第二節(jié) 什么是集成

一、專業(yè)化分工模式的先天弊端

前一節(jié)講到，正是快節(jié)律時代對跨功能部門的協(xié)同提出更高要求，才出現(xiàn)供應(yīng)鏈觀念，僅僅有觀念，僅僅在組織上設(shè)立供應(yīng)鏈部門是不夠的，關(guān)鍵是要切實(shí)實(shí)現(xiàn)跨功能部門的協(xié)同，如何實(shí)現(xiàn)？答案是集成！那么什么是集成呢？

若只講從信息流、物流、資金流角度進(jìn)行三流集成，或講組織、流程、信息化一體化集成，也是正確的，但都屬于從外部形態(tài)上解釋“集成”，未盡“集成”二字之精微，必須以專業(yè)化分工傳統(tǒng)為參照才能把“集成”的實(shí)質(zhì)意義講清楚。管理是一門實(shí)踐科學(xué)，只有識之深切，才能行之篤實(shí)，用之靈活；否則免不了照貓畫虎、東施效顰。

在慢節(jié)律時代，傳統(tǒng)的專業(yè)化分工模式做出了巨大貢獻(xiàn)，也基本能滿足市場的需要，那么為什么逐步過渡到快節(jié)律時代以后，原來的那套做法就不靈了？為什么就對跨功能部門的協(xié)同提出了更高要求？

原始的病根在于傳統(tǒng)專業(yè)化分工模式的先天缺陷！這個缺陷是什么呢？

凡擇一事，有其利處，也必有其弊處。專業(yè)化分工雖然有利于專業(yè)技能的深度發(fā)展，有利于形成規(guī)模化作業(yè)，但也有弊處：

第一，分工以后，各自的工作成果還是要再合起來。或者以串行形態(tài)合，即一個環(huán)節(jié)的工作要在前一個環(huán)節(jié)工作成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行；或者以并行形態(tài)合，即兩個環(huán)節(jié)的工作并行展開，然后兩個環(huán)節(jié)的工作成果再合并為更高一層的工作成果。那么潛在的問題也就來了，串行工作中，上游輸出是否與下游輸入需求有可能不一致，這種不一致一方面可能體現(xiàn)在輸出物的凸凹吻合度上，一方面可能體現(xiàn)在輸出與輸入的時間節(jié)奏匹配上，比如采購的物料不能及時到貨，車間就無法開工。并行工作中，是各條線輸出物的可拼合性也可能出現(xiàn)不一致，比如A生產(chǎn)線輸出的螺釘和B生產(chǎn)線輸出的螺母有可能不匹配，另外并行工作也可能出現(xiàn)時間節(jié)湊不一致，比如生產(chǎn)線人員與工藝準(zhǔn)備都完成了，物料也準(zhǔn)備好了，但是夾治具沒有到位，那么就不能開工。

這類問題出現(xiàn)的概率除了取決于人員專業(yè)能力與工作態(tài)度，更取決于上下游接口與并行接口的可標(biāo)準(zhǔn)化程度。如果可以做到比較精準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化，就不容易出問題；如果不能做到足夠精準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化，就容易出問題。生產(chǎn)線不同工序輸出的零部件是可以進(jìn)行足夠精準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化的，所以生產(chǎn)線上不容易出現(xiàn)這類問題。但在非生產(chǎn)線以外，各部門之間的接口一般難以做到生產(chǎn)工序之間那種精準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化，所以容易出現(xiàn)這種問題。我們把這一類問題稱為分工失耦效應(yīng)。其中，串行工作中前后環(huán)節(jié)之間的輸出與輸入不能匹配、并行工作中各條線輸出不能拼合，稱為錯耦效應(yīng)。串行工作中前后環(huán)節(jié)之間的輸出與輸入時間節(jié)湊不匹配、并行工作中各條線的推進(jìn)進(jìn)度不匹配，稱為錯律效應(yīng)。

