第三節 供應鏈上的負效應分析

企業在供應鏈領域出的問題可謂數不勝數，但從問題機理上并沒有那么多種類，并且除了人員技能、工作態度方面的問題誘因，一般問題多集中在跨部門協同上，事實上讓企業心有余而力不足的多也是協同問題。筆者基于自身所聞、所見、所思總結了幾種常見的問題類型，既可作為本書后續面對供應鏈具體問題分析的方法基礎，也希望可作為常規問題分析方法對讀者分析自身遇到的供應鏈問題有所裨益。

小貼士

企業中流行的浮躁短視風氣非常熾烈，對管理的過程與道理沒有耐心，張口閉口“我只要結果”，這是自欺欺人，眼中無“漁”，手中豈能有“魚”？比如企業庫存積壓和交付緊缺兩個截然相反的現象，可能都是“長鞭效應”的結果，真懂這個機理了才能做出有效的真改善。否則，發現庫存多了就搞運動去庫存、搞高壓考核進行壓制，發現交付緊缺就又拼命做庫存，焉能根本性解決問題？

一、長鞭效應

長鞭效應出自彼得·圣吉在《第五項修煉》中講述的一個啤酒供銷故事，反映供應鏈的需求信息從最終客戶傳遞到原始供應商的過程中，因信息不能在供應鏈節點之間共享，而使信息扭曲并隨著節點推進不斷放大，從而使供需關系失衡的問題。這個現象就像抖動鞭子，手柄端輕輕一抖，末梢端就會產生寬幅擺動，故此得名。

由彼得·圣吉中的啤酒供應故事引申出了啤酒游戲，也就是人們用角色扮演（有人扮演零售商，有人扮演批發商，有人扮演分銷商，有人扮演制造商）的方式驗證長鞭效應的存在，啤酒游戲側重宏觀供應鏈上不同企業之間的信息波動問題，我在這里對長效效應概念稍微做一個調整，讓需求信息在供應企業內部傳遞的環節也納入關注范疇：

長鞭效應：當供應鏈上的各節點只根據來自其相鄰的下游節點的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。這樣當信息達到最源頭的供應節點時，其所獲得的需求信息和終端客戶實際需求信息發生了很大的偏差。供應鏈上的節點越多，長鞭效應就越顯著。

長鞭效應的直接誘因是市場需求變化，根本原因則是因為信息共享問題。而信息共享問題表面上看是溝通不暢問題，而實質是協同機制原因。協同機制的核心是協作模式，具體展現方式則是信息結構與形態，以及物流形態，而決定協作有效性與溝通有效性的則是立場博弈。

啤酒游戲中，供應鏈的各節點角色之間的協同很簡單，就是僅僅依靠正式訂單傳遞需求信息。很顯然，需求信息并不僅僅是正式訂單，它還包括各方掌握的可能影響需求的周邊信息，比如預測、促銷、銷售出貨趨勢等，而在啤酒游戲中，這些信息的互動與共享是沒有的，也就是協作模式是缺位的。同時各節點角色本身也有各自不同的立場，也會博弈，即根據自己掌握信息采取具有明顯自我保護傾向的假設、推理與行動，而信息不確定情況會駕馭博弈，從而使信息偏差變得更大。依據這個原理，現實中很多企業開始與上下游供應伙伴建立彼此開放程度更高、互動更透明的信息協作模式，甚至在實物流傳遞模式上也做出大幅度改變。前者諸如通過雙方對接的信息系統（EDI，或者supplier portal，或者ERP數據直接對接）傳遞庫存信息、預測信息、銷售數據、計劃信息，后者則如采用VMI方式、JIT方式。

“寶潔-沃爾瑪協同模式”是最早的跨企業供應鏈協同案例。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，該系統使得寶潔可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據此來調整自己的生產和補貨計劃。后來，寶潔和沃爾瑪又合力啟動了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenish-ment，協同計劃、預測與補貨）流程。從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，而銷售狀況有很大提升。

