回歸管理本源：答《哈佛商業評論》（中文版）的五個追問

第一個問題，管理是什么？

我認為管理解決以下兩個問題：第一，讓一些人在一起共同去做一件事情。第二，怎么能夠讓大家在做這件事情的時候都可以發揮作用，并且擁有價值的創造。

這也是《哈佛商業評論》（中文版）采訪我問到“管理是什么”時，我給出的答案。

讓一些人在一起共同去做一件事情，而且怎么能夠讓大家在做這件事情的時候，都能夠發揮作用，并且擁有價值的創造，這就是管理。

第二個問題，管理中最大的困難是什么？

對于中國的企業管理者而言，我認為管理中最大的困難是這三點：第一，能不能上下同欲；第二，能不能讓大家體會到在做這件事情過程中真正有價值貢獻；第三，能不能讓每一個人與共同目標組合在一起。

第三個問題，經典管理理論是否已經過時？

這是管理學界和商界常常討論的一個話題。我要與讀者分享的是：如果我們理解效率不再來源于分工，而來源于協同，大家就有自己的答案。過去100年，整個組織管理理論都是回答管理如何控制的問題，都是回答我們怎么通過管控取得效率。互聯網技術、智能化技術、數字化技術，讓我們的確遇到了很多之前并未碰到過的管理問題。我想請大家理解，更重要的事情就是我們的管理已經沒法通過管控去獲得增長、效率和創造，我們必須有能力去做協同、做賦能。因此，在這個巨變時代，對于管理的理論研究者、管理的實踐者就有機會做新的創造，這對我們來說是一個巨大的機會，我們確實需要找到一些新的方案來解決新的問題。

第四個問題，優秀管理者的必要條件是什么？

我認為優秀的管理者有四個必要條件：

第一，要更加開放；

第二，要有更大的包容心；

第三，要有深度學習的能力；

第四，能不能真正地讓大家做價值的創造。

第五個問題，管理者対什么要特別關注增量知識的獲取？

我認為知識將是最重要的管理要素和生產力要素，而且增量知識將變得更加重要。要想擁有增量知識，唯有終身學習。終身學習要有三個能力：基本學習能力、過程學習能力和綜合應用能力。

通過終身學習，不斷獲取增量知識，對大家的幫助在以下四個方面。

第一，通過學習，你擁有洞見的能力。

第二，你可以駕馭變化。

第三，你具有說服力。

第四，幫你擁有定力。

定義文化：從德魯克、沙因、約翰·科特到第五項修煉

一、德魯克：打造經營理論

彼得·德魯克在其著作《巨變時代的管理》一書中，認為經營理論有三部分：

第一，有關組織環境的假設；

第二，有關組織特殊使命的假設；

第三，有關完成組織使命所需的核心能力的假設。

什么是有效的經營理論呢？德魯克先生提出四點論述：

（1）有關環境、使命和核心能力的假設，必須符合實際情況。

（2）在三個領域中的假設必須相互適應。

（3）經營理論必須被整個組織知道和理解，形成組織文化。

（4）經營理論必須不斷接受檢驗。

最后，組織必須重新思考已失效的理論，確保其與環境匹配，組織的新使命和新核心能力也得跟上時代變遷的步伐。

二、沙因：文化的層次

沙因在其所著的《組織文化與領導》一書中，澄清了組織文化定義的爭議。

1.人為飾物

2.外顯價値觀

3.基本假定

在分析文化時，我們必須體認到一點：人為飾物容易被察覺到，卻很難由此解讀文化；外顯價值觀可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罷了！因此，唯有嘗試深入一個群體所共享的基本假定層次，并且必須了解此基本假定的學習形成歷程，才能了解該群體的文化。

三、河野豐弘：企業文化的要素

河野豐弘在其所著的《改造企業文化：如何使企業展現活力》一書中，提出了企業文化的構成要素。

1.成員的價值觀

2.情報收集的取向

3.構想是否自發性地產生

4.從評價到實行的過程

5.上下成員的互助關系

6.對組織的忠誠度

7.動機的形態

四、約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特：企業文化與經營業績

約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中，總結了20年的研究，得出以下結論。

企業文化對企業長期經營業績增長有著重大的作用。

企業文化在10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

對企業長期經營業績存在負面作用的企業文化并不罕見。

企業文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。

五、格里·約翰遜與凱萬·斯科爾斯：戰略與文化

格里·約翰遜與凱萬·斯科爾斯在《公司戰略教程》中提出文化網的概念，并將其作為在組織內保護和維護公共持有的核心信仰和假定的說明。

六、約翰·科特：企業文化類型與人力資源管理

科特將企業文化分為以下三種類型：1.強力型企業文化。2.策略合理型企業文化。3.靈活適應型企業文化。

代爾將人力資源管理策略分為三類：利誘策略、投資策略、參與策略。人力資源策略與企業文化有著密切的關系，企業文化是人力資源策略選擇的重要因素之一。

七、彼得·圣吉：第五項修煉

彼得·圣吉發表了一本引起廣泛關注的書《第五項修煉》，在這本書中他自稱要為人類找出一條全新之路，即建立學習型組織的五項修煉。

1.自我超越

2.改善心智鮭

3.建立共同愿景

4.團隊學習

5.系統思考

學習是一個終身的過程。你永遠不能說“我們已經是一個學習型的組織了”，學習越多，越察覺到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷地學習，以求精進。