第二，一種業(yè)務(wù)本身內(nèi)在邏輯是渾然一個整體的，有時分解、分工之后，會損傷業(yè)務(wù)本身的內(nèi)在完整邏輯。這體現(xiàn)在前端的有些環(huán)節(jié)要按照業(yè)務(wù)邏輯做到位，是需要多種技能與多維信息支持的，但是分工分裂了多種技能、分裂了多維信息，從而對業(yè)務(wù)整體實(shí)現(xiàn)帶來傷害。比如研發(fā)人員在設(shè)計出一款新產(chǎn)品并做出原型機(jī)時，應(yīng)該同時確保這個產(chǎn)品是能夠在車間進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)的，但因?yàn)檠邪l(fā)和生產(chǎn)組織分離了，研發(fā)人員不一定對制造工程也很在行，這樣就有可能出現(xiàn)新產(chǎn)品設(shè)計方案到了制造環(huán)節(jié)后問題百出，不能順暢地進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)。銷售人員向客戶承諾交付日期時，應(yīng)該同時確保這個承諾是可以準(zhǔn)確無誤實(shí)現(xiàn)的，但因?yàn)殇N售和供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€部門，極易出現(xiàn)因信息不對稱而導(dǎo)致承諾落空。計劃人員制定的生產(chǎn)計劃應(yīng)該確保是可以執(zhí)行的，但因?yàn)橛媱澟c制造部門分離了，計劃人員對制造準(zhǔn)備情況并不完全掌握，這樣就極容易出現(xiàn)生產(chǎn)計劃不能執(zhí)行的情況。這就是專業(yè)化分工模式先天的缺陷。我們把這類問題稱為決策分裂效應(yīng)。

事實(shí)上，專業(yè)化分工分裂多種技能、分裂多維信息也不是亂分的，里面有內(nèi)在邏輯，這個內(nèi)在邏輯的存在也為我們尋求修補(bǔ)辦法提供了可能。那么這個內(nèi)在邏輯是什么呢？專業(yè)化分工把原來同時需要多種技能、多維信息的單個活動轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€串行關(guān)系活動，在后一個活動才能驗(yàn)證前一個活動的可行性，但是因?yàn)檫@種分解往往很難為分解后的活動設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化的接口，同時因?yàn)閮蓚€活動之間存在著時間差，一旦出錯，糾錯的時間成本和經(jīng)濟(jì)成本都很高。

比如研發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時自行選擇了一個器件，他不具備采購人員的技能、不了解供應(yīng)市場情況，等漫長的開發(fā)階段結(jié)束，圖紙確定了，BOM確定了，工作流傳到了采購部門，采購部門可能會發(fā)現(xiàn)這個器件是個獨(dú)家供應(yīng)商器件，成本太高了，也可能發(fā)現(xiàn)這個器件的供應(yīng)市場產(chǎn)能非常低，不能滿足公司量產(chǎn)需要，也可能發(fā)現(xiàn)這個器件的量產(chǎn)質(zhì)量很不穩(wěn)定。產(chǎn)品上市時間表是一件很嚴(yán)肅的事情，一般情況下，采購部門不敢提出讓研發(fā)做出設(shè)計變更，只好接受這個現(xiàn)實(shí)，后面再想辦法救火或補(bǔ)救。萬一錯誤很嚴(yán)重，必須做出設(shè)計變更，那么產(chǎn)品上市時間肯定要延遲。無論哪種情況，企業(yè)都會付出很大的代價。

不管是分工失耦效應(yīng)，還是決策分裂效應(yīng)，現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中都會受到一種普遍負(fù)面力量的影響，這種負(fù)面力量就是各專業(yè)部門之間的立場博弈。各個專業(yè)部門有了分工，就有了不同的權(quán)責(zé)屬性，有了不同的權(quán)責(zé)屬性就有了不同的部門立場，有了不同的部門立場就有了立場博弈。

比如銷售部門總是希望備有充裕的庫存以隨時滿足新的銷售機(jī)會，而計劃部門則要考慮控制庫存，降低庫存風(fēng)險。采購部門總是把更低的采購價格作為優(yōu)選維度，而質(zhì)量部門則希望采購質(zhì)量更好的物料。有個著名企業(yè)的老員工在本公司論壇中發(fā)表過一篇文章，摘錄其中一段：

