1.1 “技術導向”與“知識資本化”

在企業界，華為被視作為中國企業實施自主創新及全球化運營的經典之作。經過多年的發展，華為已經成長為一家跨國巨頭。據華為公布的數據顯示，目前華為的業務范圍已經擴展至世界范圍內的170多個國家和地區，擁有員工總數超過17萬人，2017年華為總營收高達1022億美元（約合6559億人民幣），為全球超過23億人提供服務。

華為在通信設備領域面臨著諸多具有強大影響力的國際巨頭，比如，思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等，這對華為在海外市場的快速崛起形成了巨大阻力。華為業務覆蓋寬帶、IP、移動通信、光網絡、硬件設備及電信增值業務等，在這些領域內都存在著跨國巨頭與之競爭。但華為憑借著自身積累的優秀人才及鼓勵創新的企業文化，在這些領域積累了大量的專利與知識產權，能夠為客戶提供一站式通信服務解決方案。

作為華為創始人的任正非，被海內外諸多企業家給予了高度評價，其對華為采取的運營管理策略被很多企業爭相效仿。在全球化運營方面，任正非所開創的“華為模式”不僅是國內企業學習的重點，也被許多國際市場中的競爭對手重點研究。

◆堅持技術導向

任正非于1987年和朋友一起成立華為公司，當時的華為僅是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。隨著公司發展規模不斷擴大，任正非發現這種簡單地貿易模式缺乏足夠的市場競爭力，無法有效應對競爭對手的同質化競爭。于是，華為開始將自身的資源集中到技術研發與創新環節中來。

對于諸多企業所采用的“市場換技術”模式，任正非相當排斥。他表示：“很多海外企業進入中國市場就是為了獲取更多的利潤，不可能將核心技術提供給中國企業，而是想讓我們一味地購買他們的核心零部件及已經被淘汰的技術，最后不但市場被國外企業搶走了，而且我們也沒有掌握真正的核心技術。”

1992年，華為研發出了第一臺小型交換機，兩年后又研發出了C&C08大型萬門程控交換機，并通過首屆中國國際電信設備展覽會有效提升了華為品牌的市場影響力。這使得華為該年度總營收突破了億元大關。

20世紀90年代國內電信產業進入快速發展階段，政府部門在電信基礎設施建設方面投入了大量資源，從而極大地推動了該產業的進一步發展。

在與海外品牌商在國內市場展開激烈廝殺的過程中，華為運用了“農村包圍城市”策略，即在國內的每一個省都建立分支機構與工程服務體系，為每一個市、縣都配置了客戶經理，從而能夠和中國通信市場中的各個運營商的所有部門實現無縫對接。一批批經過培訓的華為市場人員與技術人員活躍在國內的各個城市中，使華為品牌迅速在國內市場建立了強大影響力。

1995年，華為研發的C&C08程控交換機進入市場化階段，憑借著華為積累的品牌優勢及國家對于本土企業的扶持，華為成為中國農村通信市場主流設備生產及服務商，年度銷售額達到了14億元，員工數量達到1800人。到了1989年時，華為年度交易額達到89億元。此時，華為的核心產品已經覆蓋了中國所有經濟發展良好的省份及城市。

華為生產的傳統交換機產品打敗了西門子及朗訊，在國內市場中占比22%，僅次于上海貝爾；而在國內智能網及接入服務器市場，華為的市場份額均達到30%以上；光網絡產品在國內市場占比10%；接入網產品則在中國市場占據的市場份額超過了一半以上；1998年下半年，華為全套GSM設備完成了國家信息產業部的第二階段測試，由此吹響了華為向移動通信領域進軍的號角。

◆堅持“知識資本化”原則

為了提升自身的核心競爭力，華為每年都要招聘大量的應屆畢業生。經過嚴格的篩選及培訓后，這些大學生為華為注入了新鮮血液。據公布的數據顯示，1998年華為員工平均年齡僅有27歲，其中有95%以上的員工擁有本科學歷，70%的員工擁有碩士學習，早在1996年，華為就建立了博士后流動站。

華為奉行“知識資本化”原則，與財務資本增值相比，華為更加注重人力資本增值。為了激發員工的活力及創造力，華為建立一套完善的激勵制度。根據員工的能力、職位、績效、責任等指標，華為內部的各級人力資源委員會對員工進行綜合考察，考察結果直接與員工被分配的股權額度掛鉤。員工可以通過MBO、期權、虛擬受限股等方式持有華為一定比例的股權。

和國內諸多企業家一樣，任正非個人的價值觀及思維模式對華為產生了深遠影響。作為一名退伍兵，任正非有著極強地使命感與責任感，在成立華為后不久，任正非就提出要將華為打造成為一家全球頂級通信設備制造商。