底層邏輯變了，一切都要變

一、沿著舊地圖，一定找不到新大陸

1.變就是機會

六年前，我們說的最多的一個詞就是“變”。可到三年前，我們會講另外一個詞“不確定性”。

“不確定性”跟“變”差異到底在哪里？就在三個方面。它變得更復雜，更多維，更不可預測。

2.做任何商業活動都要加“時間軸”

“數字化生存”最大的可能是什么？它到底調整了什么東西？其實有兩個。

第一，技術。

第二，速度。

這樣的變化導致了今天在做任何商業活動時，都要加“時間軸”。

3.三個周期縮短

為什么“時間軸”一定要加進去？因為三樣東西以不可思議的速度在縮短。

第一，企業的壽命。

第二，產品的生命周期。

第三，爭奪用戶的時間窗口。

4.底層邏輯正在改變

這些都在以前所未有的速度在縮短。這使我們要清楚地知道一件事情，今天任何行業和任何產業之間都出現了“斷點”，就是工業化和數字化之間有一個斷點。也正因它是非連續的，所以我們會看到一個非常有意思的現象，今天大部分商業的底層邏輯是變的。

二、底層邏輯變了，一切都要變

也正是底層邏輯的改變，讓價值創造和價值獲取的方式變了。

1.新零售的三要素

第一，物流。第二，體驗。第三，方便。

2.創造方式和獲取方式全變了

這指什么？就是你的創造方式和獲取方式全變了。我希望大家理解你所在的領域和行業重新定義的是什么？這四個要素全變了。

3.核心競爭力就是陷阱

我們今天管理中遇到的最大的挑戰，就是你原有的核心競爭力對你是個陷阱。

4.組織正在變化

組織當中最大的管理挑戰不僅僅是績效，不僅僅是目標的實現，而是你要駕馭不確定性，這是非常大的一個挑戰。

5.員工要有持續的創造力

如果我們要駕馭不確定性，核心也很簡單，就是你的員工都能有持續的創造力。

6.沒有年輕人，你的企業就失去了未來

怎么保證組織成員有創造力？很重要的就是你能不能讓組織變得有柔性。

大家記住，你沒有年輕人的時候，你的企業就失去了未來。單從這個方面講，你一定要保證年輕人和員工能夠真正在企業里持續發展。

三、協同效率決定企業的競爭力

對于企業的競爭來講，最大的議題是什么？我認為是人力資源與企業戰略之間的協同效率，也就是你的事情是不是有人去做，創新的東西是不是有人能幫你實現？你的夢想是不是有人愿意追隨并把它變成商業模式，這就是人力資源跟企業戰略之間的協同效率，其實是最關鍵的。

四、答案變了，領導者要適應新角色

1.組織管理的三個根本性改變

第一，效率來自協同而非分工。

第二，激勵價值創造而非考核績效。

第三，新文化。

2.領導者的新角色

這三個根本性的改變就會使得我們一定要做兩件事情：

第一，激活個體。

第二，激活組織。

3.德魯克和愛因斯坦的啟發

我們在今天要解決兩個問題。第一，個體。現在的確是一個英雄輩出的時代，很多年輕人實際上非常強大。第二，一定要集合智慧，我們要讓更多的人在一個更強的組織當中發揮作用，才可以應對不確定性和擁有美好的未來。

管理整體論及七大原理

企業是個整體，這是一個最真實的事實，我們需要回歸這個真實之中。因此，我認為管理需要回歸“整體論”上，按照“企業是一個整體”的視角去理解企業的經營與管理，盡可能地讓我們貼近企業的真實情形。下面我以原理的形式將得出的一些主要結論羅列出來，這些結論必須被看作一個整體。提出“管理整體論”，是希望通過這些判斷，能夠建立一個“整體觀”，對形成管理者真實而準確地反映現實情況的框架有所裨益。

原理一：經營者的信仰就是創造顧客價值

對企業的定義及理解，必須從顧客端開始，而不是從企業端開始，這是所有管理實踐明確證明的結論。真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的戰略目標，也不是發展戰略和運營管理的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量。

原理二：顧客在哪里，組織的邊界就在哪里

規模、角色清晰、專門化和控制是20世紀導致企業成功的幾個關鍵因素，企業外部邊界越大，規模經濟的優勢越明顯，其效益就越好。為了有效地應對外部環境的變化，企業組織邊界必須相應地做出調整與突破，企業間的邊界變得越來越模糊。