在國內，京東和美的在需求協同方面做出了深度的探索。過去京東依據平臺銷量做出銷售預測，并將其轉換為訂單傳遞給美的，美的根據銷量也要做一輪預測，并依據自己的預測轉換為物料采購訂單傳遞給自己的供應商，應該說供應鏈上的每一個節點都在做著類似的事情。2014年年底開始，京東和美的共同立項供應鏈協同項目，通過雙方信息系統對接，共享訂單數據、銷量數據、庫存數據、預測數據。這樣雙方各自為政的預測、計劃及補貨就變成了一體化的活動，從而大幅降低發生缺貨或庫存冗余的概率。

VMI模式常被制造型企業在B2B業務中應用，它是一種融合了需求信息協同與實物流協同的綜合性協同機制。大致講就是在供方依據雙方共識，在需方企業廠內或距離不遠的第三方倉庫存有一定安全量的庫存，供方派人進行倉庫管理（這個倉庫叫HUB），在需方沒有使用庫存以前，這些庫存還是供方的，一旦需方有了需求，就立刻調用HUB內的數據，此時才算發生真實交易，也就是財產權由供方轉移到了需方。為了支持這種操作模式，供需雙方在預測、訂單等方面的信息協同是必需的支撐條件，一般是借助IT系統實現的。而當HUB的位置處于供方自己廠區時，VMI模式就成了JIT模式，所以可以認為JIT模式是VMI模式的一種特殊形態。

VMI與JIT模式本質上是雙方契約化的一種協作模式，對于需方來講是在降低缺貨風險的同時，也避免了庫存冗余風險，對于供方來講，是穩定了雙方銷售關系，增加了銷售機會，從雙方一體化利益角度，通過HUB庫存的緩沖作用，能讓雙方的冗余庫存風險都有所降低。一般情況下，供方也會事先承諾假如HUB中的庫存成為呆滯料，供方會想辦法消耗掉，或者供方承擔一定比例的損失。

總而言之，宏觀供應鏈上各企業間的協同，相對于傳統訂單交易模式，是對雙方權責的一種調整，是協作模式的創新，而EDI等信息系統的支持則是必要的支撐工具和信息共享載體。

相對于跨企業節點的長鞭效應，我認為企業內部供應鏈節點視角的長鞭效應更值得關注，事實上內部供應鏈協同是宏觀供應鏈系統的基礎，內部供應鏈協同做不好，宏觀供應鏈協同也做不好。

企業內部各節點之間名義上屬于一個企業，它們之間的信息協同應該比宏觀供應鏈上企業和企業之間的信息協同要好得多。但現實是從銷售到計劃、采購、制造、物流之間這條鏈上的協同不暢情況更是幾乎所有企業頭疼的事。

銷售部門的訂單達到計劃部門之前往往有不短的擱置時間。銷售訂單變更前往往銷售人員是掌握一些征兆信息的，但一般這種信息到不了計劃部門，前者很少主動去講，后者很少積極去問。預測更是銷售與計劃之間的永恒問題話頭，銷售部門往往不會下太多功夫在做銷售預測上；計劃部門則一方面埋怨預測太離譜，一方面自顧自重新做預估，這相當于兩個節點各自在預測。采購部門拿到計劃部門真實的采購預測也不易，更不要說預測從銷售到計劃，再到采購的幅度偏差。制造部門往往希望計劃部門給出更長區間的生產計劃，這樣方便做好產線工人的招募和釋放，可這并不容易。在實際生產安排中，一般不能直接按照采購訂單的預到貨日期進行生產安排，必須掌握真實的、分批次的供應商到貨節奏，當采購與計劃之間信息共享不及時、不準確時，對排產產生的震蕩影響很大。物流部門的發貨也是一件相當多頭多緒的事，銷售的指令，計劃的安排、制造的實際完工時間、承運商的車輛安排情況都要同步盯著，有一頭出了差池，就會影響發貨安排。

