正在扭曲的價值和生意模式

一、資本因素的大規模介入扭曲了初創企業的生意模式

資本因素的大量介入扭曲了哪些生意模式呢？首先，那些沒有利潤、現金流嚴重失衡的初創公司卻成了獨角獸，成為VC、PE追捧和多輪融資的對象，從而其價值也隨著多輪融資的估值越來越高。其次，初創企業的生存法則正在被改寫，傳統的生意模式正在受到質疑。

二、什么是價值？

什么是價值？按照莫迪里亞尼和米勒的經典定義，價值是未來各期現金流的貼現。

價值概念被定量化地確立起來后，現代金融學普遍認可的假設是，公司以價值最大化為首要財務目標，而公司價值的最大化就是股東價值的最大化。公司價值取決于三個因素：第一個是長期增長，第二個是投入資本回報率，第三個是資本成本。

三、企業關鍵價值因素公式：增長、投入資本回報率、資本成本

如果把企業假設成為一個可以永續存在的實體，它的價值模型可以用無窮等比級數的求和公式簡練地表達，在此基礎上可以推導出關鍵價值因素公式。通過價值驅動因素的分析，這些驅動價值的因素在這個公式里也可以明確顯現出來。

第一是增長。

第二是投入資本回報率。

第三就是資本成本。

第四是投資率。

四、互聯網加充裕的資本加資本市場，正在扭曲初創企業的生意模式和價值

首先，風險資本過度追逐基于互聯網的初創企業。

其次，免費成為流行的創業生意模式。

再次，增長取代了投入資本回報率，取代了資本成本，幾乎成為決定價值的唯一因素。

最后，互聯網導致經營目標的短期化，“厚積薄發”在今天被當作愚不可及。

五、質量是增長的基礎，誠信是品牌的實質

價值被扭曲的另一個典型特征就是質量意識被淡化，靠低價而不是靠優質的生意模式被奉若神明。國家已經明確把“質量”提到了經濟發展的新高度，中國經濟再往前走的話，如果沒有高質量、沒有品牌是走不出去的。

六、虛擬經濟沖擊實體經濟，泡沫一戳就破

近些年，虛擬經濟沖擊實體經濟，產業的重心從生產偏向流通。但是，前幾年許多實體企業進入金融行業、房地產業，其實房地產也是靠金融支撐的。由此我們看到，非理性取代了理性。“大躍進”時期的那句俗話，“人有多大膽，地有多大產”，在今天某些領域，特別是基于互聯網的領域里反而大行其道。

七、脫離了利潤和現金流的價值，就像一個幽靈在創業領域中游蕩

存款的大量增加，一直處于較高的水平，其中很大的部分就是企業債。但為什么把債務存起來？因為錢來得容易，而且成本低。這些資本很多流入了房地產、金融業，包括VC、PE在金融上操作的資金來源。這是導致企業估值不斷被推高的重要供給來源。然而，脫離了利潤和現金流的價值，就像一個幽靈在創業領域中游蕩，這個泡沫遲早要被戳破。

八、資本市場扭曲了企業價值

為什么說現在的資本市場扭曲了企業價值？如果資本市場投機盛行，我們就不得不對西方經濟學關于市場總是對的這一基礎假設提出疑問。我的觀點是，市場最終是對的，但經常是錯的。因為按照反饋控制理論，沒有估值的錯誤，沒有定價的偏離，就沒有市場調節，過度偏離和矯正都是市場機制作用的結果。

九、回歸價值本源的五條建議

第一，強調長期現金流是股東價值方法的本質。

第二，可持續增長最終靠的是厚積薄發。

第三，質量是增長的基礎，誠信是品牌的實質。

第四，專注是成長之本，多元化是成長之蕩。

第五，“錢可載舟，也可覆舟”。

新理論下的管理聯想

一、耗散結構理論告訴了我們什么

這個理論最早是普利高津提出來的，它實際上是解釋有序狀態和非平衡狀態的聯系，其基本問題是，到哪里尋找秩序的源頭。在普利高津看來，無序可以成為新秩序的源頭，他把這個新發現的系統稱為耗散結構，以說明它們自相矛盾的特性，耗散意味著損失，是能量逐漸衰減的過程，結構則表示實際的秩序。

二、量子理論能幫助人們更清楚地認識世界

量子理論認為，在量子世界里，關系不僅是有趣的，而且是關于現實的“全部內容”。惠特利進一步指出，“關系世界內涵豐富且復雜。應將關系作為一切的基礎。有了關系，我們就不再指望預測性，而是轉向潛在的可能性。”這句話的意義很大，我們往往通過預測性來確定未來會發生什么以及發生的概率，我們試圖把未來的可能性看清楚。而惠特利在這里強調。將關系作為一切的基礎，有了關系我們就不再指望預測性，而是轉向潛在的可能性，我們更關注甚至是無法預測的可能性，它可能在一定條件下變成現實。

三、無形的“場”的概念與組織價值觀

“場”已經成為解釋“超距作用”的一個非常有用的工具。“場”的理論告訴我們，“場”可以產生無形的影響，這一點有助于我們對組織生活中某些難以規范化的方面進行管理。

“場”的理論在組織和領導這個范疇，很適合來解釋文化的作用，包括使命、愿景、價值觀這些無形的東西的作用。

四、“薛定諤的貓”與觀察行為的兩面性

“薛定諤的貓”和“測不準”原理都是一類的問題，就是波和粒子的二重性。

這個理論在管理上有多大的解釋力呢？作者認為，我們在組織里工作或生活，與“薛定諤的貓”世界里很類似，貓就是員工，他們可能很有潛力，但他們的命運往往是由觀察行為決定的，而且無法改變。

