第一節　金融市場營銷戰略規劃概述

一、金融市場營銷戰略規劃的概念

對于金融業人士來說，“戰略”一詞指由最高級主管人員或是董事會成員做出的有關機構同其周圍環境之間關系的決策的類型。換句話說，“戰略規劃”指的是一些觀念性的超越界限的決定，這種決定確定了整個金融服務營銷組織的框架和發展趨勢，提供了下述問題的答案：

（1）就綜合金融服務公司提供的服務/產品和所服務的客戶而言，它應當從事哪些特殊業務？

（2）就重點、適時、優先而言，金融服務機構應當追求什么樣的行動方針？

（3）應當怎樣獲取資源以及怎樣運用這些資源實現更有效的經營運作？

（4）哪種主要的市場機會同最高管理層所確定的目標、任務最為匹配？

金融機構的營銷戰略必須同其整個目標相適應，因此，在公司計劃或戰略計劃中，營銷戰略規劃應當是一個完整的部分。

二、金融市場營銷戰略規劃的意義

市場營銷戰略的制定就是企業在市場營銷的觀念及發展趨勢下，為實現企業的經營目標，對一定時期內市場營銷發展的總體做一個設想和規劃。戰略的實施要經過一番事前規劃，通過一系列的調查研究等考核這個戰略實施是否具有價值可行性，這個時候就會發現規劃在市場營銷戰略中起到了很重要的作用，而且這對每一個營銷管理者來說，都是必須要注意的重點。

對于金融行業營銷來說，戰略規劃有著重要的意義。

1. 增強公司各部門間的協作意識

提前做好市場營銷戰略規劃，不僅是為了減少以后運營中可能出現的損失，在一定程度上也會增強企業各部門間的團結協作意識，市場營銷戰略規劃此刻就成為指導和協調各部門團結工作的核心。運用戰略規劃可以讓各部門形成一個整體工作系統，為滿足市場需求目標而共同努力，進而更好地實現企業的整體發展目標。

2. 為管理創造有利條件

為什么市場營銷戰略規劃可以為管理創造有利條件？主要是因為戰略規劃的實施會讓高層決策者從整體利益、全局利益出發，高瞻遠矚、細致地考慮問題。規劃中對未來發展可能遇到的各種情況制定相應的解決措施，這對公司在面對實際問題時能有條不紊地及時處理很有幫助，而且，戰略規劃的制定還可以加強各部門間的信息有效溝通，避免“溝通不暢致使管理不順”現象的發生。

3. 避免營銷管理實施的盲目性

實際上，制定一個市場營銷戰略規劃的主要目的就是為了減少營銷過程中的遇事不知所措的盲目，提前規劃就通過各種詳細的調查，從整理來的信息中了解到產品營銷的主要方向。也就是說，戰略規劃促使營銷管理者必須仔細地觀察、分析市場信息及發展動向，并對市場未來的發展趨勢做一個評估，這樣就會更有利于明確和決定未來企業營銷發展的方向。

4. 緩解突發事件波動的影響

市場本來就是不斷變化的，誰也不知道下一刻會發生什么，只有及早做好評估與預防，才能在企業發展過程保持遇事不驚、處事不慌的態度。營銷戰略規劃的制定就是為意外事件留有一定余地，減輕或消除預料之外的市場波動對企業未來發展造成的影響，可以有效緩解或者及時避免突發事件造成的混亂，讓處理事情的主動權時刻掌握在企業自己的手中。

對企業市場營銷管理來說，制定一個詳細并且具有可行性的科學、嚴密的營銷戰略規劃，不僅可以促使企業在發展中增加利潤，樹立起良好的企業形象，也可以提高企業在市場中的競爭力和應變能力，保證企業在變幻莫測的市場中維持生存和發展。而且管理者需要注意，要實現企業快速發展，就必須善于不斷發現良機和及時調整戰略規劃，保證企業經營管理與不斷變化的市場環境相適應。[1]

案例2-2　數據庫營銷案例

傳統營銷手段對市場的驅動越來越有限，追求領先的企業需要新的營銷動力。數據庫營銷公司通過數據庫營銷和直復營銷，幫助思科、甲骨文、德國寶馬、中國網通、美國EMC公司、惠普（中國）等著名公司在開發并獲取更多的新客戶等方面立下了汗馬功勞。“數據庫營銷”已經逐步突破IT、電信、醫療、汽車、零售、教育等領域，在金融行業中也大受歡迎。