接到一個求助，得先看看這個問題是不是職責(zé)范圍內(nèi)的，接了這個求助對部門的業(yè)績會不會有影響，還得看看解決這個問題要花多少精力，解決這個問題會給部門抹黑還是會出成績。如果不管不顧地接了這個求助，輕則會被認(rèn)為“思想上不成熟”，重則考核成績受影響。很多時候雖然不是出自本心，但我們不得不學(xué)會“講話留有余地”“PK和扯皮”。

總而言之，傳統(tǒng)專業(yè)化分工模式的先天缺陷，與宏觀角度可以觀察到的各部門各自為政、缺乏溝通的現(xiàn)象，有著必然的內(nèi)在關(guān)系。美國《金融時報》執(zhí)行主編Gillian Tett在其《谷倉效應(yīng)》一書中，把這種現(xiàn)象稱為“谷倉效應(yīng)”。這個比喻應(yīng)該源于用于儲存糧食的谷倉，只能垂直填充，相互之間卻無法橫向溝通。“谷倉效應(yīng)”其實(shí)就是我所定義的分工失耦效應(yīng)、決策分裂效應(yīng)在不可避免的跨部門博弈加持下的綜合反映。本書后面我會提到多個供應(yīng)鏈領(lǐng)域常見的命名為某某效應(yīng)的現(xiàn)象，比如“長鞭效應(yīng)”“博急效應(yīng)”，而“谷倉效應(yīng)”是這些效應(yīng)的基礎(chǔ)性誘導(dǎo)因素。

那么為什么有缺陷的傳統(tǒng)專業(yè)化分工模式，在慢節(jié)律時代可以滿足企業(yè)需求，而在快節(jié)律時代又不能滿足了呢？

核心原因只有兩個字，就是“試錯”！試錯就是一次沒有做到位，就進(jìn)行調(diào)整、返工重做，或者以降低工作質(zhì)量的方式來湊合性滿足，試錯意味著增加時間成本和經(jīng)濟(jì)成本。

研發(fā)設(shè)計的新產(chǎn)品不能規(guī)模生產(chǎn)，那么就基于問題反饋對設(shè)計做出變更，然后再試，如此反復(fù)，直到消除問題；或者生產(chǎn)雖然不能完美生產(chǎn)，但是偏差勉強(qiáng)也可以接受，那就這樣進(jìn)行批量生產(chǎn)；或者購置新的設(shè)備（增加生產(chǎn)成本）、臨時研究新的工藝來滿足設(shè)計需求。比如缺料了，就趕緊多存貨，庫存大了，再慢慢消耗，從而造成很高的庫存成本。供應(yīng)商送的貨不合格，就退回讓供應(yīng)商重新發(fā)貨。

在慢節(jié)律時代，因?yàn)楫a(chǎn)品品種少、產(chǎn)品生命周期長、企業(yè)毛利也相對高，客戶的容忍度也比較高，是有時間和空間容下這些試錯的。另外，不斷提高各專業(yè)的技能水平，激發(fā)各專業(yè)人員的能動性，也能一定程度上減少問題的發(fā)生，減少返工的次數(shù)。

而在快節(jié)律時代，產(chǎn)品生產(chǎn)批次多、批量少、產(chǎn)品更迭頻率高、企業(yè)毛利低，客戶對不能及時交付的容忍度也越來越低，試錯過多，時間上是不允許的，試錯的勞動成本也難以承擔(dān)，而提前生產(chǎn)過多庫存就意味著極大的財務(wù)風(fēng)險。這種情況下，即使員工技能一再提升，員工激勵逐步加碼，依舊不能結(jié)構(gòu)性解決問題，這意味著傳統(tǒng)專業(yè)化分工模式已經(jīng)不能匹配新時代、新環(huán)境的需求。另外，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時，可以通過少數(shù)“關(guān)鍵先生”的能動作用一定程度上彌補(bǔ)傳統(tǒng)分工模式的缺陷，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益增大后，分工會越來越細(xì)，業(yè)務(wù)鏈條也越來越長，少數(shù)“關(guān)鍵先生”的能動性也會鞭長莫及、無能為力。