長鞭效應的實質還是谷倉效應，不過是疊加的谷倉效應，要根本性解決長鞭效應，繞過前一章歸納的幾種集成方法。比如要擴大計劃的權責，讓計劃部門明確扮演全鏈條統籌的角色；比如計劃要沿著供應鏈前移直接參與預測，而非在下游被動等待銷售的預測；比如內部供應鏈各階段信息傳遞的職責要強化，要針對持續出現的各種信息溝通問題，持續細化各部門的信息責任；比如要強化標準化，把內部信息傳遞（特別是例外信息、變更信息）的路徑不斷合理化、高效化，把信息進行標準化，以表單方式持續精細化。

實質還是分工失耦效應，宏觀的是社會分工之間的耦合，微觀的是內部部門分工之間的耦合，還是決策分裂效應，就是基于不充分的信息或技能進行決策。

此外，在長鞭效應這個概念基礎上可以衍生出另外幾個概念——糾錯長鞭效應、成本控制長鞭效應、質量控制長鞭效應。

糾錯長鞭效應指對一個業務流鏈條而言，越靠前端位置出現錯誤，那么到后期糾正這個錯誤所付出的代價就越大。也就是說錯誤影響會沿著業務流流向逐步放大。比如銷售訂單中有一個組件型號搞錯，假設分別在業務流動到計劃環節、采購環節、制造環節發現這個錯誤，糾正錯誤所付出的代價也會逐步變大。

這個效應的意義在于給我們一個更全局性、更動態的成本觀、質量觀、效率觀，即業務流上游環節的失誤代價是個延滯變量，隨著問題發現時間變長而幾何級變大。所以，不管從成本控制角度，還是質量控制角度、效率控制角度，減少出錯，減少上游環節的低品質過程輸出，從而減少返工都是管理的大事。

類似地，當我們關注一個全業務流的成本控制時，就存在一個成本控制長鞭效應；當我們關注一個全業務流的質量控制時，就存在一個質量控制長鞭效應。不管是成本控制還是質量控制，越在上游環節做好控制，產生的作用就越大，直到最下游沒有多少能動空間。事實上這兩種效應也為前一章我提出的一種集成方法“下游前插法”提供了一個經驗角度的背書。

二、錯律效應

協同工作本身是有節律的，需要多部門多角色的同步化配合，當各部門或角色間不同形成同步化配合時，就形成錯律效應。這就像一個樂隊演奏時出現了節律的不一致。錯律效應會造成協同工作整體進度失控，而局部則會產生窩工、趕工、返工等不良現象。

對于并行作業而言，錯律意味著開展進一步工作的多個條件不能及時齊備。應對這種錯律的辦法是建立“中心交換機”機制，通過一個樞紐角色進行多路協調，確保各路分支工作進度的一致性和下一步工作開展時各種條件的齊備性。比如計劃部門扮演著協調采購、制造、工藝、物流等部門的“交換機”作用。另外一種應該對錯律的方法就是標準化，比如幾百個人參加的會議，不可能一一去協調，只好通過會議時間開始的標準化來確保協同，不過標準化方法主要適用于相對簡單的并行類工作，對于復雜的并行類工作，還是需要一個中央協同角色。

對于串行作業而言，錯律意味著上下游之間工作節奏的失調。比如鋰電池制造有近20道流程水工序，每個工序的最大產能都是事前設計好的，如果中間一個工序出現問題不能及時輸出，它的后續工序就會出現無事可做的情況，而一旦輸出到來，后續工序又會馬上從無事可做狀態轉變為緊急趕工狀態。

