營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍

有的部門(mén)開(kāi)會(huì)，發(fā)生一點(diǎn)小問(wèn)題就吵架。團(tuán)隊(duì)中發(fā)生吵架現(xiàn)象并不可怕，關(guān)鍵是你怎么吵——爭(zhēng)論的方式，以及吵完怎么辦——以及爭(zhēng)論的目的。團(tuán)隊(duì)氛圍的好壞，往往就體現(xiàn)在這些細(xì)微之處。團(tuán)隊(duì)凝聚力的高低，也經(jīng)常在這些細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出來(lái)。

洛杉磯有一家華人開(kāi)辦的廣告公司，離我住的地方非常近，我隔幾周就去一次，給他們的主管上課。幾乎每次我去都會(huì)看到戰(zhàn)爭(zhēng)，幾個(gè)人吵得不可開(kāi)交，仔細(xì)聽(tīng)聽(tīng)都是一些很小的問(wèn)題，并不是需要爭(zhēng)論出一二三四的重大分歧。我就在旁邊悄悄觀(guān)察，看他們吵完如何善后，結(jié)果令我失望，因?yàn)樗麄儼雅瓪鈴臅?huì)議室?guī)Я顺鰜?lái)，帶回了自己的部門(mén)和座位，開(kāi)完會(huì)他們還在爭(zhēng)執(zhí)不休——“你是不是對(duì)我有意見(jiàn)？”“你在故意跟我作對(duì)吧？”

“我什么地方得罪了你？說(shuō)給我聽(tīng)聽(tīng)，為什么每次你都跟我對(duì)著干？”

“有本事你讓老板聽(tīng)你的，全都聽(tīng)你的，那樣你就可以讓我滾蛋了，豈不順心？”

他們吵得非常兇，直到老板過(guò)來(lái)“鎮(zhèn)壓”，命令他們閉嘴，事情才算暫時(shí)結(jié)束。他們的狀態(tài)是無(wú)法合作的，因?yàn)榍榫w的爆發(fā)并不針對(duì)工作，而是基于對(duì)別人的否定。于是，一種互相仇視的氛圍形成了，且越來(lái)越濃厚和牢固。

這樣的團(tuán)隊(duì)，它的凝聚力是非常差的，“溝通指數(shù)”和“快樂(lè)指數(shù)”都很低，對(duì)于公司的發(fā)展很危險(xiǎn)。事實(shí)也證明我的判斷，這家公司成立于1996年，十幾年過(guò)去了，仍然只有三十幾個(gè)人，公司規(guī)模和盈利都沒(méi)怎么擴(kuò)大，人員流動(dòng)也很頻繁，經(jīng)常可以在招聘網(wǎng)站上看到它在大量招收人才。

好的團(tuán)隊(duì)氣氛應(yīng)該是什么樣的？我再舉一個(gè)例子。

上海有一家IT公司邀請(qǐng)我去參觀(guān)訪(fǎng)問(wèn)。很不巧的是，他們負(fù)責(zé)接待的一個(gè)女孩因?yàn)槭д`，在機(jī)場(chǎng)沒(méi)有接到人，我獨(dú)自去了賓館，又一個(gè)人去了他們公司。這當(dāng)然是一個(gè)“嚴(yán)重事件”，起初我也不表示體諒，就想看看他們內(nèi)部如何溝通這件事，觀(guān)察他們?cè)谟龅轿C(jī)事件時(shí)的處理辦法。

我上午到了他們公司，女孩已經(jīng)等到門(mén)口了，身后站著的是經(jīng)理和人事部門(mén)主管。一見(jiàn)到我，女孩就上來(lái)道歉：“趙老師，非常對(duì)不起，由于我的工作失誤，給您造成了這么大的不便。”表示歉意的話(huà)說(shuō)了一大堆，講得很得體。還沒(méi)等我開(kāi)口，他們?nèi)耸虏块T(mén)的主管就接過(guò)來(lái)：“趙老師，她的行為給公司造成了很壞的影響，根據(jù)公司的規(guī)定，我們肯定要做出后續(xù)的處罰，這個(gè)您放心。”

聽(tīng)到這里，我就笑著問(wèn)：“你們準(zhǔn)備怎么處罰她？”“開(kāi)除。”這位主管堅(jiān)定地說(shuō)，沒(méi)有絲毫猶豫。