銀行業是中國對外開放的最后幾個行業之一，隨著WTO協議里中國金融業開放時間表的臨近，銀行業的競爭日趨激烈。外資銀行和國內的新興銀行在中國的市場渠道、網點和客戶數量相對于傳統五大商業銀行來說常處于被動地位，但是數據庫營銷的興起卻使這些創新型、新技術型的新銀行找到了一種“以小博大”的營銷制勝術。

民生銀行是一家國內民營股份制商業銀行。由于監管機構實行的8％資本充足率的要求，銀行正在積極地通過加大對個人金融理財服務的投入力度來吸納更多的優質存款，獲取更多利潤，以增加自有資本金量。但是民生銀行在全國的高收入潛在客戶資料有限，網點和渠道缺乏。為了實現個人銀行業務的擴張，借助專業的數據庫營銷公司的力量成為其以小博大的一種手段。最終，民生銀行把覆蓋大約100 000個目標客戶，并在一年時間內發展出500個以上的合格客戶的任務落實到了中國本土領先的專業數據庫營銷公司——數據庫營銷身上。

“數據庫營銷”項目小組立即成立，并很快為民生銀行將目標鎖定在目前國內年收入在10萬元以上，平均年齡在28歲以上的高收入人群。最終，數據庫營銷通過對其企業客戶數據庫的查詢和分析以及市場搜尋建立了10萬目標客戶名單。通過對直郵廣告的內容設計和創意把握及DM、EDM等溝通途徑傳遞民生理財服務的特點，繼而通過外呼電話與目標客戶進行溝通，該個人理財項目總體反饋率達到了13％，并產生了數千銷售機會。而這在以前是根本不敢想象的，然而民生銀行的個人理財業務借“數據庫營銷”插上翅膀。

（資料來源：http://www.youshang.com/content/2010/09/02/47833.html。）

三、金融市場營銷戰略規劃的內容

關于營銷戰略的定義有幾種，最為流行的是菲利普·科特勒的定義，他認為營銷戰略是一套可供選擇的方法、政策和規則，為企業的營銷活動提供指導（確定標準及綜合分配原則），其中一部分是固定獨立的，另一部分則應順應環境和競爭情況的變化。

闡述營銷戰略分三個主要步驟。

（一）進行市場分析，完成市場細分

為了確定目標市場，第一步應該調查主要的環境趨勢、機會和金融機構將面臨的風險。對于每一個潛在的市場都應該進行細致的調查，以便確定其主要特征。對于金融機構來說，每個市場中可能只有某些部分為欲進入該市場的機構所感興趣，或是因為銀行忽略了客戶的特殊需要，或僅僅只是因為銀行業務更適合某種類型的需要。市場的細分應當建立在不同客戶的需要之上。但適當地應用一些與市場相關的變量數據（如人口統計學、地理學、行為學等方面的）也是必要的。

（二）選擇目標市場，確定企業的營銷目標

對目標市場的選擇基于下面一系列因素：已經開展的服務，市場份額的可得性以及各種（或可選擇）市場的真實性。必須先確定目標市場的需要，然后才能發展營銷戰略規劃。

目標的確定非常必要，它可以為金融服務機構的發展預期提供清晰準確的意見，為運作業務的管理人員提供政策指導。一般說來，銀行目標包括以下內容：

1. 利潤

銀行的主要業務是通過公眾存款和來自股東的所占比例較少的資金提供融資服務。只有獲取足夠的利潤才能保護資金和存款利息，才能使資本增值，才能不斷提高股東的股息和紅利。

2. 成長性和規模

成長性也許應作為一種目標，因為規模通常顯示出競爭的優勢，可以看作企業活力的標志。然而，規模并非總是能夠帶來因經營規模擴大而得到的經濟節約，也并非是維持利潤在必需水平的必要條件。

3. 市場份額

市場份額的擴大通常帶來競爭能力的提高。但是，目標份額一般是指在所選擇的客戶群中占有較大比例的份額，并非是就整個市場而言。

除利潤、成長性和市場份額外，許多銀行可能還對風險分散和服務多樣化感興趣。雖然目標中的某些內容可能短時間內就顯示出了重要性，但長期而言，它們最終的貢獻還是在于實現收益率的最大化。[2]

（三）營銷資源的配置

確定了目標市場之后，下一步就是提出一個綜合意見，即針對目標市場，考慮到競爭對手的情況，應訂立何種類型的報價，也就是如何配置營銷資源。這項工作是通過營銷組合來完成的（地理位置、業務推廣、產品和服務以及價格政策）。

營銷資源的配置，應當依據環境分析和對金融服務機構資源的評價來進行。環境分析有助于明確地闡述一套初步的目標方案管理工作的第一步應該是什么，試圖確定未來的機會和目前的業務及客戶中存在的風險。注意力應放在反映客戶需求和愿望發生變化的跡象上，尤其是當這些跡象同法律事件、科技進步和發展相關聯的時候。

