來不對上司的工作提出質疑，只知道按部就班地執行，結果到最后事情弄砸了，上司還得去擦屁股，這樣的下屬怎么能算是好用呢？判斷一個下屬是否好用，不應該看其對你命令的聽從度有多少，而是要關注下屬對工作的理解和配合。

我的團隊中沒有任何一個絕對服從的下屬，他們與我一起工作的時間最短的二三年，最長的六七年，從一進這個團隊開始，我就要求每個人必須要學會獨立思考，如果感覺我的想法有問題，就要及時大膽地提出。到目前為止，他們每個人都反駁過我，而我們也并沒有因為紅過臉而影響團隊默契。相反，我們之間溝通的機會大大增加，團隊協作力反而更高效，有些員工甚至更喜歡挑戰困難工作，原因就是“我支持他們”。

高人一等的心態。

上司在自己下屬的面前，通常會有很強的心理優越感，有意無意中，他們就會端高架子。其實，這種優越感除了與員工之間拉大距離之外，并無好處。你會因為這種等級差異孤立自己，無法敞開內心，更聽不到下屬最真心的聲音。

在一家創意雜志擔任主編的趙先生，同時也是某知名網站的金牌博主，他在自己的博客中寫道：“我深知自己的問題在哪里，是那種優越感造成了你們與我的溝壑。我總覺得你們想法幼稚，缺乏眼光，角度狹隘?？墒聦嵤?，這是我膚淺的認知在作怪。我想，我首先需要的是給自己一把梯子，果斷地從高高的位置上走下來。這樣，我們就會平等地對視，從而走進對方的內心?！?

上司如果從一開始就從最高處著眼，下屬的想法剛剛開口就被否定了，那接下來就算是再精彩的點子也會被掐斷。久而久之，就會覺得自己無可替代，優越感更加膨脹。

為維護面子，堅決不承認自己的錯誤。

“我真是討厭極了威爾，他總是在會議上打斷我的講話，對我的決議提出各種問題。雖然我知道那是對的，但這實在讓我尷尬極了，就好像我是下屬，他是老板一樣?！?

大多老板都碰到過威爾這樣的下屬，他們敢于直言而且不分場合。為了維護自己的權威，很多上司都選擇“一錯到底”的應對措施，就算清楚自己錯了也絕不承認。而維護面子的過程通常伴隨著對下屬的駁斥，讓下屬滿腹委屈。但比承認自己決策錯誤更難的是向下屬道歉，因為這影響了領導者的權威。面對這種窘境，一些領導選擇閉口不提，權當這件事情沒有發生過，孰不知這會在員工心理留下很大的傷害，他們會覺得自己的上司不可信，慢慢地就不會再提出自己的想法。因為“不說話”就不會錯，“說對了”也會受懲罰。

領導者要學會放低自己的位置，不要覺得自己高高在上就可以恣意妄為。做錯了事情敢于承認，勇于承擔責任，這不但無損權威，反而會讓下屬更加信任你。當你決策失誤的時候，能夠坦率地接受員工的指正，他們會覺得你是一個誠實可信的人，從而更加信賴你。

凝聚團隊的五種黏合劑

一個團隊成立以后，真正的挑戰才剛剛開始。要想生存并穩定發展，凝聚力是必要條件。我們評價一對夫妻，如果他們是相愛的，出了什么矛盾、什么問題都能解決，但如果兩個人根本不相愛，或者彼此的愛情很脆弱，一點很小的挫折就能把他們拆散，讓他們離婚或者反目成仇。“愛情”就是夫妻之間的凝聚力來源，也是他們關系的粘合劑。

對管理者來說，這一道理仍然成立。我們知道凡是喪失凝聚力的團隊，就猶如一盤散沙，呈現低效率工作狀態。與其相反的是，如果團隊凝聚力較強，那么團隊成員就會熱情高，他們做事認真，并且有不斷的創新行為，推動著大家的目標一起實現。

所以，團隊凝聚力是我們實現團隊目標的重要條件，同時也是一個使團隊具備騰飛基礎的前提條件。不懂得怎樣凝聚人心，把團隊的力量聚焦，你是很難帶領一個部門、一家公司走得很遠的，甚至你連最基本的團隊指標都無法完成。