小貼士

特別值得一提，隨著時代的持續(xù)延伸，專業(yè)化分工發(fā)展的趨勢是越分越細(xì)的，這意味著“谷倉”越來越多，跨部門博弈復(fù)雜度也越來越高，也就是說“谷倉效應(yīng)”是在不斷增長的。同時，我們可以留意到，企業(yè)里面的高級管理人員無論是在自身“充電”時，還是在培訓(xùn)員工時，所關(guān)注的管理理論、管理知識依舊是多集中在職能化視角、技能化視角的，比如一個生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)該具備的專業(yè)知識是哪些？生產(chǎn)計劃如何編制更好？生產(chǎn)成本的分類有哪些？而對如何消弭分工裂痕、如何應(yīng)對“谷倉效應(yīng)”、如何促進(jìn)全局性的專業(yè)協(xié)同關(guān)注甚少。這是令人感到憂慮的局面。

那么應(yīng)該如何應(yīng)對呢？

集成！

二、集成就是促協(xié)同

必須超越現(xiàn)實(shí)分工格局，以業(yè)務(wù)本身完整內(nèi)在邏輯為坐標(biāo)系，針對專業(yè)化分工模式先天缺陷做出系統(tǒng)化改造，這就是“集成”。集成的實(shí)質(zhì)是基于業(yè)務(wù)完整內(nèi)在邏輯，對傳統(tǒng)專業(yè)化分工模式下的部門/崗位權(quán)責(zé)、跨部門接口邊界進(jìn)行重新設(shè)計或調(diào)整，核心目標(biāo)是確保跨部門業(yè)務(wù)協(xié)同、減少試錯。集成還必須考慮應(yīng)對各部門在互動時的博弈。基于上述兩大類專業(yè)化分工模式導(dǎo)致的問題，我歸納了幾種典型的集成方法。

第一種：下游前插法。

這個方法專門針對前面所講的因?qū)I(yè)化分工而導(dǎo)致的決策分裂效應(yīng)，既然在業(yè)務(wù)本來邏輯中需要多種技能、多維信息，那么我們就可以在保持繼續(xù)進(jìn)行專業(yè)化分工的前提下，從流程上讓下游部門提前介入上游需要多種技能、多維信息的關(guān)鍵活動。這樣相對于傳統(tǒng)的“地盤式”分工模式，就相當(dāng)于上游部門的地盤被突破，下游部門前插進(jìn)入上游部門的地盤參與活動。這種模式也可以說是改變了部門之間的接口方式，兩個“地盤”原有的淺度、低頻接口暗示，轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃冉徊娴摹⒏哳l接口方式。比如傳統(tǒng)模式下產(chǎn)品設(shè)計就是研發(fā)人員的事，他們完成圖紙、BOM、樣機(jī)等工作后，就把設(shè)計資料移交生產(chǎn)部門，在這之前基本是關(guān)門作業(yè)的，而采用下游前插法以后，在研發(fā)初期設(shè)計時，生產(chǎn)部門就要介入從可制造性角度參與設(shè)計。

從權(quán)責(zé)內(nèi)涵視角看，下游前插法實(shí)質(zhì)還是調(diào)整了權(quán)責(zé)。比如在上面研發(fā)和生產(chǎn)的關(guān)系中，相當(dāng)于研發(fā)讓渡了部分權(quán)力（其實(shí)它也不擅長的）給生產(chǎn)。從權(quán)責(zé)外延視角看，共同作業(yè)法相當(dāng)于在時空上改變了原來的跨部門接口形態(tài)。比如生產(chǎn)介入研發(fā)，從空間看，是生產(chǎn)進(jìn)入了原來研發(fā)的“地盤”參與設(shè)計作業(yè)；從時間看，雙方的接口從設(shè)計完成后進(jìn)行交互那個時間點(diǎn)，提前到了設(shè)計進(jìn)行過程中。