金融機構的資源評價涉及和包括：資產（資源）、職員、市場狀況、管理和技術能力以及對外部壓力的敏感程度。進行這種評價的目的，不僅僅在于調查現存資源的優勢、劣勢，還在于研究哪些資源可以適用于未來的情形，以及通過何種途徑可以獲取未來的資源。這為未來營銷戰略的規劃提供了基礎。介入一項新的商業機會的時間和方法的選擇同樣至關重要，在某種程度上，這些值得考慮的因素可能受制于經濟因素或競爭對手的行為。

營銷資源的配置同樣需要這樣一些條件，即創立營銷組織、信息系統、計劃編制系統和保證在目標市場實現金融服務預期的控制系統。

當目標市場和客戶需要已經確定，營銷目標也已經在考慮到環境和競爭約束等因素的情況下陳述清楚時，為了迎合目標市場的需求，應當執行營銷資源的配置。

四、金融市場營銷戰略規劃的過程

當金融機構在進行營銷戰略規劃的時候，通常要經過兩個步驟：戰略環境的分析，戰略的制定和實施。

（一）戰略環境的分析

企業及其經營單位的生存和發展，與環境以及環境的變化有著密切關系。把握環境的現狀和趨勢，利用機會，避開威脅，是企業及其經營單位完成經營任務的基本前提。

構成戰略環境的因素有很多，可分為主體環境因素、一般環境因素和地域環境因素。構成主體環境因素的，是與企業的業務運轉有直接利益關系的個人、集團，如股東、客戶、金融機構、交易關系單位、競爭者以及其他有關機構和團體。一般環境因素指社會經濟、政治法律、文化和科學技術等因素。地域環境因素則是就上述環境因素產生的地理范圍而言，包括國內環境因素和國際環境因素。戰略環境有關因素變化的結果，或者對企業及其活動形成有利的條件，或者產生某些不利的影響。戰略環境分析最終必須回答：有關環境因素將在何時發生變化，發生變化的可能性有多大，這種變化將成為企業或該項任務的機會還是威脅，會帶來多大影響，以及應當采取何種對策。

企業發展戰略規劃體系的制定，是企業在經濟市場中長遠發展的有效保障。對于企業來說，需要對其進行全面的分析，從而制定出符合企業發展的戰略規劃體系。

在具體進行環境分析時，通常會包括以下方面：

1. 外部環境分析

企業外部環境中涉及范圍最廣的因素是宏觀環境因素，如經濟、技術、政治、法律、文化等。需要注意的是，在宏觀環境各因素中，同一特定因素對不同組織所產生的影響，在范圍、程度、作用上都可能不同，有時甚或大相徑庭。例如，一項新出臺的某一產業的政策，可能會對某些組織發揮促進作用，或許會催生一批行業和企業；然而卻對其他一些組織構成威脅甚至造成滅頂之災。所以，在進行外部環境分析時，很重要的一點即是要分析識別出這些至關重要的因素。

在對宏觀環境分析有了初步了解后，需要進一步認識比宏觀環境更細分的一層，即行業環境。可以認為，宏觀環境是企業的間接環境，而行業環境則是企業所處的直接環境，對企業行為和績效會產生直接影響。眾所周知，行業是生產相同產品或提供相同或相似服務的組織的集合。但需要指出的是，過去行業之間的界限涇渭分明，現在卻呈現出越來越多的交叉融合。因此，在進行行業環境分析時，應注意其歷史動態性。

行業環境分析的基本目的，就是要評價一個行業的總體經濟吸引力。處于經濟上極具吸引力行業（威脅程度低而機會程度高的行業）的企業，其平均績效將優于處于經濟上缺乏吸引力行業（威脅程度高而機會程度低的行業）的企業。當然，行業分析不應是對行業威脅和機會的簡單羅列，這樣的羅列既不全面也難以抓住關鍵要素。高質量的行業分析，要求分析人員具有扎實的理論功底和對行業的深刻理解，同時還須掌握系統的、行之有效的行業分析工具和方法。

競爭環境分析涉及與企業形成直接競爭關系的對象以及與此相關的競爭利益和競爭強度。其中，競爭對象既包括企業的直接競爭者和潛在競爭者，又包括替代品生產商、上游供應商和下游批發商、零售商及最終消費者。本章第三節將對企業的競爭戰略做全面、系統、直觀而明確的分析。