女孩的臉色已經(jīng)變了，臉上充滿(mǎn)后悔的表情，但她沒(méi)有要分辯或請(qǐng)我求情的意思。

這時(shí)，公司經(jīng)理插話(huà)進(jìn)來(lái)，先表示了對(duì)我的歉意，又表達(dá)了他對(duì)這件事的看法，認(rèn)為不能容忍這么一件失禮的行為，最后語(yǔ)鋒又一轉(zhuǎn)：“趙老師，您看這樣處理可以嗎？”

我哈哈一笑，說(shuō)：“我都沒(méi)有放在心上的事情，你們?yōu)槭裁纯吹萌绱藝?yán)重呢？昨天在機(jī)場(chǎng)是我的問(wèn)題，我去便利店買(mǎi)了點(diǎn)東西，錯(cuò)過(guò)了約定時(shí)間，這不怪她，而且她已經(jīng)道歉了，就不要再做出如此嚴(yán)重的處罰了。”

事情皆大歡喜？是的，但原因不在于我最終的“體諒”，而是他們之間十分得體、有效的配合，既向我表達(dá)了充分的歉意，又向我展示了他們要處罰的決心，而且他們的團(tuán)隊(duì)溝通一定是迅速高效的，凝聚力也很高，否則這么小的事情不會(huì)由經(jīng)理和人事主管親自出面，帶著她向我當(dāng)面道歉，本身就表明了他們對(duì)于自己?jiǎn)T工的愛(ài)護(hù)，以及對(duì)于公司形象的維護(hù)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛對(duì)員工的影響是全面的。當(dāng)氛圍低迷的時(shí)候，所有的成員都會(huì)籠罩在其中而跟著士氣低落。如果團(tuán)隊(duì)中彌漫著輕佻和散漫的氣氛，員工的工作積極性肯定會(huì)受到影響。就像一個(gè)人，如果他患了感冒，生活和工作的狀態(tài)就會(huì)出現(xiàn)下滑，本來(lái)很正常的一件事，他可能就會(huì)用悲觀(guān)的態(tài)度對(duì)待，這就是感冒的影響。團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了不良氛圍，道理就如同一個(gè)人得了感冒一樣。

因此，帶領(lǐng)你的部門(mén)建立積極向上的氛圍，是一件相當(dāng)重要的工作。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠引導(dǎo)員工用正確的方法與態(tài)度來(lái)因應(yīng)各種信息：

當(dāng)業(yè)績(jī)好、工作特別忙碌時(shí)，應(yīng)該明確地告訴員工，這種情形是暫時(shí)性的還是會(huì)持續(xù)一段時(shí)期，并警告他們不要太過(guò)樂(lè)觀(guān)，注意調(diào)節(jié)精神狀態(tài)。

當(dāng)業(yè)績(jī)變差時(shí)，你要讓員工清楚地知道，市場(chǎng)規(guī)律的變化會(huì)讓公司的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)起伏，現(xiàn)在低迷不代表將來(lái)會(huì)一直萎縮，要憋足勁準(zhǔn)備迎接市場(chǎng)的反彈，而不是喪失自信。讓員工建立理性分析問(wèn)題的思維，杜絕過(guò)度興奮和過(guò)度悲觀(guān)的情況出現(xiàn)，保證團(tuán)隊(duì)氛圍的積極與樂(lè)觀(guān)。總體而言，管理者要警惕團(tuán)隊(duì)中的“風(fēng)潮特性”——對(duì)于較敏感的事物，即便只是一時(shí)的風(fēng)吹草動(dòng)，也很容易在組織中迅速擴(kuò)散開(kāi)來(lái)，造成過(guò)度膨脹。

那么在具體操作中，我們要怎樣才能營(yíng)造出一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍？

第一，必須做好自己的本職工作，給員工留下一個(gè)很能干的印象。

作為團(tuán)隊(duì)管理者，如果只會(huì)對(duì)下屬呼幺喝六，卻連自己的本職工作都做不好，那就很難服眾，更不可能建立健康的團(tuán)隊(duì)氛圍，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任度也會(huì)大打折扣。至于得到大家的擁戴和支持，就更難實(shí)現(xiàn)了。所以做好本職工作都是最基本的前提。只有體現(xiàn)出自己應(yīng)該具有的能力，把應(yīng)該做的做好了，給員工留下很有能力的印象，才能對(duì)你的團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生影響力，并且塑造充滿(mǎn)信任的積極氛圍。

但在現(xiàn)實(shí)中，不少領(lǐng)導(dǎo)者自身工作都沒(méi)做好，對(duì)下屬的工作卻指手畫(huà)腳，這兒不行，那兒也不好。這讓下屬很不服氣，他們常常會(huì)想：“喂，你自己的工作都干不好，憑什么瞎指揮我啊？”這種局面一旦出現(xiàn)，再想扭轉(zhuǎn)就很困難了。不但團(tuán)隊(duì)的氛圍壞了，作為他們的上司，你也將喪失應(yīng)有的威信。