應對錯律效應的集成方法主要是前一章所述“建立統籌角色法”“強化標準化法”，而強化上下游環節、并行環節之間的直接信息反饋機制也有助于回避錯律效應。

三、下游承壓效應與倒追效應

正在我寫到這一節的時候，我在一個化工企業經理人的微信公眾號看到一篇文章，我在里面摘錄了一段。

制造企業的通病是壓力都給了學歷能力較低的生產車間。

采購說：“買過來的原料就不合格，我有什么辦法？”

研發說：“不合格！不能用！配方就是這么敏感！”

銷售說：“我們要高標準的原料，否則客戶投訴。”

品質說：“讓供應商趕緊給原因，反正不關我的事。”

工藝說：“我找研發看下問題，配方不是我弄的，我也不太懂。”

生產不能說什么了，要站出來解決問題，交付不了少不了挨板子。

下游承壓效應指業務流上游環節工作不到位，埋下潛在問題因子，到了下游環節問題爆發，于是解決問題的壓力主要落在了下游部門身上，并且往往需要下游部門去“央求”上游部門參與解決問題。上面引用的這段就是一個生動的案例。其實就像一條河流的污染，上游不斷地往河里排放污染品，在上游問題還不嚴重，但到了下游河流的污染就變得觸目驚心，于是處理污染的壓力就都落在了下游。

企業作為一個整體，當問題出現的時候第一要務是解決問題，這個時候“你的或我的”不再重要，誰距離“火災現場”近，誰救火的責任就大。如果只是偶爾出現這種問題，這個邏輯當然是有道理的。但是企業中這類問題往往是重復性出現的，如果每次是“救火”優先，“救火”完畢也不分析問題，不再追責，那么就相當于事實性地確立了一種規則——上游的錯，下游來買單。不用去白紙黑字聲明這個規則，只要如此重復操作幾次，各部門自會領悟到這個規則。基于這種規則，各個部門自會基于現實利害計算不斷調整、優化自己的對策，形成一種劣汰博弈局面。上游會更加漫不經心，因為沒有被追責；下游會開始對問題本身應付，并尋找機會把上游部門也拉下水，或者“死豬不怕開水燙”，麻木對待。久之，這種效應不僅會大幅降低業務交付的品質和效率，還會形成一種非常不健康的文化氛圍，對于管理而言，這是一種可怕的現象，但它在企業中普遍存在。我認為下游承壓效應的存在是因為管理上的茍且、短視、唯結果論，以及粗糙的、過度人治的運作機制。

下游承壓效應的實質是責權利錯位了，責權利錯位了，分工耦合就更無保障，應對它的思路是切實理清職責。我說的不是去為各個相關部門制作一個職責清單，那東西用處不大，而是要通過更嚴密的流程（含有精細化的標準化）設計動態約定各個部門在業務流不同位置的角色與責任。請記住一個經驗性定律：管理機制不怕出問題，就怕出了問題無法追責，如果出了問題就能清晰分辨責任、評估責任，也就不會或很少出問題了！

倒追效應則是下游承壓效應中包含的一種現象。

正常邏輯下，一個企業內部的業務流程應該是推式的，即上一個環節工作完成后，主動推送給下游環節，這樣可以做到各環節之間的擱置時間是最短的，是一種確保最高效率的方式。相反，如果流程是拉式的，就相當于上游環節把工作做好了，放在一邊，等下游環節主動來接，很顯然下游環節的人員不能時時守在上游環節盯著何時做好，這樣中間的擱置時間長短就沒有了保障。倒追效應就是指違反了正常的流程推式原則，要處于業務流下游環節反過來催促上游環節完成工作。比如銷售部門接到客戶訂單后不及時傳遞給計劃部門，需要計劃部門反過來去催銷售部門盡快下單；開會時，已經明確了會議開始時間，但是與會人員不關心，非要依靠會議組織者一個一個去喊，才能到會場；供應商貨都送到了，PO還沒有處理，倉庫部門再倒追采購部門抓緊處理PO。