利益相關者是指那些能夠影響企業績效，或受企業績效影響并對企業績效有索取權的個人或團體。利益相關者往往為企業提供了某種資源，如資金、勞動、環境等，因此，他們關心這些資源的運用方式與運用結果，并具有取得利益的權力。由于這些資源可能對企業的生存、競爭和盈利發生至關重要的影響，因此，利益相關者的權力便可通過這些資源的撤回而生效。當企業績效達到或超過利益相關者的期望時，他們通常就會選擇繼續支持該企業而獲得其利益。

2. 內部環境分析

內部環境分析主要包括兩個方面：價值鏈分析，資源和能力分析。

價值鏈分析主要包括三個基本內容，即識別和界定價值活動、確認每項活動的價值貢獻和成本、確認價值鏈的結構性因素。為了清楚地認識競爭優勢的來源和增強優勢的有效途徑，往往需要對創造價值的過程進行細化分解，比如把銷售活動分解為促銷、廣告、銷售隊伍管理等。價值鏈的不同反映了企業在各自歷史、戰略以及實施戰略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業競爭優勢的一種潛在來源。需要指出的是，價值鏈的異質性不僅是指企業價值鏈的構成不同，還意味著每一類價值活動的重要性也不相同。因此，在識別和界定價值活動時，要注意區分、分離不同屬性的活動，選取主要環節，在分解過程中做到詳略得當。

資源是指組織在向客戶提供產品或服務的過程中，所擁有或所控制的能夠實現戰略目標的各種生產要素的集合。資源可以分為有形資源、無形資源和人力資源三類。能力，通常指完成某項任務所必備的心理和行為條件，包括完成這項任務的有效方式以及與此相對應的個性心理品質。能力原本屬于心理學范疇：能力是個體為順利完成活動而經常、穩定地表現出來的心理特點。這種個性心理特點總是和人所要完成的一定活動聯系在一起，離開了具體活動既不能表現人的能力，也不能發展人的能力，能力反映了個體在某一工作中完成各種任務的可能性。

現在，對能力的理解早已突破個人、個體特征的范圍，團隊能力、企業能力概念的使用已十分普遍，尤其是企業能力，已成為當前企業理論的一個極其重要的研究專題。一般地，企業能力指稱企業能夠將其資源加以整合以完成預期任務和目標的作用力，或在更寬泛意義上，將資源轉化為社會財富的作用力。須知，資源固然是企業開展經營活動的基礎和前提，但資源本身并不能自動創造價值，資源的利用效率很大程度上取決于企業對它們的作用力和生產力。企業能力體現為在整個價值鏈活動中使資源不斷增值，并成為企業績效與競爭優勢的決定性因素。

（二）戰略的制定和實施

在制定戰略規劃時，戰略實施者應首先明確組織必須做些什么事情以及如何做好，然后考慮盡快進行必要的內部變革。實施者的行動應集中在如何使價值鏈活動、內部經營與實施戰略一致，這需要一系列的“匹配關系”。如組織的能力和資源必須與戰略的需求相匹配，特別是當選擇的戰略是以能力或資源方面的競爭優勢為基礎時；財務資源的配置，必須能夠提供給各部門有效承擔其戰略任務的人力和運營預算資金，這些匹配關系的力量越大，成功實施戰略的機會也就越大。另外，公司的薪酬體系、政策、信息系統和運營活動，都需要在必要時為實施戰略而做相應的調整，否則，就可能成為實施戰略的障礙。

1. 戰略實施存在的問題與應對措施

戰略實施包括戰略執行計劃的制訂、戰略執行、戰略評估和反饋三個階段。每個階段都會面臨一些具體的問題。

（1）在戰略執行計劃制訂階段，最突出的問題是對戰略意圖的理解。企業戰略在形式上表現為有形和無形兩種：有形的是戰略的書面表述，無形的是戰略表述中隱含的戰略意圖。如果戰略的執行者僅看到了書面的戰略，而沒有理解戰略制定者的戰略意圖，則在戰略執行計劃的制訂階段就容易出現偏差。

（2）在戰略執行階段，最突出的問題是如何處理戰略計劃與執行的不符。戰略執行計劃制訂的基礎既包括對未來外部形勢的預測，也包括對內部能力的判斷。戰略執行中產生的偏差，既可能是戰略計劃本身存在問題，也可能是對未來的預測出現了偏差，還可能是內部能力或努力程度不夠。在實踐中，以上三種原因往往糾纏在一起，難以分辨和處理。