第二，要能控制住自己的情緒，成為一個(gè)自控力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。

情緒管理是一項(xiàng)很復(fù)雜也很重要的課題，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤其重要。一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖要做到能夠冷靜地面對(duì)和處理一切，即使再憤怒，也要適當(dāng)控制住情緒，不要隨意發(fā)火，因?yàn)槟愕那榫w很容易波及其他人，尤其是你的下屬。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，假如你是一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理者，開(kāi)季度會(huì)議的時(shí)候，銷(xiāo)售員小李的績(jī)效目標(biāo)又亮了紅燈，而這也導(dǎo)致了整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的落空，當(dāng)你討要原因的時(shí)候，他的解釋讓你感覺(jué)是個(gè)偌大的謊言。這時(shí)候你會(huì)怎么辦，是在大怒之中拍桌子，還是冷靜嚴(yán)肅地警告？

如果是前者，這種行為雖然可以讓你發(fā)泄內(nèi)心的怒火，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)的健康沒(méi)有任何好處。一個(gè)人能否控制住情緒，和他情商的高低有很大的關(guān)系。情商越高的人，他對(duì)情緒的把控能力越強(qiáng)，因此領(lǐng)導(dǎo)者要提高自己的情商能力，才能成為一位自如控制情緒的管理者。

第三，經(jīng)常關(guān)心員工，包括他的生活。

我不主張?jiān)跊](méi)有了解實(shí)情的前提下對(duì)員工表現(xiàn)出憤怒，因?yàn)槲覀兊那榫w經(jīng)常被經(jīng)驗(yàn)蒙騙。還是上面的案例，小李沒(méi)有完成既定的銷(xiāo)售目標(biāo)，這當(dāng)然是不對(duì)的，因?yàn)檫@讓公司的利潤(rùn)受損，但仔細(xì)想一想，發(fā)怒了以后，事情能挽回嗎？

事情已然如此，尋求下一次避免才是正確的方法，應(yīng)該先仔細(xì)了解事情的起因。是他的能力問(wèn)題，還是一些客觀(guān)原因，然后，你才能協(xié)助他制定工作改進(jìn)計(jì)劃，確保下季度能完成任務(wù)。最后，也是最重要的一點(diǎn)，你要給予員工心理上的支持來(lái)鼓舞士氣，同時(shí)在生活上也要多關(guān)心他（包括每一名團(tuán)隊(duì)成員）。

當(dāng)你真誠(chéng)關(guān)注他們的生活時(shí)，即便給不了實(shí)質(zhì)幫助，他們也會(huì)在心里把你視作知心朋友，感受到你的理解和關(guān)心，于是對(duì)團(tuán)隊(duì)也將更加忠誠(chéng)。

第四，為員工搭建溝通的平臺(tái)。

這個(gè)溝通平臺(tái)不但要適用于員工之間，還要適用于你和他們?nèi)魏我粋€(gè)人的溝通。現(xiàn)在，你可以簡(jiǎn)單地想幾個(gè)問(wèn)題：

你和團(tuán)隊(duì)成員之間目前的溝通是否暢通坦誠(chéng)？你的工作想法能被下屬快速理解并且準(zhǔn)確執(zhí)行嗎？在你的團(tuán)隊(duì)中，是否存在另一個(gè)“圈子”？大部分成員近期的工作狀態(tài)和思想狀況，你了解嗎？對(duì)自己提出這些問(wèn)題，然后誠(chéng)實(shí)地回答它們，你就能發(fā)現(xiàn)自己與屬下的溝通現(xiàn)狀，也能檢測(cè)到團(tuán)隊(duì)中的溝通是否存在問(wèn)題。如果你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中存在溝通問(wèn)題，就要趕緊建立一個(gè)渠道，在自己和員工之間搭一個(gè)橋梁，建一個(gè)平臺(tái)，為團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言和表達(dá)自我提供廣闊的空間。

平臺(tái)可以有很多種，比如，你可以在工作會(huì)議之外設(shè)定“茶話(huà)會(huì)”，不定期地開(kāi)展一次辯論會(huì)或者演講會(huì)，你要當(dāng)一名聽(tīng)眾，從這些不涉及工作的談?wù)撝辛私鈫T工的另外一面。其他的還包括舉辦團(tuán)隊(duì)聚餐、郊游旅行等，與成員在生活和興趣中實(shí)現(xiàn)對(duì)接。我想，你一定會(huì)大有收獲，而這也將會(huì)對(duì)今后的團(tuán)隊(duì)溝通和管理產(chǎn)生疏導(dǎo)通暢的作用。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人成績(jī)并不沖突