從流程形式看，下游前插法特征是把部門級流程轉(zhuǎn)變?yōu)榭绮块T公司流程，把原本串行活動中的后置活動前移形成并行活動。

從組織形式看，往往以矩陣式管理的項(xiàng)目型組織、代表制為特征。比如IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的PDT項(xiàng)目組會納入生產(chǎn)代表、采購代表。比如華為銷售前端的“鐵三角”組織是由客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理（供應(yīng)鏈代表）、產(chǎn)品經(jīng)理（研發(fā)代表）共同面對客戶需求做出快速承諾。

第二種：建立聯(lián)合決策機(jī)制。

這個集成方法也是針對專業(yè)分工模式下的決策分裂效應(yīng)，適用于需要多種技能、多維信息的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。

聯(lián)合決策機(jī)制就是在某個關(guān)鍵活動上，由相關(guān)各部門派出代表在某個關(guān)鍵決策點(diǎn)上進(jìn)行集體決策。現(xiàn)實(shí)中這個方法實(shí)施上是經(jīng)常被使用的，不過多數(shù)情況下都沒有很好地運(yùn)作起來，不能起到預(yù)期的作用。聯(lián)合決策機(jī)制若要真正起作用，需要事前充分準(zhǔn)備、事中決策程序化、事后記錄和管理遺留問題工作。

從機(jī)制建設(shè)角度，要把事前準(zhǔn)備事項(xiàng)列表化（列表化也屬于標(biāo)準(zhǔn)化的一種形態(tài)），有專人跟蹤督查；要對決策內(nèi)容與不同維度的權(quán)責(zé)映射進(jìn)行不厭其細(xì)的結(jié)構(gòu)化、細(xì)分化（結(jié)構(gòu)化、細(xì)分化也屬于標(biāo)準(zhǔn)化的一種形態(tài)）；決策后要讓參與人員簽字確認(rèn)，并把決策過程與結(jié)論詳細(xì)文檔化，對于遺留事項(xiàng)，要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化的跟蹤機(jī)制。比如S&OP決策（后續(xù)章節(jié)有詳細(xì)介紹），真正的決策會議可能就只有幾個小時，但為了這個決策會議，要提前一兩周進(jìn)行各種資料、信息的準(zhǔn)備；決策內(nèi)容的不同部分的意見表達(dá)是映射到不同的專業(yè)部門的，而意見表達(dá)本身也是結(jié)構(gòu)化的，不是籠統(tǒng)的同意或不同意；S&OP會議結(jié)束后必有會議紀(jì)要、與會人員簽字確認(rèn)，而遺留事項(xiàng)會有S&OP專員進(jìn)行跟蹤管理，直到關(guān)閉。IQC環(huán)節(jié)、生產(chǎn)線上的質(zhì)量異常，也需要由跨部門人員組成的MRB會議進(jìn)行決策，這個決策也遵循同樣的事情、事中、事后處理原則。在采購領(lǐng)域，決策一個供應(yīng)商是否可以進(jìn)入公司合格供應(yīng)商庫，一般也是由多部門、多崗位進(jìn)行聯(lián)合決策，決策機(jī)制也遵循同樣的事情、事中、事后處理原則。羅伯特議事法則可以視為對聯(lián)合決策機(jī)制的系統(tǒng)化理論闡述。

