1.2 《華為基本法》：確立華為管理架構

1998年時，華為已經發展成為中國最大的通信設備制造商，雖然企業取得了快速發展，但任正非并沒有因此而有所松懈，反而在大會中向員工強調：“企業規模的快速膨脹與發展是一種巨大的危機與壓力。”任正非時刻提醒員工要牢記華為要發展成為一家世界級企業的戰略目標，他表示，雖然華為在一些技術方面取得了突破，但這還遠無法與國際巨頭相抗衡，甚至在中國市場也存在著巨大的潛在危機。

任正非十分重視學習國際領先企業的管理經驗，從1992年開始，任正非多次率領管理團隊前往美國、日本、歐洲等國家的跨國公司進行參觀學習，尤其是在同行業的德國西門子、法國阿爾卡特公司中，任正非感受到了華為與它們之間的巨大差距。1997年，任正非參觀了IBM、惠普、休斯飛機公司、貝爾實驗室后，為華為制定了一系列改革方案。

這些改造為華為的全球化戰略落地打下了堅實的基礎。而且任正非對華為實施的這些改造并非是封閉的或者是中國式的，而是一種開放性的、基于全球視野的整合世界優質資源助力華為不斷成長的發展策略。

顯然，對組織內部進行改造在企業的改革中扮演著十分關鍵的角色，內部改造是一個相當復雜的事情，它需要涉及到整個企業的各個方面。任正非對華為管理層表示：“要將生命是作為一種精神與靈魂，并將其注入到管理之中，沒有這種認識的管理者最終都要被淘汰。”

◆《華為基本法》的誕生始末

在華為集團建立起自己的企業精神以后，為了強化企業精神的指導作用，并進一步形成自己的企業綱領，《華為基本法》應運而生。在它沒有頒布之前，即便是任正非自己對于為的文化、理念以及精神也未進行全面的總結。因此，任正非本人事先也沒有確定要頒布的《華為基本法》應該包括什么內容，只是相信華為需要這樣一部綱領性文件。

這個構想最初是讓總裁辦去整理的，總裁辦就直接將之前的重要文件，例如企業的各項制度，整理到一起又添加了一份封皮。當總裁辦將這樣的《華為基本法》拿給任正非的時候，任正非認為這不是他理想中的基本法。總裁辦的人員就問他設想的基本法到底是什么樣子的。任正非答道，他也不知道應該是什么樣子的，否則就自己動手做了。

這時候，中國人民大學的彭劍鋒、吳春波等幾位教授正在研究華為市場的相關課題，任正非便寄希望于此。于是，任正非與這些企業管理學界權威研究人員進行了深度交流與溝通。并專門立項創建華為基本法。最后華為基本法終于問世，它立足于華為自身的發展角度，解決了以下問題：一方面，華為成功的原因有哪些？第二，促使華為成功的主要因素有什么？第三，華為要繼續向前發展還需完善哪些方面的能力？所涉及的這些問題，不經意間就契合了德魯克對于企業發展的理論認識，該理論主要包括如下三方面：企業的定位，企業的發展歷程，以及企業今后的發展方向。

然而，華為文化的形成早在第二次創業之前就開始了，其在最初創業的時候就已經形成了良好的文化底蘊。只是在二次創業的過程中，將這種底蘊正式提升成為了企業文化。

基本法起草組專家成員和任正非進行了深度的交流，加上對華為各層員工的訪查，最終得出華為企業文化的主要內容，例如高產值，創新原則等。根據得出的綜合結論，結合實際發展需求，最終形成了華為獨有的企業文化，也滿足了任正非的要求：整合促進企業發展的重要因素，系統化處理，讓這些成為未來企業發展的力量。

《華為公司基本法》從最初起草到完善，經歷了兩年多的時間，在這個過程中還進行了多次修改，最終于1998年面世。該《基本法》包括六大模塊：由核心價值觀、價值分配等組成的企業宗旨，由組織結構、組織原則等組成的基本組織政策，由研發、生產、財務管理等組成的基本經營政策，由全面預算、危機控制、項目管理、質量監管等組成的基本控制政策，由員工考核、規章制度等組成的基本人力資源政策，以及接班人與基本法修改方案。該《基本法》的表述方式借鑒了法律條文的編纂形式。