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，任何一家公司想立足并且發(fā)展，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都不可能只憑一個(gè)人的力量去完成，也不可能分散作戰(zhàn)，必須統(tǒng)一目標(biāo)，確立一個(gè)“共同目的”才有機(jī)會(huì)。

這就決定了：一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須是由有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能及相關(guān)信息的員工組成。這樣的團(tuán)隊(duì)可以盡最大可能凝聚力量，來(lái)實(shí)現(xiàn)一些超越部門(mén)利益的整體目標(biāo)。我們知道，有時(shí)候公司為了發(fā)展，會(huì)在某一個(gè)階段犧牲掉某些部門(mén)的短期利益，從而保證團(tuán)隊(duì)整體的長(zhǎng)期利益，而這往往會(huì)遭到一些部門(mén)的消極抵抗。

想要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的雙贏并非易事，這對(duì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人素質(zhì)的要求是很高的。作為團(tuán)隊(duì)的一員，不能像對(duì)待單向工作那樣，只接受命令和執(zhí)行命令，要學(xué)會(huì)重新認(rèn)識(shí)自己的工作，在工作中找尋樂(lè)趣，并把其當(dāng)成一種理想去奮斗，在此過(guò)程中，找到自我價(jià)值與公司目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的渠道。

真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是那些擁有共同追求和上下一致去奮斗的員工組成的公司，他們表現(xiàn)得就像一個(gè)人、一只拳頭，進(jìn)退有序，思想統(tǒng)一。

英國(guó)學(xué)者尼克·海伊斯說(shuō)：“在一個(gè)已經(jīng)使其團(tuán)隊(duì)工作走向正軌的組織中，人們的工作更有效率，經(jīng)受的壓力更小，并且能對(duì)其工作做出更大的貢獻(xiàn)，人們?cè)谠摴竟ぷ鞯臅r(shí)間更長(zhǎng)，并且請(qǐng)的病假也不像在其他公司那么多，他們提出新的觀(guān)點(diǎn)，并努力改進(jìn)工作方式。結(jié)果是該組織的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)更加順暢，能夠節(jié)約資金，變得更加有競(jìng)爭(zhēng)力。”

我曾經(jīng)跟一位公司老板講過(guò)一個(gè)例子：秦國(guó)與六國(guó)都是周天子屬下的諸侯國(guó)，但為什么統(tǒng)一天下的是秦國(guó)呢？六國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力遠(yuǎn)強(qiáng)于秦國(guó)，為什么沒(méi)能統(tǒng)一天下？就是因?yàn)榍貒?guó)上下目標(biāo)一致共同奮斗，六國(guó)卻紛爭(zhēng)不斷，矛盾重重，達(dá)不成一個(gè)明確的共同目標(biāo)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果連一個(gè)共同的追求都沒(méi)有，一群人聚在一起干什么呢？打個(gè)比方來(lái)講，如果一幫人只是偶然聚集在同一片樹(shù)林里，彼此沒(méi)有任何交流和協(xié)作，那他們僅僅是一群陌生人而已。這時(shí)，如果有人告訴他們必須在一定的時(shí)間內(nèi)逃離這片森林，否則就會(huì)面臨死亡。這時(shí)候，他們就有了共同的目標(biāo)：盡快從這里出去，保住性命。于是，一個(gè)暫時(shí)的團(tuán)隊(duì)就形成了，他們會(huì)集思廣益，想盡一切辦法解決當(dāng)前難題。由于有了共同目標(biāo)，陌生人變成了一支共同戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，我們也不排除另一種可能，那就是由于缺乏凝聚力，各懷鬼胎，這幫互相不認(rèn)識(shí)的家伙反而產(chǎn)生了內(nèi)斗，即便目標(biāo)相同最后也把情況搞得很糟。

這樣看來(lái)，雖然團(tuán)隊(duì)的建立初衷是完成共同目標(biāo)，但這并不等同于只要有了共同目標(biāo)，成員就會(huì)主動(dòng)為目標(biāo)服務(wù)。類(lèi)似上面的案例，如果這個(gè)目標(biāo)缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，人們就有可能產(chǎn)生混亂，反而發(fā)生不可預(yù)測(cè)的結(jié)果。