現實工作中并不是絕對不允許倒追現象，下游保持對上游的主動性會更好地促進業務的順利進展，一定程度上從文化氛圍上甚至應該提倡這種相互補位的精神。問題在于，倒追效應不應成為一種主邏輯，即認為下游部門天然就有責任去倒追，如果因為沒有倒追，影響了工作進度，上下游部門會各挨五十大板。事實上這種情況是常見的，比如開會時與會人員沒有及時到全，會議組織者承擔的責任甚至比與會人員都要大；銷售人員可能提前就知道訂單要變更了，但沒有及時通知計劃人員，變更帶來了損失。一方面銷售人員沒有主動說要打板子；另一方面計劃人員沒有主動去問，也要打板子。

倒追效應的誘因和應對方式同下游效應是一樣的，不再贅述，只重復強調一點：合理的流程驅動方式應該是推式的。

四、博急效應

博急效應指對于需要多部門聯合參與處理的工作任務或問題，各方都不愿牽頭或不愿過多投入，形成擱置性的僵持局面，直到問題持續或變緊急、變重要，或更高級別管理人員進行干預，有一方憋不住了，才會被動站出來解決問題。這就像比賽在水中憋氣一樣，誰先憋不住了，誰就先露頭。在供應鏈領域，來料、產線環節的質量異常處理經常出現這種情況；呆滯物料處理、物料報廢也經常遇到這種情況。比較有意思的是，有時是這個事件的非直接相關方憋不住了，于是站出來組織統籌，以解決問題。比如我在多個企業見過產線上的質量問題陷入博急狀態，最后是對應訂單的銷售人員站出來組織解決問題。

博急效應的實質是權責不清，特別在非常規事件處理、異常事件處理、逆向流程處理等領域，這些領域或因企業對應的管理流程不完善、不清晰，或因事件復雜多因，不易確定到明確的責任部門，導致事件級的權責不清，各相關部門趨利避勞，或不愿多事，或不愿冒風險，從而采取靜觀其變的策略。

應對博急效應的辦法是完善管理流程覆蓋薄弱領域的業務處理機制，對于復雜多因事件，比如產線質量異常（問題原因可能在來料、生產線、工藝、研發，不易達成共識），應基于對歷史案例及經驗的匯總、分析、歸類，形成更精細化的處理路徑或處理標準，其實質也是在深化澄清不同問題分支狀態、不同信息維度下的多部門權責邊界。比如來料異常問題，如果質量部門判斷物料質量水平觸及質量紅線，那么可以直接判斷結論退貨，并由采購辦理；如果質量水平在可讓步或篩選范圍內，則由計劃部門依據生產排產情況決定是讓步接收、篩選使用，還是退換貨。

五、魚擁效應

很多景觀性水域中養著大量的錦鯉魚，游客們喜歡向水中拋一些撕碎的面包塊之類的食物，隨著面包塊入水，錦鯉魚就會一窩蜂地游過去搶食，這時游客再撕一塊面包塊拋向另外一個位置，錦鯉魚又會蜂擁而趨。工作中常見類似的情況，領導特別強調某件事，員工就把這件事當成最高優先級任務去做，不久領導又特別強調另一件事，于是員工又把另一件事當成最高優先級任務去做。換句話說，“領導關注什么，我們就做什么”。這種現象就叫魚擁效應。

領導有權威性，員工執行力強，這并非壞事，倒是管理應該追求的局面。但凡事有度，一個組織系統的正常運作應該有其基本框架，每個部門有其常態職責，在這個基礎上，領導者審時度勢，適時監督干預，可以提高組織效能、突出戰略重點。如果領導者時時刻刻、不拒粗細的直接指令成為最重要的驅動源泉，組織的常態自驅動能力就會下降、退化；也會相應地培育出執行層的投機意識，即只有領導指令的任務才值得做。這種情況在企業中很常見，比如生產計劃過多地以行政指令方式進行干預，供應商導入或獎懲也過多以行政指令方式進行，銷售計劃的確定也經常以期望而非基于事實的方式進行，備料備貨同樣面臨這類情況。在供應鏈運作中，魚擁效應會干擾供應鏈自身的節律，長此以往，供應鏈內動力很難建設起來，各領域專業水平的進步也會受到抑制。