對有志成為領導者的人來說，如果你不知道如何凝聚一支團隊，那么就不要再說你想在這個領域大展手腳，因為你根本就沒有機會坐到管理者的位置上。在懂得了這個道理后，你就需要知道在凝聚團隊時怎樣操作。你需要懂得五種黏合劑，并且一起使用。

對共同利益的認同原則（歸屬感）

共同利益是大家走到一起的主要原因，沒有共同的追求，為什么要形成一個團隊呢？比如一個戰斗銷售小組，他們的共同利益是某個產品大量銷售，所以這個團隊的共同目標就是把產品賣得越多越好；對一個部門，他們的共同利益則是該部門要完成上級交代的任務，在競爭中獲勝，成為公司最優秀的部門團體，然后每個成員都能獲利，這就是共同利益的體現。

如果大家都認同了共同利益，就一起結合成了一個團隊，也就有了對團隊的歸屬感。

以貢獻論報酬的公正原則（工作動力）

貢獻高者，報酬就多；貢獻低者，報酬就低。在這個過程中，要做到絕對公正，不容許私人關系影響自己的決定，不允許有特權成員的出現。這樣才能保證你的屬下有強大的工作動力，因為他們知道：老板是一個公正的人，只要自己對團隊做出了貢獻，就一定能收獲相應的回報。

有一些老板破產的原因不是市場不行，事實上他產品賣得很好，但他公司的優秀人才流失得非常嚴重——他過于厚待公司內的家族成員，盡管他們并沒有做什么，只不過是他在公司的耳目。憑借與他的特殊關系，拿著高薪，坐著高位。那些一線的銷售人員干的是驢子的活，拿的卻是只夠吃草的錢。

于是，競爭對手抓住他的這個弱點，采取了持久的“挖墻腳”戰術。一年，兩年，三年，四年以后，他的公司就已經變成了一個由一堆廢物構成的團隊，能干活的人全走光了。到了這一步，他的公司走向衰敗就已經是必然的結局了。

和諧有效的溝通機制（舒適的環境）

良好的溝通氛圍是黏合團隊效果最顯著也是最直觀的一種因素，對新員工來說尤其如此，入職的第一天他在工作流程方面可能什么都沒記住，甚至老板對他說了什么他也會因為緊張而忘掉，但他一定會對公司的溝通氛圍印象深刻：是緊張的，還是輕松的？是教條的，還是靈活的？是壓抑的，還是快樂的？他會非常清楚，而且會有直接的沖擊，決定了他的內心是否愿意在這個環境中長期工作下去。

我年輕時找工作時發生過一件事，經理對我比較欣賞，我對公司的條件也很滿意，雙方談得很好，經理讓我下周一來上班，到時順便簽工作合同。我走出經理的房門，因為很高興，心情不錯，就想跟經理的秘書打個招呼，對他微笑了一下，沒想到秘書面無表情，白了我一眼就走開了。就是這個表情，讓我立刻產生了非常不舒適的感覺，回去越想越不舒服，最后就做了一個決定：打電話給經理，這個工作我不做了。

完善獨有的團隊文化（價值觀）

一支正式的團隊，它必須逐步建立并完善自己獨有的團隊文化，創造一種氛圍，去俘獲成員的心靈，然后才能培養他們整體搭配的團隊默契，并為每一個人構建一個良好的發展平臺。

沒有認同的價值觀，他們就很難真正地付出忠誠，因為他們會感覺不是在為自己工作——而只是給別人打工。作為團隊領導者，你還必須具備一種特殊的本領，那就是在提供整體價值觀的同時，讓他們擁有自我發揮的空間，破除你自己的個人英雄主義，形成他們的團隊價值觀。

合適的人放在合適的位置上（協同力）

你要努力使團隊成員懂得彼此之間相互了解和取長補短的重要性。但是只有他們知道這些還不夠，你必須在用人方面懂得合理分配人力資源，讓正確的人去做正確的事，把合適的人分配到合適的位置上，只有這樣才能增強協同力，讓員工特點互補，進退一致，讓團隊的整體沒有短板。