那么，怎么在對下屬和員工的評價中盡量避免主觀性和片面性呢？惠特利給出的建議是：“因此，我們似乎可以得出這樣的結論：對于世界上的事物，如果參與的人越多，能獲得的信息就越多，我們也就也會因此而變得更有智慧。”

五、平衡與非平衡，穩定與不穩定對組織發展的意義

平衡是熱力學第二定律作用的結果，熱力學第二定律只適用于封閉系統。平衡不是生命系統的終極目標，因為生命系統是開放系統，它們要與環境共生存，它們不追求平衡，恰恰相反，開放系統維持著一種非平衡狀態。只有遠離平衡，開放系統才能夠變化和成長。開放系統是利用不平衡狀態而避免自身退化的。

惠特利接著講道：“自組織系統的另一個特征是長期穩定性。說它們是‘穩定’的，科學家指的是整個系統的穩定性。整個系統的穩定性是通過另外一個自相矛盾的過程實現的，若干局部的變化和不穩定性遍布整個系統。”穩定本身是由不穩定造成的一種宏觀現象。

中國管理學領域的道路探索

一、西方管理理論體系為什么不能解釋中國現象？

說西方這套理論確實解釋不了中國企業的這種成功模式，因為西方理論中沒有這么多機會主義的東西，又怎么能解釋機會主義的成功現象？因此，不依靠核心競爭力的提升和對客戶需求的洞察去取得成功，而是憑借機會主義的浪潮，通過在不完全競爭的市場上獲得這種成長的企業，我還不能稱其為成功。真正的國家實力的增長在于真正驅動全球競爭地位提升的核心技術。

二、中國式管理理論體系建構的探索

1.華為管理思想的經驗形態

我一直跟蹤研究華為，這幾年集中精力出了三本書：《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》《價值為綱：華為公司財經管理綱要》，從人力資源管理、業務管理、財經管理等方面入手解讀華為的管理。

2.華為經驗帶給中國管理的啟示：戰略意圖是企業發展的核心動力

以做產業領導者為目標，如果短期利益和長遠利益發生沖突，就要服從長遠利益。這樣的企業，正因為確立了這樣的戰略意圖，所以，首先，能夠牽引資源配置，資源配置的原則就是符不符合戰略目標的方向；其次，能夠激勵員工為企業做出貢獻，為企業做出貢獻就是要實現這個遠大的目標，實現人生的意義。

三、基于中國企業的成功實踐，探索中國管理學領域的第三條路

1.阿里與華為的管理對比：多元VS聚焦

阿里集團，板塊非常大，包括物流、文化、消費、平臺、支付、金融等等。

相比較而言，華為更加聚焦主業。華為專注于設備，而不去做服務。做服務會分散資源和資本在研發和制造方面的投入，為了在制造，也就是產品和技術上成為世界一流，就要限制在服務這個方向上的發展。

2.西方管理理論對多元化的解釋

另外，企業的多元化趨勢不光來自外部的誘惑，企業內部本身有一種多元化的沖動。

還有就是基于人性的原因，人都不愿意在分工的體系下做一小塊，在別人的指揮、管理、命令下做工作，而更愿意做雞頭。

3.華為管理理論體系的初步形成得益于學習并搞懂了西方的這套體系

華為的成功道路也不是光靠自己摸索的，也借鑒了西方的模式。以前，華為產品的開發和成功是具有偶然性的，學習并搞懂了西方的這套體系以后，華為就可以系統性地、可預見性地開發出大規模的商業成功的產品。

四、中西方管理實踐的共通之處把常識做到極致

對于中國企業的經營，現階段更需要回歸常識。我研究西方成功企業的結論是：樸素的思想造就杰出的企業，而不是杰出的思想造就杰出的企業。那些獲得巨大成功的企業，往往都是把常識做到了極致。

都江堰“六字訣”對公司戰略的重要啟示

一、“為客戶服務”為什么是華為公司存在的唯一理由

首先，客戶選擇華為的產品和服務只有一個理由，就是華為的產品和服務更好，更能滿足他們的需求。其次，如果客戶不購買華為的產品和服務，哪會有股東和員工的利益。再次，華為是一家員工持股的公司，員工和企業家都是股東，我們總不能將自己的利益置于客戶之上吧。最后，這一思想還涉及做生意的大道，就是通過利他來利己，越是能夠利他，就越是能夠利己。

二、“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”為什么是華為的核心價值觀

華為今天的核心價值觀，是積華為二十多年的實踐、積世界范圍大企業興衰的歷史經驗、積任總一生經歷的精辟總結，其深刻性、前瞻性，怎么評價都不過分。華為是一家高科技公司，但不管什么技術，不管它有多先進，只有滿足了客戶需求，才具有商業價值。

三、為什么公司要“為員工工作注入意義”

公司的核心價值觀強調長期艱苦奮斗，但華為員工為什么愿意艱苦奮斗？為什么愿意為公司做出奉獻？每個艱苦奮斗的員工都會給出自己的解釋。每個員工的解釋可能不一樣，但有一點是共同的，就是認為這種奮斗和奉獻是有意義的。人們不會為無意義的事情去奮斗和奉獻。

四、“走在西方公司走過的路上”的華為為什么沒有倒下？

首先，戰略、戰略，關鍵是略，沒有舍棄就沒有戰略。

其次，做大市場就是做門檻，沒有進入壁壘的產業市場不值得做。

再次，未來的重大商業機會蘊含在產業矛盾沖突的焦點上，在長期得不到很好解決的兩難困境上，在亦此亦彼的連續譜上。

最后，做產業領導者要做良性產業生態的建設者和維護者。