第三種：建立統(tǒng)籌角色。

這個集成方法主要用以解決多角色、多活動不能協(xié)同的問題。

即使權(quán)責(zé)分工標(biāo)準(zhǔn)、流程次序事前定義得很清晰，在業(yè)務(wù)實(shí)際執(zhí)行中因?yàn)樾畔贤ā⒁馔馇闆r、博弈等因素也難免出現(xiàn)不同環(huán)節(jié)銜接不上的現(xiàn)象，這時候可以考慮建立統(tǒng)籌角色。有兩個方向的統(tǒng)籌：一是統(tǒng)籌上下游串行流程方向的；二是對并行流程進(jìn)行統(tǒng)籌。有些企業(yè)或在銷售部門，或在計劃部門設(shè)置跟單員，跟蹤訂單全程進(jìn)度，這種屬于串行方向的統(tǒng)籌；而生產(chǎn)計劃部門則扮演著對采購、制造、輔助工具等并行流程的統(tǒng)籌，大宗物料企業(yè)也往往設(shè)置發(fā)貨物流調(diào)度，統(tǒng)籌備貨、標(biāo)簽打印、車輛安排等多方面并行關(guān)系的發(fā)貨準(zhǔn)備工作，這種也屬于并行流程統(tǒng)籌。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理一般既擔(dān)負(fù)串行流程方向的痛楚，也擔(dān)負(fù)著對各并行開發(fā)子任務(wù)的統(tǒng)籌。理論上講，對并行作業(yè)的統(tǒng)籌在任何情況下都是有必要、有價值的。而對串行流程的全程統(tǒng)籌并非完全必要，因?yàn)橐部梢砸揽繉Υ辛鞒掏苿庸?jié)奏的標(biāo)準(zhǔn)化管控來確保整體進(jìn)度。京東對海量訂單執(zhí)行不可能逐一進(jìn)行跟單，依靠的是標(biāo)準(zhǔn)化的流程推動節(jié)奏保證訂單執(zhí)行進(jìn)度，但因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中B2B業(yè)務(wù)模式的大訂單執(zhí)行周期比較長，企業(yè)流程管控水平也不高，所以設(shè)立串行流程統(tǒng)籌角色也是一種務(wù)實(shí)的做法。

第四種：強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化。

這種方法主要針對前面所講的分工失耦效應(yīng)，不能耦合就意味著不同協(xié)同，所以也屬于集成方法。當(dāng)然在決策分裂效應(yīng)中一般也包含著分工失耦效應(yīng)，所以強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化方法是一種基礎(chǔ)的、具有普適性的集成方法。

標(biāo)準(zhǔn)化對多數(shù)人來講屬于老生常談的概念，貌似是一個無需解釋的方法，但當(dāng)我們把它放在分工失耦效應(yīng)的框架下審視，會發(fā)現(xiàn)它更豐富的內(nèi)涵和價值。

首先標(biāo)準(zhǔn)化的精細(xì)化程度取決于如下幾點(diǎn)：

一是企業(yè)對業(yè)務(wù)成果精度的偏好，這就像制造手表在各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)定義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)精密于大型機(jī)械制造各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)定義。

二是標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)的不同專業(yè)部門的博弈空間大小（這個概念在《管理：以規(guī)則駕馭人性》中有專門定義），通俗地講就是標(biāo)準(zhǔn)所處的部門接口是否容易出現(xiàn)扯皮、推諉情況，更精細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)有助于壓縮博弈空間，減少扯皮、推諉。比如來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)粗糙了，就容易在質(zhì)量部門和采購部門之間引起分歧，產(chǎn)線檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)模糊了，就容易在質(zhì)量部門和制造人員之間引起分歧。

標(biāo)準(zhǔn)化常見的形態(tài)有交付物標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。交付物標(biāo)準(zhǔn)化一般可以通過表單的方式體現(xiàn)，通過結(jié)構(gòu)化的信息分類分級、checklist（檢查表）等呈現(xiàn)；作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，并不是說要建立“一刀切”的流程路徑，恰恰相反，是指要依據(jù)不同的流程處理對象屬性歸納出不同路徑的分支流程，比如應(yīng)該針對不同類型的供應(yīng)商建立不同的供應(yīng)商認(rèn)證流程，而不是對物資類供應(yīng)商、工程類供應(yīng)商、服務(wù)類供應(yīng)商一刀切地應(yīng)用同一個認(rèn)證流程。