如果按照企業與顧客是一體的視角來看這些變化，答案是顯而易見的：組織邊界只在那個地方。即你的顧客在哪里，你的邊界就在哪里。

原理三：成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲

成本是衡量企業管理水平的關鍵元素，成本能力是實現企業經營績效的基礎保障，令成本備受關注。

如何正確認識成本？首先一定要認識到，成本是商品價值的完整組成部分，成本在本質上是一種價值的犧牲。唯有這樣去理解和行動，成本的效能才會被釋放出來，因為成本本身就是商品整體價值的構成部分。

原理四：人與組織融為一體，管理的核心價值是激活人

如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰。大多數情況下，管理無效的原因是沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。

在管理工作中，核心是要圍繞兩個去做：一個是“工作目標”，一個是“人的價值”。管理者要關注工作目標，更不要忽略掉“人的價值”，唯有做好這兩件事，管理工作本質才會呈現出來。

原理五：影響組織績效的因素由內部轉向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心

今天，影響組織績效的因素已經由內部轉到外部，組織績效不再是由組織自身決定，而是由組織外部的因素決定，而決定組織績效的外部因素被稱為“組織環境”。

組織環境具有不可預測性、多維性、開放復雜性，被稱為“不確定性”。因為組織環境影響組織績效，所以組織如何在不確定性中尋求一個發展空間則成為組織管理工作的內容。

原理六：從個體價值到集合智慧，管理者要將業務與人類的基本理想相聯系

組織的有效性總是讓我對組織的能效懷有敬畏之心，在組織與個體之間價值互動之中，一方面個體價值崛起，個體更加自主與自由；另一方面為應對不確定性，個體需要借助于組織平臺才能釋放自己的價值，集合智慧的平臺會更具有駕馭不確定性的能力。從個體價值到集合智慧，是激活組織的選擇，也是人類持續保持創造力從而實現人類基本理想的基礎。

原理七：效率來源于協同而非分工，組織管理從“分”轉向“合”

一直以來，如何提高管理效率是組織管理最為挑戰的一個話題，分工使得勞動效率最大化得以實現；分權則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調動了個體，讓個人效率最大化。而今天，組織需要解決的是整體效率，既有組織內部的，又有組織間與組織外部的。分工、分權和分利只是解決了組織內部的效率，而組織績效已經由內部轉向外部。所以，整體效率也更大程度地轉向了組織間和組織外部，組織間和組織外部的效率則需要依靠協同，依靠于信息交換與共享。

數字時代的戰略：從競爭邏輯到共生邏輯

一、向下看：更新認知框架

“戰略認知框架”的轉換是一輪數字化大潮底層的根本支撐。

數字時代的戰略認知框架從根本上是與工業時代不同的。在工業化時代，行業和資源的邊界相對清晰，企業在一個條塊分明的空間尋求立足點，遵循的是“競爭邏輯”。

走到數字化時代，采用“共生邏輯”其實可以活得更好。共生邏輯將企業、客戶、同儕、其他產業的伙伴等視作同一個生態系統中的參與者，通過彼此滋養、相互促進推動生態的繁榮。

二、向內看：理解認知框架

從“競爭邏輯”到“共生邏輯”，究竟什么發生了改變？這就需要我們“向內看”，展開兩套邏輯內部的維度，理解其聯系與差異。

比較這兩個不同的戰略認知框架，可以發現兩者的出發點是完全不同的。

基于“競爭邏輯”的認知框架是站在企業的立場。在整個系統中，企業居于中心的位置。

而基于“共生邏輯”的認知框架則是站在客戶的立場。在這個系統中，客戶走到了中央的位置，成為了企業關注的核心。

三、向前看：應用認知框架

如何從競爭邏輯到共生邏輯？應用我們所介紹的認知框架，沿著“可做”“能做”“想做”這三個維度進行突破，實現“跨界、連接、賦新”的組合，就是向數字化戰略邁出了堅實的步伐。

當然，在不同情況下，會產生不同的組合。

1.連接器

第一種組合是同時在“跨界”和“連接”上尋求突破，但并不賦予行業新的意義或定義新的價值主張。

2.重構者

第二種組合是同時在“賦新”和“連接”上突破，但不跨越行業本身，是在已有的界線內重構。

3.顛覆者

第三種組合是同時在“賦新”和“跨界”上突破，但不連接原有系統之外的其他資源或要素。

4.新物種

第四種組合是同時在“賦新”“跨界”和“連接”這三個維度上進行突破。它重新定義了客戶的需求，重新定義了產業，也重新定義自身的資源能力邊界。

四、結語：探尋可持續的數字化戰略

探尋可持續的數字化戰略，要求我們摒棄“一勞永逸”的靜態思維，而是要在認知框架各個維度的不斷突破中，尋找動態的均衡。在新的情境下，客戶的需求以前所未有的速度變化著，技術的突破也賦予企業不斷連接跨界資源、嘗試新商業模式的機會。這意味著：不同于工業化時代，數字化時代的戰略需要在迭代中不斷自我更新。