前幾年，我在廣東順德的一家企業做訪談，有個部門經理不無幽默地對我講了一句話：“老師，我們這些部門經理其實都是副經理。”我問為什么這么說，答曰：“因為各部門的正經理都是我們老板啊。”

六、輔責效應

輔責效應指每個部門或崗位都有若干職責，那些輔助性、配合性的非主要職責很容易不被重視或者忽視。而那些需要跨部門協同完成的業務流，因在部分環節責任部門存在輔責效應，這些環節就成為業務流的瓶頸，進而影響其下游環節及業務流整體效率與效果，就像一條河流最窄的地方決定著河流的流量。比如銷售部門往往一門心思在銷售工作上，對銷售預測工作不重視，執行得很被動，而銷售預測工作的低水平又會影響計劃工作的質量，進而影響整體供應鏈的供需匹配計劃。很多企業認證與考察供應商時，生產質量部門以近似幫忙的輔助職責方式參與，往往出工不出力，或者出力不出心，從而影響公司對供應商質量管理能力的掌控。研發人員在產品設計過程中，主要關注樣品先開發出來、關注開發環節的效率，而對設計過程中選型的物料的可采購性不重視，對產品工藝是否適于未來在車間進行大批量生產不重視，這種輔責效應就會對未來產品量產的整體效率與效果造成很大的負面效應。

對于輔責效應這種客觀存在的、具有普遍性的現象，企業領導者特別是企業老板往往認知不深，只是簡單歸因于具體執行人員的責任心與工作態度問題、格局問題，并沒有做更深層次的思考。除了從管理知識角度解釋這種情況，更重要的原因是不容易轉變角色立場，以老板的格局與責任心一廂情愿憑空苛求員工的格局與責任心是徒勞無益的。

輔責效應產生的原因大致可分為如下幾個方面：

一是機制性的責權利閉環問題。也就是說，輔助責任是否會影響到相關人員的真實利益，如果只是幫忙性質去做，做好做壞都還說得過去，那么只能寄希望于當事人自身的覺悟了。比如常見的生產品質部人員“幫”采購的忙去考察供應商，如果日后發現供應商質量管理能力十分不堪，那么能否追責？誰去考察的供應商？承擔什么樣的責任？我要告訴大家，現實中這么做的企業很少。

事實上，機制性的責權利閉環問題，也不能理解為簡單的績效考核，這個閉環的意思包括但不限于KPI考核。對管理而言，KPI考核只是狹義上的績效考核，廣義的績效考核還包括各層管理者的現場性反饋行為等。值得一提的是，很多企業正是死板、粗糙地實施TOP績效考核模式，所謂抓大放小，結果導致KPI指標之外的輔助職責的輔責效應變得更劇烈，因為這種過度夸大部分職責的偏頗做法，一定意義上誘導人們對輔助性職責投入更少的時間和精力。

二是自我認知問題，即各部門對自己職責重要性的真實認知，人們對那些符合自己認知的職責的主動性在無外力干涉情況下都是很高的，比如即使沒有嚴格的考核，一個正常的銷售人員也會天然地認為把東西賣出去是自己必須要做的。相反，對于那些不符合自己真實認知的職責，比如銷售人員對于為計劃部門提供及時、規范、用心的銷售預測這項次要職責，執行起來的主動性要弱得多。所以，通過各種手段改變相關部門對其各項次要職責的內在認同感對于消除輔責效應意義重大。

三是人治色彩越濃的企業，輔責效應就會越明顯。其實就是魚擁效應更容易讓員工減少對那些看起來“不重要、不緊急”工作的投入，領導者或管理者的精力是有限的，如果沒有常規機制保障，很難想象他們能夠兼顧所有方面。所以，不斷推進企業運作的制度化、流程化，有助于減少輔責效應。