另外，標(biāo)準(zhǔn)化可以視為對過往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的提煉并沉淀，承載著專業(yè)知識傳承的責(zé)任。比如銷售部門可以基于銷售人員在銷售過程中遇到的問題、積累的經(jīng)驗(yàn)提煉出銷售話術(shù)；可以依據(jù)對供應(yīng)商在合作過程中出現(xiàn)的各種問題的分析，反過來持續(xù)優(yōu)化、豐富、完善供應(yīng)商認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣可以防患于未然。

第五種：信息互動職責(zé)化。

假設(shè)各分工單位之間的信息互動能達(dá)成理想的完美狀態(tài)，那么除去人員技能問題、因博弈而產(chǎn)生的故意怠工問題，專業(yè)分工模式的所有副作用都會被化解。雖然這種理想狀態(tài)很難存在，但這個假設(shè)可以說明信息互動在解決專業(yè)分工模式副作用中的重要性。下游前插法、聯(lián)合決策法、建立統(tǒng)籌角色法、標(biāo)準(zhǔn)法的效用都有相當(dāng)一個比例是促進(jìn)信息互動效果的。信息互動職責(zé)化則是專門針對強(qiáng)化跨部門跨崗位信息互動的一種集成方法。

很多協(xié)同問題都是因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，或者信息沒有及時對稱而產(chǎn)生的，跨部門協(xié)同在信息互動方面存在的問題大致歸類如下：

●正向信息傳遞不完整。一般主要的正向信息傳遞會被重視，但相對次要的正向信息、更細(xì)顆粒度的主要正向信息傳遞沒有保障。比如銷售向計劃傳遞客戶要貨信息時，產(chǎn)品種類和要貨時間一般會被正確傳遞，但客戶附加的一些如包裝或分批送貨等方面的特殊要求往往會被遺漏。比如生產(chǎn)開工前準(zhǔn)備時，夾治具需求情況經(jīng)常被遺忘。

●逆向信息、異常信息、變更信息的傳遞情況往往不好。逆向信息指下游受到上游信息后的反饋，異常信息指發(fā)生意外情況后的及時信息傳遞，變更信息則是某環(huán)節(jié)情況發(fā)生改變后，信息需要及時傳遞到相關(guān)部門。比如計劃部門把排產(chǎn)計劃發(fā)給制造部門，制造部門往往第一時間不認(rèn)真審視、不及時反饋，等開工發(fā)現(xiàn)問題時才會反饋。供應(yīng)商因故推遲送貨后，采購部門往往不會主動及時把信息傳遞給計劃部門和制造部門。

●信息傳遞及時性沒有保障。經(jīng)常可以見到一種情況，被銷售部門稱為十萬火急的急單在傳遞計劃部門之前，往往會在銷售部門擱置一兩天，甚至更長時間。也可以經(jīng)常見到很多緊急的采購需求，其實(shí)幾天前甚至一兩周前就可以提出，但非要等到剩余時間不多時才提交給采購部，然后采購部只能以急單方式進(jìn)行處理。

以上情況的深層次原因，同組織管理大氛圍對信息傳遞的嚴(yán)肅性不夠有密切關(guān)系，因?yàn)楹芏嘈畔⒙﹤鳌]及時傳情況，以生活常識性經(jīng)驗(yàn)看，貌似都是人人都可能犯的小疏忽或小失誤。要突破這種局面，就要把信息傳遞嚴(yán)肅化，嚴(yán)肅化就是要視信息傳遞為組織或崗位的嚴(yán)肅職責(zé)，要納入職責(zé)清單、納入流程活動體現(xiàn)、納入各種工作表單、納入信息系統(tǒng)的功能開發(fā)，必要情況下也要與考核聯(lián)系在一起。

溝通問題的實(shí)質(zhì)是協(xié)同機(jī)制問題，溝通問題是一種表層化的描述，協(xié)同機(jī)制問題是一種深度化的描述。從溝通問題角度去思考，會得出加強(qiáng)溝通方式、溝通工具、溝通態(tài)度等方面的結(jié)論，從協(xié)同機(jī)制角度去思考，會得出優(yōu)化權(quán)責(zé)分工、優(yōu)化流程、調(diào)整考核等方面的結(jié)論。