◆《華為基本法》：確立華為管理架構

《華為基本法》對于華為集團的奮斗目標和價值觀給出了明確且詳細的指示。例如，華為的目標是創造滿足用戶需求的電子產品和服務，并且通過不懈的努力與奮斗，使自己達到世界先進水平；另外，華為重視員工的地位，為公司奉獻的員工一定會獲得滿意的回報；華為公司敢于承擔自己的責任，為整個國家的發展做出貢獻；企業在注重規模壯大的同時，還要注重質的提高。

《華為基本法》充分體現了華為所有員工的心聲，是華為人奮斗目標、精神動力的文字化表達。正是因為這樣的奮進與遠大目標才使得華為聚集了一大批有才華有志向的社會精英。

《華為基本法》系統地整理了華為的企業文化，在繼承優良傳統的同時，規范了員工的行為。華為基本法的出現使得華為人能夠更加奮力工作，既能夠自由發揮，又不會做出違規行為。《華為基本法》的出現是國內企業對于未來發展進行系統性規劃的先例；是我國企業現代化探索中最具典型、內容最全面的企業文化章程之一，可作為中國企業改革發展的優秀典范，為其他企業的文件制定提供有益啟示。

任正非在員工會議中多次強調傳承企業價值觀的重要性，他指出：“一個企業如何才能基業長青，這是每一個企業管理者都在思考的問題。我們需要明白什么是驅動華為不斷向前發展的核心驅動力，又如何保證這一核心驅動力能夠長期穩定運行，并可以根據市場環境的變化做出相應的調整。這一核心驅動力便是來源于企業價值觀，企業價值觀需要在華為組織內部一代代的傳承，而且要在傳承過程中對其進行不斷優化完善。”

在《華為的紅旗到底能打多久》演講中，任正非表示，我們要逐漸擺脫自身對資金、人才及技術的依賴，使華為從必然王國走向自由王國，并建立起科學完善的管理制度。當一家企業對資金、人才及技術存在著較高的依賴時，其發展思維受到明確的限制，價值評估及價值分配制度并不合理。而管理就是使華為能夠擺脫對這三種因素的依賴，從必然王國走向自由王國的關鍵所在。

《華為基本法》的一個重要目標就是借助于管理打造一個平臺，使資金、人才及技術都能得到最大程度地發揮。和諸多國內制造商熱衷于追求規模效益所不同的是，任正非認為大規模并不能自動降低成本，低成本更多的是來源于高效的管理。

任正非在《我們向美國人學習什么》中表示，企業規模過小就會喪失市場競爭力，而規模擴大后如果缺乏有效管理，就會出現組織結構臃腫、人浮于事的“大企業病”。管理是企業內部因素，企業自身可通過一定的調整對其進行優化，而規模小則面臨諸多外部因素，不是通過調整就一定能夠解決的問題。所以，華為必須提升管理服務，才能掌握發展的主動權。

任正非希望華為在未來的發展過程中能夠擺脫對資金、人才及技術三大要素的依賴，而且不過度追求低成本制造，將華為打造成為一個擁有較強生命力的商業機構，從而發展成為一家世界級巨頭。

《華為基本法》的實施，為華為確定了管理基本架構，任正非在對其進行不斷完善的同時，更充分借鑒海內外優秀企業的管理方式及管理經驗，推動著華為不斷向前發展。

任正非強調管理者不能在管理思維上因循守舊，要積極學習國際領先企業先進的管理經驗，要以開放的心態去融合西方先進的管理方式及管理手段，實施管理創新。

對于IBM公司的管理方式，任正非給予了高度評價，在和管理層進行交流時，他經常會引用20世紀90年代帶領IBM走出發展困境的郭士納所采用的一系列管理手段。任正非表示：“IBM作為一家有著上百年歷史的國際巨頭，它如今的管理模式已經相當成熟，對于IBM指出的華為內部的管理問題我們要予以高度重視。”

早在1998年，華為就將IBM作為自己邁入全球化巨頭之列的標桿及戰略合作伙伴。在任正非領導下，華為核心業務從電信設備生產轉型成為電信整體服務方案供應商及服務商，從而使華為豐富的產品線得到最大程度上地發揮。而且這也能夠更加快速而高效地學習IBM轉型過程實施的一系列管理改革。

華為邀請了50位IBM管理咨詢顧問對華為的管理改革進行有效指導，投入數億元對內部管理及業務流程進行了優化完善。此外，華為還專門成立了一個數百人組成的管理工程部，從而可以讓IBM管理咨詢顧問的能力得到充分發揮。