因此我們可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：成員快速而自愿地找到一個(gè)共同的、清晰的目標(biāo)，這種情況有一個(gè)前提條件，那就是環(huán)境極其簡(jiǎn)單；如果情況稍微變得復(fù)雜，共同目標(biāo)的形成便會(huì)成為一個(gè)大難題。這時(shí)就需要強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)，來(lái)把復(fù)雜的情況變得簡(jiǎn)單，給員工指明方向，讓他們知道該往哪兒去。

我在美國(guó)和中國(guó)都做過(guò)相關(guān)的調(diào)查：團(tuán)隊(duì)成員最希望領(lǐng)導(dǎo)扮演什么角色？他們的答案中，大概80%的人希望自己的領(lǐng)導(dǎo)是船長(zhǎng)、導(dǎo)師、掌舵者，最希望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做的事就是“指一條明路”——明確地告訴他們目標(biāo)和方向。

團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于“清晰目標(biāo)”的需求，就像團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“杰出人才”的渴望一樣。每個(gè)老板都想擁有一支滿(mǎn)是精英人才、配合又天衣無(wú)縫的隊(duì)伍，而每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都希望自己為一個(gè)有明確目標(biāo)的組織服務(wù)，不然縱使做得再好，也不知道有什么意義。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要直觀(guān)、有意識(shí)地告訴成員努力的方向，不要籠統(tǒng)、含糊地下達(dá)命令，只有這樣才會(huì)培養(yǎng)員工主動(dòng)合作的意識(shí)，并讓他們根據(jù)自己的能力培養(yǎng)出清晰的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與組織目標(biāo)的共同發(fā)展。

如何讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成為每個(gè)成員的目標(biāo)？我們可以列出三個(gè)步驟。

第一步，咨詢(xún)所有成員的意見(jiàn)。

咨詢(xún)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的看法，讓成員感覺(jué)到自己是團(tuán)隊(duì)真正的一員，受到團(tuán)隊(duì)的重視，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)，從而提供決策參考。團(tuán)隊(duì)管理者在進(jìn)行這一步的時(shí)候，也可以從中獲取成員對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，評(píng)估他們的決心和意志力。

第二步，回爐加工獲取的信息。

即使你從第一步中獲取了大量的信息，也不要輕易地立刻做出決定，你應(yīng)該采取一個(gè)緩進(jìn)策略，先拿出一定的時(shí)間，就成員提出的各種觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行思考整合，以便團(tuán)隊(duì)和自己進(jìn)行精細(xì)填充，避免因?yàn)榇颐Q策而造成重大失誤。

第三步，讓成員參與最終討論。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有了一個(gè)共同的目標(biāo)，無(wú)論它是否已在你的心中形成了最終決策，你都應(yīng)該以嚴(yán)肅的儀式認(rèn)真地讓成員參與并且討論。這個(gè)過(guò)程會(huì)讓員工體會(huì)到真正的參與感，從而增加主人翁意識(shí)。

在共同目標(biāo)制定之后，還需要一個(gè)嚴(yán)格的考核體系，以此來(lái)提升員工的工作效率，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力。

通常，我們以集體績(jī)效為導(dǎo)向進(jìn)行結(jié)果考核，這是一個(gè)目標(biāo)分解，最終又實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的過(guò)程，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是既完成個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)又為整體目標(biāo)服務(wù)，這個(gè)過(guò)程中肯定需要磨合，但只要團(tuán)隊(duì)成員記住：雖然共同目標(biāo)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在完成和實(shí)現(xiàn)，但這同時(shí)更是個(gè)體實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和證明自己的一個(gè)同步過(guò)程，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和個(gè)人成績(jī)本質(zhì)上來(lái)講并不沖突。只要員工搞清了這一點(diǎn)，就不會(huì)影響凝聚力，團(tuán)隊(duì)精神反而會(huì)得到極大的增強(qiáng)。

價(jià)值觀(guān)與薪酬的平衡管理

有人曾將公司比作一支擔(dān)負(fù)重要作戰(zhàn)任務(wù)的軍隊(duì)，在這支“軍隊(duì)”里面，有“帥”，有“將”，也有優(yōu)秀的和普通的“士兵”。如果說(shuō)上司是帥，那么下屬就是將和士兵，需要聽(tīng)從上司的調(diào)配。

但是在一個(gè)優(yōu)秀的軍隊(duì)中，將和兵需要得到激勵(lì)才能心甘情愿地聽(tīng)從上司的安排。“遣將不如激將”，換作在團(tuán)隊(duì)里面，也可以說(shuō)是：我們命令下屬（我聽(tīng)上司的安排被動(dòng)地去做某一件事），不如激勵(lì)下屬去主動(dòng)地做某一件事（我自己想做這件事）。