（3）在戰略評估和反饋階段，最突出的問題是對戰略執行的評估與激勵。為防止出現大的偏差，戰略執行過程中應有不斷的評估和反饋機制。實踐表明，階段性的評估和激勵，對于戰略執行有非常顯著的促進作用。然而，在執行評估和激勵時，又往往缺乏系統的評估工具和有效的組織機構。這種情況在很多企業中屢見不鮮，大量的企業集團幾乎都建立了戰略發展部，但建立戰略評估專業部門的卻鳳毛麟角。

為了在戰略實施過程中減少或防止出現上述問題，提高企業戰略實施的效率，企業戰略管理者必須采取相應的預防措施。

第一，在戰略制定過程中保持溝通。任何戰略的制定，都需要至少企業中層以上的管理者參與。在戰略制定過程中，必須不斷交流溝通以達成共識。戰略制定最終形成的戰略文本固然重要，但更重要的是戰略制定過程中的深入溝通和對戰略意圖的充分理解。很多企業的戰略看似相同，但放在不同的企業背景下，所包含的戰略意圖卻大相徑庭。只有大部分中層以上管理者透徹領會了企業的戰略意圖，戰略才可能被有效執行。

第二，在戰略執行中保持柔性。戰略執行計劃的制訂中包含大量的預測和假設，執行過程中根據實際情況進行及時調整十分必要。戰略調整一般有以下三種可能：一是外部環境發生了重大變化，導致原有戰略目標無效而被迫調整；二是內部資源條件發生了變化，或是原有對內部的各種假設中，某些重要的假設條件缺失，從而不得不改變戰略目標；三是定期對戰略進行評估和微調。為了保證戰略規劃的嚴肅性，調整不宜過于頻繁，一般以年度或半年度為宜。戰略執行中出現各種問題在所難免，但應分清問題的主次，辨別什么是戰略推進的關鍵問題需著力解決，什么是次要問題可暫緩處理，甚或靜觀其變，無為而治。

第三，在戰略評估中突出重點。戰略評估的重要性是不言而喻的，沒有正確的評估，不僅會失去對戰略執行的有效控制，而且難以產生有效的激勵和合理的處罰，繼而也就難以保證下一階段戰略的有效執行。但戰略評估不是事無巨細、等量齊觀、平均使用力量，而是要突出重點。

2. 戰略實施的基本原則

在戰略實施中應遵循以下五個基本原則。

（1）統一領導原則。高層管理人員作為戰略推進領導核心，對企業戰略的理解最為深刻，對企業現狀和外部信息的掌握也最為全面。然而，即便是他們，在戰略制定和執行的初期，也會對戰略的理解發生偏差。能夠不斷糾正高層管理人員對戰略理解偏差的人，最有可能的就是企業的一把手。從這種意義上講，戰略制定和實施是“一把手工程”。

（2）次優選擇原則。戰略實施是一個系統工程，執行中需要將目標分解為明確、具體、可控制的分目標，然后由各部門執行。一般地，推行新戰略會部分改變甚至全部改變組織的既有結構和行為方式，從而打破原有的利益格局，引起內部矛盾和沖突，協調和疏導在所難免。現實操作中，很多企業不得不降低原有的計劃目標，以平衡各方面的利益，降低執行的阻力。實際上，在不妨礙總體戰略目標實現的前提下，為使戰略得以順利實施，合理的、有限度的退讓或妥協，有時是必須付出的代價。

（3）階段目標原則。階段目標就是把企業的總體戰略目標分解為一個個具體而明確的短期目標，并明確這些目標應該完成的時間和標準，以便評估、檢查和糾偏。在進行目標分解時，要特別注意階段目標之間的相互協調和配合。

（4）堅韌原則。在戰略實施過程中，會碰到這樣或那樣的問題，如正常的生產經營活動受到影響，銷售額和利潤下滑等。隨著戰略的深度推進，企業的各種潛在問題也可能表面化、公開化、尖銳化，這些都是戰略實施過程中碰到的正常現象。面對這些問題，戰略實施者最重要的是要思考如何在目前條件下解決問題，而不是放棄既定戰略。戰略實施者應具有良好的心理素質，不怕困難，不懼失敗，百折不撓，堅忍不拔，鍥而不舍。

（5）權變原則。戰略權變貫穿于整個戰略執行過程。不僅是戰略目標可以進行權變調整，執行的方式、時間、人員、資源配置等，也需要視情況的變化進行權衡變通。實際上，在戰略制定之初就需要為以后的執行留下權變空間，以便在意外情況發生時，能保持戰略執行的靈活性，實現戰略的底線目標。在實際工作中，有必要對可能出現的重大問題做出預案，同時建立戰略信息系統和反應機制。當執行出現偏差時，能靈敏地察覺并迅速地做出反應。