四是不貼人性的分工細節問題。也就是對業務中那些處于輔助性、配合性位置的部門的要求過高，需要他們付出更多，并降低他們的體驗才能使他們滿足要求，這種看似細節的問題，事實上對于降低他們對輔責的投入意愿影響很大。邁克爾·哈默在其代表作《企業再造》中列舉的第一個案例中，一家航空公司空港A的一架飛機壞了，需要空港B的技術人員過來幫忙維修，空港B的經理為了節省技術人員100美元的住宿費，讓技術人員第二天早上才乘飛機去空港A，這導致空港A的那架飛機的維修時間推遲了半天時間，而一架飛機浪費半天的代價是幾十萬元的損失。除了批評空港B經理的格局低、責任心差，更應該注意到，該航空公司的制度安排，即讓處于“幫忙”角色的空港B自負差旅預算是個不貼人性的規則。為了更好地理解這個問題，要從核心利益的角度去解釋，所謂主責部門，就是同樣一件事情關系這個部門的核心利益；所謂輔責部門，就是同樣一件事情并不關系這個部門的核心利益。如同空港A的飛機多閑置半天，涉及空港A的核心利益，但并不涉及空港B的核心利益。為避免這種情況，就要在制度安排時，盡量讓關系其核心利益的部門多承擔一些，盡量讓未涉及其核心利益的部門少承擔一些。比如在采購介入研發干預材料選型時，在操作細節上，要讓采購承擔多一些、更主動一些，因為這件事對采購部門的核心利益影響更大。“人心惟危，道心惟微”，掌握人性至精微處，小節定成敗。

七、職責漂移效應

職責漂移效應指部門職責在業務運作中自發地日漸偏離最初設定的職責范圍的現象。職責漂移現象的關鍵特征是相關部門名義職責與事實性潛職責出現分離。導致職責漂移的主要原因有兩個：一是最初設計不合理，在實際業務運作中部門職責逐步回歸到其力所能及的狀態；二是跨部門博弈與上下層博弈交叉，最終部門間形成此消彼長的實際職責調整。在供應鏈組織中，職責漂移效應是常見的，比如當計劃部門和制造部門配合狀態不好時，制造部門就會自發建立起事實上的計劃職責；當倉庫與制造部門配合情況不好時，制造部門就可能在產線上建立起另外的小倉庫；當生產過程中的質量異常總是不能順利達成共識時，通過博急效應，銷售跟單員就有可能在事實上成為質量異常問題的OWNER。

職責漂移效應事實上是組織機體的一種自我調整、自我適應現象，有好的一面，也有壞的一面。好的一面體現了組織自我修復能力；壞的一面是這種自我調整未必有助于組織效率、效能的提高，更多情況是一種非良性的納什均衡現象。一般而言，在一個小規模企業里面，職責漂移效應呈現的正面作用會多一些；而在一個具有一定規模的企業里面，職責漂移現象的負面作用會更多一些，因為這其實意味著一種相對于企業既定運作架構與模式的失控，它是反頂層設計的、反體系化設計的，最終會導致責權利失衡的情況，害莫大焉。

總體而言，企業應該控制職責漂移效應，隨時監測職責漂移現象的產生，想辦法從運作機制、部門能力發展等角度結構化地、有前瞻性地解決導致職責漂移現象產生的現實問題。比如當計劃部門與制造部門協同不好時，正確的途徑是優化兩個部門的互動機制、提升計劃人員工作能力、改善計劃人員工作方式與方法，而非由制造部門自己另外再做一個計劃。當車間經常不能按時順利從倉庫領料時，應該對車間與倉庫的協同節奏、協同方式進行對頻性調整，而非由車間干脆每次領料時多領出許多，在車間建立一個小倉庫，以減少物料不能及時上線對生產的沖擊。